Qué hacen las asociaciones público-privadas exitosas

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A pesar de gastar 2,5 billones de dólares al año en carreteras, ferrocarriles, puertos, agua y otros proyectos de infraestructura pública, los países de todo el mundo siguen muy por debajo de lo que necesitan invertir, según una estimación. Por lo tanto, no sorprende que haya un interés renovado por los proyectos de asociación público-privada (P3), en los que las empresas complementen la inversión pública a cambio de obtener beneficios como peajes y tasas. La Casa Blanca, por ejemplo, sugiere utilizar inversiones privadas para financiar la mayor parte de los 1,5 billones de dólares propuestos en gastos de infraestructura en EE. UU.

Pero muchos proyectos de P3 se descarrilan. Por ejemplo, una Unión Europea reseña de los nueve proyectos de este tipo lanzados entre 2000 y 2014, siete se retrasaron y superaron el presupuesto. Un proyecto de autopista interestatal estadounidense cerca de Indianápolis era encontrado superar en un 51% el presupuesto y dos años después de la fecha de finalización propuesta. Estas dificultades, tan publicitadas, no solo convierten a los proyectos de la P3 en una molestia pública (o más), sino que también crean grandes obstáculos políticos que superar la próxima vez que un proyecto de infraestructura tan necesario requiera financiación externa.

Sin embargo, a pesar de estos fracasos, algunas iniciativas de P3 han tenido un gran éxito y ofrecen un tesoro de valiosas lecciones para gestionar cualquier proyecto grande en el que participen varias organizaciones, como las transformaciones digitales que implican a varias firmas de consultoría y formación, fusiones, integraciones, instalaciones de software empresarial, traslados de sedes corporativas, etc.

La sabiduría que se ha recibido en la dirección de la P3 es que los contratos férreos y una aplicación más estricta de los mismos aumentan las posibilidades de éxito. Sin embargo, durante los últimos tres años, hemos realizado entrevistas de investigación con 72 líderes de organizaciones que diseñan, crean, financian, ofrecen asesoramiento legal, gestionan proyectos y asesoran proyectos de P3 en Norteamérica. Numerosos entrevistados nos dijeron que centrarse en las condiciones contractuales suele hacer que los socios actúen más como adversarios que como aliados. «Los clientes públicos prefieren cerrar contratos férreos y opresivos que sean extremadamente unilaterales y que comiencen la relación con el pie equivocado», dijo un líder de una agencia canadiense semigubernamental. Otros nos dijeron que los contratistas suelen aprovechar las condiciones del contrato para aumentar sus beneficios a expensas del proyecto.

Otra queja recurrente fue que centrarse intensamente en cumplir los hitos del proyecto desvió la atención crítica de la supervisión del estado de las relaciones laborales entre las entidades públicas y privadas. Un asesor de proyectos de un proyecto de P3 estadounidense dijo: «La asociación es sumamente importante. Muchas se quedan cortas en el sentido de que las personas adoptan comportamientos familiares rápidamente. Son como las personas que se casan después de dos citas; no tienen forma de arreglar las cosas juntos».

En estas entrevistas, nos enteramos de las formas poco comunes que utilizan los líderes de los proyectos más exitosos para evitar que estas iniciativas grandes y de alto riesgo se retrasen, superen el presupuesto o ambas cosas. Descubrimos que el éxito del proyecto tenía poco que ver con el intento de obligar a todas las partes a cumplir estrictas obligaciones contractuales. En cambio, cuando examinamos qué llevó a una relación de trabajo productiva a lo largo de estos proyectos, descubrimos que tenían tres cosas en común: el compromiso con una asociación sólida más allá de las condiciones del contrato; mecanismos integrados para compartir puntos de vista sobre el proyecto (especialmente los problemas y las preocupaciones); y formas eficaces de recuperarse de los fracasos en la ejecución.

Asumir compromisos personales que van más allá del contrato

En el meollo del éxito de los proyectos de infraestructura de P3 hay una construcción simple pero difícil de lograr: cada parte debe comprometerse tanto con el logro de los objetivos de los demás como con los suyos propios.

Los contratos por sí solos no pueden lograrlo. Los documentos legales pueden explicar qué debe salir bien (por ejemplo, gastos, responsabilidades, pasos, entregas y fechas) y qué ocurre cuando las cosas van mal. Pero no pueden anticipar todo lo que puede salir mal y no proporcionan una hoja de ruta sobre cómo corregir las cosas rápidamente. Eso requiere que los líderes de cada entidad compartan sus intereses e inquietudes con regularidad y que ayuden a resolverlos. Una parte clave de esto es hacer que cada parte reconozca intereses en el proyecto que quizás no hayan indicado en el contrato y que pueden no ser intereses de las demás partes.

Cuando la Autoridad de Tráfico Vial de Australia (ahora conocida como Roads and Maritime Services) creó la Mejora de la autopista del Pacífico de 657 kilómetros (408 millas) de carretera en 1996, la circunvalación de Ballina fue uno de los primeros proyectos. En la construcción de la carretera de 12 kilómetros en Nueva Gales del Sur participaron cinco organizaciones que proporcionaron servicios de diseño, contratación y geotécnica. El proyecto supuso un gran desafío técnico porque la carretera tenía que construirse sobre un terreno blando. La RTA tuvo mucho que ver con el éxito de la circunvalación de Ballina, ya que esos contratos de la P3 eran relativamente nuevos en el país. La presión sobre la RTA era enorme.

Las cinco organizaciones eran nuevas en el trabajo conjunto, por lo que tuvieron que establecer los principios operativos del proyecto. Tenían que demostrar continuamente a la RTA que trabajaban como un equipo integrado, compartían las innovaciones y resolvían problemas técnicos importantes a medida que surgían (y había muchos).

Las organizaciones nombraron a las personas para tres funciones a fin de reforzar sus relaciones laborales: un director de alianzas, el equipo de liderazgo de la alianza y el equipo de gestión de la alianza. Luego, los equipos designaron y capacitaron a expertos funcionales para que fueran líderes responsables de lograr los indicadores clave en sus áreas. Los expertos funcionales se comunicaban semanalmente sobre el estado del proyecto con los equipos de dirección y dirección de la alianza, y mediante reuniones quincenales, correos electrónicos periódicos y visitas semanales por el sitio.

Todo esto garantizó que las cinco organizaciones escucharan abiertamente y resolvieran los problemas del proyecto juntas. La formación en liderazgo también permitió a los expertos funcionales aprender a resolver los problemas de forma constructiva. Uno de estos problemas se produjo cerca del final del proyecto, cuando los constructores de carreteras tuvieron que añadir un relleno muy caro (incluso más de lo que habían proyectado originalmente) para apuntalar terrenos blandos. Los cinco socios aceptaron esta realidad, a pesar de que eso redujo sus beneficios, de acuerdo con los principios en los que todos ganan o pierden que habían establecido para la asociación.

El resultado: terminaron la obra siete meses antes de lo previsto y por 100 millones de dólares menos de lo previsto en el diseño conceptual.

Resolver las diferencias de forma auténtica

En nuestras entrevistas y trabajos de consultoría, hemos descubierto que es poco frecuente que los socios de P3 expongan sus intereses en un proyecto más allá de sus objetivos compartidos. Estos intereses tácitos incluyen tramitar un mínimo de quejas públicas, ganarse una reputación para ganar futuros trabajos de P3 y generar beneficios con el proyecto (aunque sea pequeño). Exponer esos intereses de manera abierta y honesta es un factor clave de éxito.

¿Por qué es tan importante compartir estas percepciones que normalmente no se expresan? Hacerlo desactiva o al menos reduce los inevitables brotes que se agravan rápidamente cuando las acciones y las motivaciones de las personas están en duda.

Cuando una de las partes no cumple con lo esperado (no cumple con un plazo importante, no alcanza la calidad, se olvida de un paso, etc.), las demás partes pueden apresurarse a emitir un juicio. «Solo están tomando atajos». «No les importa la calidad». «Ya no tienen a sus mejores personas en el proyecto». Todos son sentimientos que hemos escuchado en estos proyectos en las últimas dos décadas.

El problema con esas percepciones es que pueden avivar las llamas de la desconfianza y generar contramedidas que empeoran las cosas. La forma en que las partes de la circunvalación de Ballina minimizaron esa negatividad fue celebrando reuniones semanales de los miembros del equipo de la alianza. Estos «controles de salud» del proyecto ayudaron a los socios a pasar de culparse unos a otros por los problemas a crear una responsabilidad compartida para solucionarlos. También permitió que el proyecto tuviera una tasa de abandono de personal de solo el 5%, muy inferior a la media del sector, del 20 al 25%.

Admitir los reveses y corregirlos rápidamente

Los proyectos de infraestructura de la categoría P3 son piezas vitales del tejido económico de un país. La salud de la población, la base industrial y las carreras políticas de una región pueden estar en juego si se cumplen los plazos, los presupuestos aumentan y surgen problemas de calidad, un entorno especialmente duro para los líderes y directores de proyectos. En un entorno de trabajo así, es natural que los miembros del equipo pasen por alto pequeños problemas, retrasen la agenda, culpen a los demás y cubran sus huellas. Por el contrario, los miembros del equipo que participan en proyectos de P3 exitosos admiten los fracasos cuando se producen y, luego, actúan rápidamente para corregirlos. De esa manera, utilizan estos fracasos como oportunidades para reforzar su compromiso con la asociación.

Esa seguridad psicológica solo puede ocurrir cuando las partes se ponen de acuerdo desde el principio sobre cómo van a gestionar los inevitables problemas, mucho antes de que alguien pida el contrato. Descubrimos que esto era fundamental para capacitar a los dos contratistas principales en un proyecto multimillonario de perforación en el extranjero que fracasó. Si bien se trataba de una asociación totalmente privada, las lecciones también son válidas para las asociaciones público-privadas. Los dos contratistas habían cumplido numerosos plazos y no estaban de acuerdo con vehemencia sobre cómo volver a poner en marcha el proyecto. Se culparon unos a otros por los fracasos de los proyectos y apenas se hablaban más allá del mínimo requerido para hacer el trabajo. Además, un subcontratista importante ubicado en una zona horaria diferente también complicaba las cosas al ignorar las solicitudes de trabajar más rápido.

Para que sus relaciones volvieran a funcionar, los dos contratistas organizaron sesiones en las que los miembros del equipo podían expresar los obstáculos y sugerir formas de eliminarlos. Facilitamos un diálogo constructivo sobre estos temas, incluida la desconfianza de cada empresa hacia el cronograma de proyectos de la otra. (Los equipos de una empresa no creyeron en la declaración de la otra de que no había incorporado «amortiguación» a los plazos). La atención pasó de los plazos a centrarse en las promesas de completar el trabajo. Además, los líderes de proyectos de ambas compañías se comprometieron a ganar a corto plazo: obtener la aprobación reglamentaria de fin de año. A su vez, eso exigía que cada parte aceptara completar los documentos de diseño técnico necesarios para la aprobación de la construcción y demostrar que cumplía con las normas de seguridad y calidad.

Este «sprint» demostró de qué se trata una verdadera asociación de trabajo y los equipos cumplieron los objetivos acordados mutuamente. Les ayudó a cambiar la relación laboral durante el resto del proyecto.

Construir mejores asociaciones

Las lecciones de lo que hace que las mejores asociaciones de P3 funcionen se aplican a cualquier gran iniciativa en la que más de una organización sea responsable de su éxito. La palabra «socio» realmente debe connotar que «estamos juntos en esto», un sentimiento que ningún contrato puede transmitir nunca. Como dijo un director estadounidense de un proyecto de infraestructura P3 de gran éxito: «El éxito se puede definir como una situación en la que el proyecto se completa a tiempo y dentro del presupuesto, y en la que todos los participantes son felices supervivientes de la experiencia». Los líderes del proyecto que tienen un plan explícito de cómo van a cumplir los objetivos del proyecto y mantener sólidas las relaciones laborales de todas las partes durante todo el proceso tiene muchas más probabilidades de éxito.