Qué puede hacer la estrategia con la tecnología

Hay un fabricante japonés de troqueles de alta precisión que presta servicios a la floreciente industria de la electrónica de consumo; el nombre de la empresa no le sonará nada. Durante los últimos cinco años, esta pequeña empresa se ha organizado en torno a una red electrónica que la conecta con empresas de electrónica gigantes como Hitachi y con una familia de proveedores altamente especializados.

Los diseñadores de Hitachi dibujan una pieza nueva y la envían por fax al fabricante de troqueles. Los ingenieros de troqueles revisan el boceto y, mediante sistemas de diseño asistido por ordenador (CAD), generan las especificaciones de un nuevo troquel en cuestión de horas. La empresa decide entonces si fabrica el dado ella misma o lo subcontrata a uno de los proveedores, cuyas habilidades, capacidad actual y trabajos en curso se han registrado. La mayoría de las veces, elige un proveedor y envía las especificaciones por fax, junto con información adicional sobre los materiales y las tensiones. El proveedor, mediante herramientas avanzadas de control numérico, fabrica el dado, también en cuestión de horas. No es raro que Hitachi recupere el dado de algunas piezas en un día: el boceto llega por la mañana, el dado termina por la tarde.1

Este hacedor de troqueles me viene a la mente cada vez que pienso en cómo la ciencia y la tecnología modelan el mundo de los negocios. Sabemos que la competencia es intensa, internacional e implacable. Pero solo cuando nos encontramos con un pequeño fabricante de troqueles que se esfuerza tanto por competir con la tecnología sabemos que vivimos en una nueva era. Cinco tendencias le dan forma:

• Difusión mundial del creciente conocimiento científico.

• El sorprendente crecimiento del número de competidores mundiales.

• Mercados fragmentados y cambios en las preferencias de los clientes.

• Tecnologías de procesos diversas y transformadoras, que conducen a una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.

• Una proliferación en el número de tecnologías relevantes para un producto determinado.

Y observe la paradoja. La tecnología nunca ha sido tan importante; sin embargo, crear una ventaja competitiva solo con la tecnología nunca ha sido tan difícil. La expansión de la base científica en las comunicaciones, el diseño y la fabricación ejerce una enorme presión sobre los negocios, incluidos los oficios tradicionales como la fabricación de troqueles. Los mercados están más fragmentados y globales precisamente porque los competidores tienen los medios para atender a clientes cada vez más particulares y entregar productos en todo el mundo casi al instante; los ordenadores, la ciencia de los materiales y la biología ofrecen numerosas, potentes e incluso asombrosas formas de mejorar los productos y los procesos que los fabrican.

Pero la tecnología no puede ser la principal solución de la dirección porque es la posible solución de todos los competidores. Una buena ofensiva parece ser solo una defensa. Es casi imposible crear una ventaja duradera a través de un dispositivo único desarrollado por I+D o mediante un proceso innovador impulsado por ordenador. No hay límite teórico para ser bueno haciendo cosas, no hay una ventaja permanente en ser el primero.

Las nuevas tecnologías, cuyas fuentes también están en todo el mundo, son fundamentales para la lucha de todas las empresas por sobrevivir. Incluso los productos comparativamente simples, como el detergente para ropa o los cereales para el desayuno, requieren controles de proceso enormemente sofisticados. Todos asumimos que los ingenieros y científicos innovadores son la base de las industrias de alta tecnología, como las telecomunicaciones o los semiconductores, así como de la biotecnología, la inteligencia artificial o los materiales avanzados. Pero crear y utilizar nuevas tecnologías no es menos esencial para las empresas que compiten en productos fabricados maduros, como automóviles y electrodomésticos, o para las industrias de procesamiento establecidas desde hace mucho tiempo, como el aluminio y los productos químicos.

¿Quién gana? La ventaja es, como siempre lo ha hecho, en una estrategia y una ejecución superiores. Eche otro vistazo a la máquina de troqueles. Florece no por ninguna ventaja tecnológica en sí misma, sino porque se ha posicionado en el centro de un sistema creado por ella misma, un sistema que aprovecha la competencia distintiva de sus propios ingenieros: el diseño rápido de troqueles.

Cualquier empresa que participe en el diseño de productos en la actualidad utilizará sistemas inteligentes que no había imaginado hace una generación; el software avanzado y las nuevas formas de inteligencia artificial proporcionan a los diseñadores herramientas maravillosas e interactivas para dibujar, simular, probar y resolver problemas. Ese hacedor de troqueles demuestra que aprovechar la potencia de los sistemas CAD requiere crear no solo nuevas habilidades (los ingenieros individuales trabajan en pantallas de CAD respaldadas por bases de datos en tiempo real, no mesas de dibujo con manuales polvorientos), sino también un nuevo proceso de diseño.• • •

En la industria automovilística japonesa, el sistema de diseño cambia el enfoque de los conocimientos críticos; presupone una mayor comunicación entre las funciones corporativas: el marketing con el diseño, el diseño con la fabricación. Incluso asume nuevas formas de caracterizar los requisitos de los clientes. Un proceso de diseño avanzado, entonces, puede llevar a la eliminación de departamentos y niveles de dirección enteros; cambia radicalmente la forma en que se lleva a cabo el diseño en la organización.

Además, cuando las fábricas proporcionan los medios para atender a los clientes de forma más individual, el marketing descubre los medios para investigar los mercados con más profundidad. No cabe duda de que Mazda no puede decirse solo que tuviera más conocimientos de marketing que Ford o GM cuando creó el Miata, un pequeño deportivo nostálgico con capota descapotable. Lo que tiene es una capacidad de fabricación altamente científica para obtener beneficios con una tirada de no más de 40 000 automóviles: procedimientos de montaje de modelos mixtos, procesos de soldadura flexibles y altamente automatizados, estampado sofisticado de ciclo corto. Por analogía, una empresa textil del siglo XIX no podría haber desarrollado mercados para telas baratas y producidas en masa si no hubiera aprovechado la energía del vapor o hubiera mantenido una organización derivada del tejido artesanal en telar manual.

Las nuevas estrategias de diseño y fabricación son quizás las formas más interesantes de convertir la tecnología en una ventaja. Las estrategias más llamativas se encuentran en las industrias basadas en la nueva ciencia. Pensemos en los avances en el control molecular, por ejemplo. La ciencia de los materiales y la física de la materia condensada están creando ahora muchas oportunidades comerciales nuevas. Los ingenieros de Du Pont y Dow, por ejemplo, pueden controlar las estructuras moleculares básicas y crear nuevos materiales de alto rendimiento con propiedades novedosas, por ejemplo, cerámicas resistentes y aleaciones poliméricas de alta resistencia.

La producción comercial de estos materiales requiere una ciencia de fabricación igual a la ciencia en la que se basa el posible producto. La escala y la velocidad requieren la aplicación de una nueva tecnología de sensores. Requieren nuevos algoritmos de control basados en modelos matemáticos del proceso y nuevos diseños de equipos, con una operación de precisión ultra alta. También necesitarán, y esto es imperativo, una organización capaz de gestionar un proceso integrado y basado en la ciencia, que desarrolle e integre el conocimiento de los clientes en el proceso de desarrollo, una nueva revolución en el marketing.

No es de extrañar, por tanto, que gestionar las implicaciones de los avances científicos y tecnológicos se haya convertido en una tarea emocionante y, a veces, abrumadora. Los altos directivos en particular tienen derecho a quedarse perplejos. Se comprometen a realizar inversiones de capital ambiciosas, muchas de las cuales tienen rincones oscuros. Están inundados de información de vendedores de máquinas, software y sistemas. Están deseosos, con razón, de aprovechar la experiencia.

Los directivos quieren unir los conocimientos científicos y técnicos con los puntos fuertes actuales en ingeniería, marketing, gestión de recursos humanos y fabricación. Quieren tomar mejores decisiones a la hora de centrarse en las nuevas tecnologías para el desarrollo. Y, sobre todo, quieren reducir el desfase entre el descubrimiento y la implementación del laboratorio, para vincular las capacidades técnicas con los requisitos del cliente. Al hacer frente a estos desafíos, los mejores directivos han descubierto algunos principios de acción fascinantes.

Conozca el núcleo tecnológico y vincúlelo con la intención estratégica. Las cuestiones técnicas no pueden preocupar únicamente a la comunidad técnica. Los directores generales deben conocer el valor y las ventajas de los propios procesos y métodos de la empresa y saber cómo combinar sus posibles capacidades técnicas con las oportunidades de satisfacer las necesidades de los clientes.

Los gerentes tienen que vincular el mundo de la tecnología con el mundo de los negocios. Las personas que están acostumbradas a hablar de márgenes brutos, diferenciación centrada y obligaciones subordinadas convertibles tienen que compartir su lenguaje con las personas que están acostumbradas a hablar de betabloqueantes, biocompatibilidad, inactivación viral y síntesis de proteínas. Ambos grupos tienen que reconocer que la nueva tecnología es inútil a menos que genere valor.

Los altos directivos deben caer en la caja negra tecnológica. Deben ayudar a los científicos e ingenieros a hacer preguntas interesantes sobre los clientes y la competencia: ¿Cómo cambiarán las necesidades en los próximos cinco años? ¿Qué es lo que es probable que hagan nuestros competidores? ¿Dónde tenemos que estar? ¿Cuáles son las alternativas técnicas? ¿Qué capacidades necesitamos crear? ¿Dónde debemos centrar nuestros recursos?

La tecnología, en resumen, no puede divorciarse de la estrategia. Al implementar una tecnología de fabricación flexible, los directores generales tienen que tener en cuenta las características particulares del software y el hardware, quizás no todos los detalles, sino los beneficios integrales para la empresa. Tienen que entender los equipos y las tecnologías de la comunicación y el control. Lo que es más importante, tienen que comprometerse con una estrategia de mercado y una organización empresarial que se adapte a las ventajas de un sistema de fabricación flexible. ¿Por qué comprar un FMS solo para aumentar el volumen?

Adopte una visión global de la competencia técnica. Incluso las grandes empresas internacionales no pueden dominar solo con la investigación interna todos los avances técnicos relevantes para su sector. Hay varios centros de experiencia científica y de ingeniería, ya que las competencias de las personas de países que alguna vez estuvieron subdesarrollados convergen con las de Europa, Japón y los Estados Unidos. Gestionar los flujos de tecnología entre las empresas y los laboratorios a menudo implica utilizar nuevos mecanismos organizativos y administrativos: asociaciones y consorcios estratégicos.

Los directivos que antes pensaban que la competencia era una prueba directa de un producto contra otro, o simplemente la rivalidad entre empresas, ahora deben enfrentarse a la competencia respaldada por varias alianzas y confederaciones, incluidas universidades y gobiernos. Tienen que considerar la posibilidad de aprovechar el desarrollo tecnológico de sus empresas mediante la formación de sus propias alianzas y asociaciones estratégicas.

Estas formas de competencia se han estado desarrollando durante una generación. Boeing y McDonnell Douglas compiten contra Airbus, un consorcio de cuatro compañías de cuatro países europeos con el firme respaldo financiero de cuatro gobiernos. En el horizonte se vislumbra la perspectiva de un consorcio japonés, respaldado por empresas conjuntas con fabricantes de motores a reacción (como Rolls Royce) y sembrado por programas de investigación y producción de defensa patrocinados por el gobierno japonés.• • •

El mercado comercial de semiconductores está dominado por grandes empresas japonesas integradas verticalmente que han desarrollado una capacidad de ingeniería y fabricación sobresaliente. El éxito japonés ha impulsado esfuerzos de colaboración en Europa, encabezados por Philips y Siemens. Más recientemente, IBM y varias otras compañías estadounidenses de semiconductores e informática acordaron formar una nueva empresa llamada U.S. Memories, Inc., para producir productos de memoria avanzados para el mercado comercial.

Pero las alianzas no deben considerarse colaboraciones únicas. Más bien, son la base de las transferencias continuas de conocimientos. Los ejecutivos tienen que considerar cómo el conocimiento técnico cruza realmente las fronteras y cómo puede obtenerse de fuentes lejanas a través de asociaciones estratégicas, Motorola y Toshiba, por ejemplo. Deben estar abiertos a la posibilidad de que una empresa formada para acceder, por ejemplo, a conocimientos de fabricación externos pueda conducir de hecho a nuevos enfoques del diseño, la calidad y el marketing de los productos, y de que los nuevos conceptos estratégicos puedan formar parte integral de los conocimientos que se transfieren de nuevo a las operaciones nacionales.

En 1988, Quantum Corp., un fabricante de unidades de disco de alto rendimiento, lanzó una nueva empresa llamada Plus Development.2 Su objetivo era diseñar, fabricar y comercializar un disco duro de 10 MB montado en una placa de expansión para ordenadores personales compatibles con IBM. Quantum y una empresa de fabricación japonesa con experiencia formaron una asociación.

Los ingenieros japoneses sorprendieron a Quantum con una enorme dedicación al diseño del producto para garantizar que se pudiera fabricar. Los diseñadores de productos de Quantum se mostraron escépticos al principio (parecía que las quejas japonesas iban a retrasar el lanzamiento del producto), pero los ingenieros estadounidenses finalmente desarrollaron nuevas habilidades en la tecnología de procesos. Estas lecciones, a su vez, condujeron a un importante rediseño del producto, lo que creó una mayor robustez, lo que resultó ser una mejora esencial para la comercialización del disco duro. En última instancia, los ingenieros de fabricación japoneses estimularon el desarrollo de un enfoque de calidad más riguroso en Quantum.

El tiempo apremia. Hoy en día, las empresas hacen historia, o quedan relegadas a ella, rápidamente. En muchos sectores, incluso seis meses pueden estar repletos de movimientos y contrajugadas. Los productos nacen, se venden y se eliminan gradualmente. La información se mueve muy rápido. Los clientes no esperarán; de hecho, pagarán una prima por la capacidad de respuesta.

Que la competencia premie la rapidez puede parecer algo alejado de las cuestiones tecnológicas. No lo es. Cada vez hay más pruebas de que el esfuerzo por reducir la duración del ciclo puede ser fundamental para mejorar la autoconciencia tecnológica de toda la organización de una empresa. Las empresas que acortan el tiempo de desarrollo de productos suelen impulsar las mejoras asociadas en la calidad del producto y reducen los costes de desarrollo. Su personal sabe mejor lo que es «mejor».

Las compañías automotrices japonesas desarrollan troqueles de estampado en la mitad de tiempo que sus competidores europeos. Esta reducción del plazo de entrega representa en realidad una mejor comprensión del proceso de diseño en la tecnología de fabricación de troqueles; presupone enfoques organizativos más eficaces de la tecnología en su conjunto, ingeniería simultánea del producto y el proceso, por ejemplo.

Del mismo modo, la velocidad con la que se genera un prototipo suele ser fundamental para comercializar una nueva tecnología. Sin embargo, averiguar qué es lo que determina la velocidad del ciclo de creación de prototipos puede tener una profunda influencia en la competencia tecnológica de una empresa. Requiere entender los flujos de materiales e información y la naturaleza de los procesos de producción utilizados. Cuando aprende lo que debe hacer para crear un prototipo rápidamente, expone los nervios de su tecnología principal.

La disciplina funciona en torno a la ciencia de la producción. Las personas que alguna vez trabajaron en campos separables del conocimiento técnico o en actividades de investigación que podían llevarse a cabo a distancia (el aumento de la ingeniería y la fabricación de productos, por ejemplo, o el desarrollo de materiales y la automatización del ensamblaje) ahora deben integrarse. El objetivo de la integración es la comprensión científica del proceso de fabricación.

En el acero, por ejemplo, los procesos de fundición avanzados requieren la integración del diseño de la máquina con sensores sofisticados para rastrear la temperatura y la velocidad, y los sensores requieren modelos matemáticos de transferencia de calor para crear algoritmos de control. Si los trabajos de desarrollo quieren avanzar de forma rápida y eficaz, los científicos de materiales deben trabajar en estrecha colaboración con los diseñadores de máquinas, los ingenieros de software, los matemáticos, los especialistas en procesos y el personal operativo.

Los plásticos avanzados, que se utilizan en los elementos estructurales de los automóviles (como los marcos de las puertas), ofrecen importantes ventajas, como una alta resistencia con poco peso. Pero montar una puerta en un marco de plástico requiere una integración extraordinaria del producto con el proceso. No se puede torcer, golpear o tirar del plástico. La puerta tiene que caber perfectamente en la carrocería. Esto impone una disciplina estricta a las personas responsables del diseño de puertas, el procesamiento de puertas, el diseño de materiales, el montaje de puertas y el diseño y la función de las bisagras. Todos los ingenieros necesitan más información sobre las fuentes de la variación del procesamiento.

Integre las operaciones en torno al sistema de información. La tecnología de la información altera fundamentalmente el conocimiento que es útil, dónde se encuentra ese conocimiento, quién tiene acceso a él y la forma en que se aumenta y se aplica. No se pueden aprovechar las virtudes de los sistemas de información sin aspirar a cambios estructurales compatibles con ellos: la integración de la ingeniería de productos y procesos, el aplanamiento de las jerarquías, la inteligencia distribuida.

La ventaja competitiva se deriva a menudo de emprender proyectos que cambian el equipo, los procedimientos y el software que rigen el diseño, el desarrollo y el montaje. Cada uno de estos elementos forma parte de un sistema y, en última instancia, está vinculado a través del ordenador; el cambio en un elemento requiere una adaptación complementaria en los demás.

Esta transformación hacia una mayor integración no se limitará a los límites tradicionales de la empresa. Podría surgir una estructura más amplia, como la red de ese fabricante de troqueles, que proporcionaría un nuevo medio para diseñar, producir y reparar el producto. Los proveedores estarán vinculados con los diseñadores, los fabricantes con los minoristas, los equipos de I+D de los socios internacionales entre sí.

Benetton, la empresa de moda italiana que fue pionera en este tipo de cadenas, ha sido muy reconocida en la prensa empresarial, pero no puede dejar de maravillarse de su éxito continuo.3 Fabrica y comercializa sus prendas basándose en su sistema de información, que conecta las tiendas minoristas (la mayoría de ellas propiedad de franquiciados) con almacenes, fábricas flexibles y proveedores. La información sobre los artículos y colores más vendidos está disponible de inmediato y se puede utilizar para ajustar los cronogramas de producción y adaptarse a los rápidos cambios de las tendencias del mercado. Sin esta cadena, Benetton nunca podría mantener sus precios moderados, la condición sine qua non de su estrategia de marketing.

Competir en ciencia y tecnología significa competir en la organización de la información; inevitablemente, se piensa en una batalla de ordenadores. Pero la máquina no está en el centro de la competencia. Si hay un hilo oculto que conecte estos principios, es que los trabajadores del conocimiento son el único activo corporativo que perdura. Abrazan las máquinas y generan nuevos sistemas, que en última instancia superan con el tamaño.

Los ejecutivos que, por lo tanto, se preocupan principalmente por la inversión de capital y su rentabilidad o que han depositado su fe en los sistemas y procedimientos que pensaban que durarían casi para siempre ahora tienen que concentrarse en crear un entorno dinámico en el que sus personas más creativas puedan trabajar duro de manera concertada. Capitalizar y ampliar el conocimiento corporativo requiere un esfuerzo incesante. El aprendizaje no parece ser algo que todas las organizaciones hagan de forma natural o buena.

Otra forma de decirlo es que los altos directivos, deliberadamente o por defecto, crean el núcleo técnico de la empresa. Los altos directivos tienen las palancas y los mecanismos del cambio. Determinan el ritmo y la dirección del aprendizaje en una organización. Organizan la fuerza de la tecnología en el contexto de la competencia mundial. En última instancia, integran la imaginación humana.

1. Este ejemplo se describe con más detalle en Toshi Nishiguchi, «Competing Systems of Automotive Components Supply», documento preparado para el Primer Foro Político del Programa Internacional de Vehículos Motorizados (Cambridge: MIT, mayo de 1987).

2. Steven C. Wheelwright y Nan S. Langowitz, «Plus Development Corporation (A)», 9-687-001, distribuida por la División Editorial de la Escuela de Negocios de Harvard, Soldiers Field, Boston, Massachusetts 02163.

3. James L. Heskett y S. Signorelli, «Benetton (A)», pág. 685-014, distribuida por la División Editorial de la Escuela de Negocios de Harvard, Soldiers Field, Boston, Massachusetts. 02163.