Lo que el banco de Silicon Valley hizo bien

Tras la actual ola de quiebras bancarias, una de las empresas emergentes con las que trabajo actualmente, un cliente de Silicon Valley Bank (SVB), solicitó recientemente abrir una cuenta en un importante banco central monetario. El banco respondió con una larga lista de objeciones y, finalmente, se negó a abrir ni siquiera una cuenta bancaria básica. Las razones aducidas fueron: la empresa emergente no era de propiedad estadounidense al 100%, tenía un CEO nacido en el extranjero y tenía un alto directivo que residía fuera de los EE. UU. La empresa emergente fue denegada a pesar de que está muy bien capitalizada, con un CEO que reside en los EE. UU., tiene muchos clientes importantes en EE. UU. y tiene un futuro muy prometedor. 

Este quebradero de cabeza demuestra la gran relación calidad-precio que SVB ha ofrecido en los últimos 40 años a las empresas emergentes, los capitalistas de riesgo, las firmas de capital privado, las empresas de tecnología que cotizan en bolsa y la economía en general. 

Conocí el SVB por primera vez en mi primera empresa, Avid Technology (AVID), en 1990. Recogí un cheque muy grande de un cliente y me ofrecí como voluntario a entregar el cheque en el banco para que el dinero figurara en los libros, algo que siempre es prioritario en una empresa emergente. Nuestro director financiero me dijo que SVB no tenía oficinas locales, así que enviamos el cheque por correo al banco. Me pareció interesante que un banco no tuviera sucursales y, sin embargo, pudiera ofrecer los servicios que necesitábamos como empresa en rápido crecimiento. Hicimos operaciones bancarias con SVB porque entendía una empresa como la nuestra mejor que cualquier otro banco. 

Durante los siguientes 30 años, SVB evolucionó junto con las industrias de las empresas emergentes y del capital riesgo. Llevó tiempo entender el negocio de una empresa emergente y reconocer que las empresas emergentes evolucionan y cambian a medida que crecen. Recuerdo que nuestro director financiero le mostró a SVB el revolucionario software de edición de vídeo digital de Avid cuando ampliábamos nuestra cuenta. Querían entender mejor nuestra tecnología y nuestros productos y ser socios en nuestra trayectoria empresarial. Otros bancos no se esforzaron por entender nuestro negocio. Tenían requisitos financieros estrictos de todo tipo para abrir cuentas y no cambiarían sus normas. Y esto a pesar de que Avid cuenta con el respaldo de los inversores de primera línea Greylock y Highland Capital. 

La mayoría de los bancos prestan a las empresas cuando hay comprobantes de ingresos. Por el contrario, SVB entendió que las empresas emergentes no siempre tienen sus negocios completamente resueltos cuando recaudan capital por primera vez. Las empresas emergentes suelen recaudar dinero antes de lograr lo que en el lenguaje del sector se denomina «ajuste entre el producto y el mercado»: estar en un buen mercado con un producto que pueda satisfacer a los clientes. Se necesita tiempo y experimentación para lograr que el producto se adapte al mercado, y SVB apoyó pacientemente a las empresas emergentes en este viaje, incluso mediante empresas bancarias emergentes antes de que generaran ingresos.

Como los SVB eran expertos en entender la evolución de las empresas emergentes, eran socios mucho mejores que los bancos tradicionales. SVB fue más indulgente al permitir variaciones de convenios de ingresos específicos que suelen formar parte de las relaciones bancarias. Desde sus inicios, ofrecieron ideas para relaciones con la banca de inversión, clientes potenciales e incluso ejecutivos que podrían unirse a nuestra empresa. Era un banco de servicio completo centrado en las empresas emergentes. 

SVB también se adelantó a su tiempo como pionero en la banca remota y sin sucursales. Fueron pioneros en muchas funciones útiles de banca móvil y por Internet de empresa a empresa. Otro fundador con el que trabajo mencionó recientemente lo fácil que era con SVB depositar incluso cheques de clientes muy grandes en su aplicación de banca móvil. SVB también fue pronto en aceptar innovaciones como DocuSign y otras tecnologías de firma electrónica, mientras que los bancos tradicionales exigían documentos en papel y firmas «húmedas». También fueron los primeros en ofrecer a las empresas emergentes una variedad de opciones de financiación de la deuda tras las rondas de financiación con capital. Esto permitió a esas empresas emergentes ampliar sus fuentes de financiación sin que los fundadores y los empleados cedieran tanto capital. 

A medida que el mercado de empresas emergentes se globalizó, se establecieron y fundaron más y más empresas emergentes prometedoras fuera de los EE. UU. SVB reconoció esta tendencia desde el principio. Los fundadores de Israel, Francia, Holanda, China y otros países saben lo importante y difícil que es entrar en el mercado estadounidense. SVB facilitó la banca en los EE. UU. a los fundadores extranjeros. 

SVB también se inclinó en gran medida por los crecientes inversores de capital riesgo que apoyaban las empresas emergentes. Al asociarse con capitalistas de riesgo que apoyarían a sus empresas emergentes en sus sucesivas rondas de financiación, el banco redujo su riesgo de depósitos y deuda de riesgo. Y SVB lo hizo y tuvo pérdidas crediticias comparables a las de los bancos tradicionales, pero sin los requisitos de garantía tradicionales de los principales bancos. Este «triángulo mágico» de empresas emergentes, inversores de capital riesgo y SVB creó una relación simbiótica y funcionó a la perfección durante 40 años, ayudando a lanzar líderes tecnológicos como Cisco, Etsy y Roku. 

Con el tiempo, otros bancos se centraron en prestar al mercado de empresas emergentes, pero ninguno pudo igualar plenamente la oferta de SVB. 

Lo que hizo que SVB fuera único no fue lo que provocó su fracaso. La enorme afluencia de depósitos de empresas emergentes durante la reciente burbuja tecnológica supuso un desafío de inversión para SVB, como lo haría para cualquier banco. SVB gestionó mal sus inversiones, lo que llevó a una corrida en el banco y, en última instancia, al cierre y a la presentación del Capítulo 11. 

Su caída tendrá un impacto negativo en el ecosistema tecnológico, ya que ya no tienen un socio bancario centrado que comprenda las necesidades únicas de una empresa emergente. La empresa emergente que mencioné y que tuvo problemas para abrir una cuenta bancaria en un banco importante ya está sufriendo las consecuencias.