¿Qué deben hacer los sindicatos?

Desde cualquier punto de vista, la década de 1980 ha sido una década difícil para el trabajador estadounidense. Si se tiene en cuenta la inflación, las ganancias semanales medias han caído más de un 30%% desde 1969. Las dislocaciones causadas por las absorciones, los cierres y las reducciones de personal han llevado la desconfianza hacia las empresas a nuevos niveles. Los empleados descontentos están presentando un número récord de demandas por despido improcedente y quejas por discriminación laboral y prácticas laborales injustas. Y en el lugar de trabajo, los empleados exigen un trabajo más desafiante, una voz en la toma de decisiones y una mayor seguridad laboral.

En el pasado, una agitación de esta magnitud habría llevado a los trabajadores a afiliarse a sindicatos. Hoy no. Hace solo 20 años, casi 30% de los trabajadores del sector privado pertenecían a sindicatos. Para 1990, la afiliación sindical en la industria privada había bajado a 12,1% de la fuerza laboral, reduciendo la mano de obra organizada a lo que el economista de Harvard Richard B. Freeman denominó recientemente «sindicalismo de gueto». Si esta tendencia continúa, para el año 2000, la participación de los sindicatos en la fuerza laboral del sector privado se reducirá al 5%%.

Pida a un gerente que le explique la aparente paradoja entre el descontento de los trabajadores y el declive de los sindicatos y es probable que diga algo como lo siguiente: las reglas del juego económico han cambiado. La competencia es global, la innovación tecnológica es continua, la fuerza laboral es cada vez más profesional. En un entorno económico así, los sindicatos no están preparados para satisfacer las necesidades de los trabajadores o de las empresas. En el mejor de los casos, son irrelevantes, un remanente de una era industrial anterior. En el peor de los casos, son un obstáculo para que las empresas y los países sean competitivos. No es de extrañar, entonces, que los sindicatos estén disminuyendo.

Sin embargo, lo que esta perspectiva pasa por alto es que el declive radical de los sindicatos es un fenómeno peculiarmente estadounidense. Al fin y al cabo, las empresas de todo el mundo han sufrido el mismo cambio radical provocado por las nuevas tecnologías y la competencia mundial. Sin embargo, si bien la afiliación a los sindicatos estadounidenses (medida como porcentaje de todos los empleados no agrícolas, incluidos los del sector público) se ha reducido casi un 50%% durante las últimas dos décadas, en otros países industrializados, solo ha caído ligeramente (desde 58% a 50% en el Reino Unido, a partir de 32% a 28% en Japón) o se mantuvo estable (aproximadamente 43% en Alemania y 36% en Canadá) o incluso aumentó considerablemente (por ejemplo, de 79% a 96% en Suecia). Las economías nacionales más competitivas —en particular, Alemania y Japón— parecen combinar empresas tecnológicamente avanzadas y altamente competitivas con niveles de sindicalización mucho más altos que en los Estados Unidos.

Esto sugiere que, si bien un tipo particular de sindicalismo puede estar obsoleto, el sindicalismo per se no lo es. En lugar de especular sobre si los sindicatos estadounidenses sobrevivirán —o deberían—, es más interesante preguntarse: ¿Qué tipo de sindicalismo tiene sentido social y económico dada la nueva realidad de la competencia mundial? En 1984, Freeman y su colega de Harvard James L. Medoff publicaron su ahora clásico estudio,¿Qué hacen los sindicatos? Hoy la pregunta es: ¿Qué debería ¿los sindicatos sí?

Los materiales discutidos aquí (véase el inserto, «Sobre el futuro de los sindicatos») ofrecen una respuesta contundente a esa pregunta. En conjunto, representan una nueva forma de pensar sobre los sindicatos y su lugar en la nueva economía. Por un lado, cuestionan la opinión generalizada de que los sindicatos son irrelevantes. Por otro lado, son igual de críticos con «seguir como de costumbre» tal como existe en muchos sindicatos estadounidenses en la actualidad. Por último, sugieren lecciones que tanto las empresas como los sindicatos de los Estados Unidos pueden aprender del sindicalismo, tal como se practica en otros lugares.

Sobre el futuro de los sindicatos

Gobernar el lugar de trabajo: el futuro de la legislación laboral y laboral, Paul C. Weiler (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1990). Los sindicatos y la

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De esta investigación se desprenden tres temas en particular:

1. Los sindicatos estadounidenses se enfrentan a la misma crisis que la dirección estadounidense: hacer frente a la nueva realidad de la competencia mundial.

Los sindicatos no existen de forma aislada. Forman parte de todo un sistema de relaciones laborales: la red de instituciones de administración, trabajo y gobierno entrelazadas que creció en la era de la economía de producción masiva. En la última década, los cambios económicos y tecnológicos han hecho que muchos aspectos de estas instituciones queden obsoletos. Ahora las empresas y los sindicatos deben reformar conjuntamente el sistema que crearon juntos.

2. Los sindicatos no son necesariamente un obstáculo para la competitividad; de hecho, en las circunstancias adecuadas, pueden hacer una contribución fundamental a la misma.

Por mucho que las empresas se esfuercen por definir nuevas formas de gestión, está surgiendo un nuevo modelo de sindicalismo que sitúa a los sindicatos en el centro mismo de los esfuerzos de las empresas por mejorar su competitividad. En un mundo en el que el éxito en el mercado depende cada vez más de la creación de organizaciones laborales más flexibles y basadas en equipos, los sindicatos pueden ser un medio sorprendentemente eficaz de integrar a los empleados en la toma de decisiones gerenciales. Del mismo modo, el falta de una institución que da voz a los intereses y las perspectivas de los trabajadores puede bloquear los esfuerzos de las empresas por adaptarse al cambio. En pocas palabras, los sindicatos fuertes pueden crear empresas más fuertes.

3. Sin embargo, para actuar en esta calidad, los sindicatos estadounidenses deben reinventarse, tal como lo están intentando hacer algunas empresas.

El sistema de relaciones laborales de los Estados Unidos no se puede revitalizar a menos que los sindicatos se hagan una nueva función. Deben desarrollar una visión de cómo los trabajadores deben ayudar a dar forma a la revolución tecnológica y social que está transformando el lugar de trabajo. Deben identificar nuevos «puntos de influencia» para la influencia sindical. Por último, deben mejorar sus propios recursos humanos para ayudar a poner en práctica la nueva visión de los trabajadores.

Los sindicatos y la «brecha de gobierno» empresarial

Los directivos que no estén preocupados —o alegres— por la creciente debilidad de los sindicatos estadounidenses deberían recordar una cosa. Las relaciones laborales, como la naturaleza, aborrecen el vacío. A medida que los sindicatos tradicionales decaigan, nuevas instituciones y prácticas ocuparán su lugar. No necesariamente serán mejores para las empresas o la economía.

Esta es la importante implicación de Gobernar el lugar de trabajo del profesor de derecho de Harvard Paul C. Weiler. Según Weiler, el declive de los sindicatos ha creado un vacío político y legal —una «brecha de gobernanza» — que solo puede dañar las relaciones entre los directivos y los trabajadores y la capacidad de la economía estadounidense para competir. Weiler explica qué tienen de malo las alternativas recientes a la negociación colectiva tradicional y por qué «la representación sindical es una forma de gobierno tan atractiva como la que hemos podido idear hasta ahora».

A medida que la negociación colectiva tradicional ha ido decayendo, han surgido dos alternativas para sustituirla. La primera es la regulación gubernamental. Durante los últimos 15 años, las impugnaciones legales han erosionado sistemáticamente el concepto tradicional de «empleo a voluntad», según el cual los gerentes podían despedir a los trabajadores en cualquier momento y por cualquier motivo. En más de 40 estados, los tribunales permiten ahora a los empleados demandar a las empresas por despido improcedente; los abogados de los demandantes tienen un negocio próspero. Las leyes estatales y federales que regulan las relaciones laborales, como las restricciones a las pruebas de polígrafo, también han proliferado.

La segunda alternativa es desarrollar programas de recursos humanos más profesionales en las empresas. En efecto, estos programas tienen por objeto desempeñar una función similar a la de un sindicato y convencer a los empleados de que no necesitan un sindicato independiente. Incluyen mecanismos como los círculos de calidad para involucrar a los empleados en las decisiones sobre el trabajo y los procedimientos de quejas no sindicalizados para impartir justicia laboral.

Ambos sistemas tienen sus ventajas y sus inconvenientes. La regulación gubernamental, por ejemplo, tiene la ventaja de proteger los intereses de todos empleados, no solo miembros del sindicato. Pero la regulación es un hacha contundente y, a menudo, puede incluir requisitos en la ley que se parecen poco a la realidad laboral, tanto desde el punto de vista de los trabajadores como de los directivos. Las leyes suelen funcionar mejor cuando los sindicatos están presentes para garantizar que se hacen cumplir las leyes. El hecho es que los empleados no sindicalizados corren un mayor riesgo de sufrir abusos por parte de los empleadores, diga lo que diga la letra de la ley. Al mismo tiempo, es probable que una panoplia de normas estandarizadas impuestas por el gobierno administradas por agencias gubernamentales sea un obstáculo mayor a la flexibilidad de la dirección que nunca lo fueron los sindicatos.

La alternativa de recursos humanos a los sindicatos también tiene aspectos positivos, especialmente cuando el personal de recursos humanos concibe su papel como representante «neutral» de los empleados. Pero ahí está el problema. Al final, ninguna empresa antepondrá los intereses de los empleados a los intereses de los accionistas en un conflicto directo, si hay mucho en juego. Por lo tanto, el enfoque de recursos humanos tiende a fracasar precisamente donde las empresas más lo necesitan: en situaciones de conflicto grave. Los mejores sistemas de recursos humanos reconocen este hecho y hacen todo lo posible para que los procedimientos de quejas no sindicalizados sean imparciales. Pero solo unos pocos —probablemente menos de media docena— dan el último paso de permitir el arbitraje externo como último recurso.

El problema de ambas alternativas, sostiene Weiler, es que ninguna de las dos proporciona a los trabajadores una fuente de energía independiente dentro de la empresa. Las leyes que definen los derechos legales básicos de los trabajadores no garantizan necesariamente que los trabajadores puedan ejercerlos sin coacción. Y demasiada regulación externa impide la eficiencia. Los programas de recursos humanos, por otro lado, dan a los trabajadores cierta influencia dentro de la empresa, pero no son una fuente de poder independiente. La negociación colectiva es la única institución estadounidense que brinda a los trabajadores la posibilidad de solicitar ambos tipos de protección, externa e interna.

Para los directivos que conocen su historia, la brecha de gobierno de Weiler debería resultarles familiar: el anterior sistema de relaciones laborales estadounidenses pasó por una crisis similar en las primeras décadas de este siglo. Durante un breve período, a finales del siglo XIX, los sindicatos estadounidenses se afianzaron firmemente en las fábricas organizadas en torno a la producción por expertos artesanos, como moldeadores y charcadores a principios de la industria del hierro. Pero en el primer cuarto del siglo XX, las empresas pasaron a sistemas de producción masiva basados en los mercados masivos, los productos estandarizados, la mano de obra no calificada y la «gestión científica» del trabajo, tal como lo expresó Frederick W. Taylor. Como resultado, los sindicatos de artesanos, dominados por los artesanos, quedaron cada vez más obsoletos. Durante la mayor parte de 40 años, los sindicatos de artesanos prácticamente ignoraron esta evolución, así como el creciente número de inmigrantes no cualificados que trabajaban en las nuevas fábricas. Mientras tanto, las empresas antisindicales intentaron crear sus propias instituciones (sindicatos de empresas o el Departamento de Sociología de Ford) para regular las relaciones entre los trabajadores y la dirección.

Se necesitaron la enorme dislocación social de la Gran Depresión y los amargos conflictos laborales de la década de 1930 para crear un nuevo sistema de relaciones laborales. Los nuevos «sindicatos industriales» rompieron definitivamente con el modelo artesanal tradicional y organizaron a todos los trabajadores —cualificados y no cualificados por igual— de toda una industria.

Visto desde el punto de vista actual, es fácil olvidar el éxito que tuvo el sindicalismo industrial, y no solo para los miembros de los sindicatos, sino para la economía en su conjunto. Los nuevos sindicatos industriales crearon procedimientos para proteger a los trabajadores del trato arbitrario en el trabajo. Pero el sistema de relaciones laborales que creció en torno al sindicalismo industrial hizo mucho más que eso. Al organizar a las principales empresas del acero, los automóviles, el caucho y otras industrias de producción en masa, los sindicatos industriales lograron reducir los salarios de la competencia. Esto puso fin a los destructivos recortes salariales entre las empresas que se habían llevado a cabo a menudo durante las recesiones. Y al elevar el nivel de vida de un amplio segmento de la sociedad, el sindicalismo industrial hizo posible el consumo masivo del que dependía una economía de producción masiva sana. En la era de la posguerra, las empresas y los sindicatos estadounidenses prosperaron gracias al rápido crecimiento de la productividad y la producción que posibilitaron la producción en masa y sus economías de escala.

Pero el propio éxito del sindicalismo industrial también sembró las semillas de su eventual declive. Para defender a los trabajadores contra los abusos de la gestión científica, los nuevos sindicatos industriales aceptaron, incluso adoptaron, todo lo que ello implicaba, en particular, la rígida separación entre pensar y hacer, «gestionar» y «trabajar». Al margen de las responsabilidades de toma de decisiones, los sindicatos se centraron en proteger a los trabajadores de la explotación mediante el uso del taylorismo como base del poder en los talleres. Negociaron varias clasificaciones de puestos, vincularon las tasas salariales al trabajo en lugar de a las habilidades del trabajador y establecieron la antigüedad como base para el ascenso. Este «sindicalismo de control laboral» dio a los sindicatos un poder negativo para obstaculizar a la dirección, pero no un poder positivo para influir en las operaciones. Las reglas generaron más reglas y, finalmente, pusieron camisa de fuerza al sistema de producción y crearon jerarquías improductivas tanto en las empresas como en los sindicatos.

Los costes de este sistema estuvieron ocultos mientras la economía de producción masiva de los Estados Unidos dominó el mundo. Sin embargo, desde finales de la década de 1960, los cambios en la economía mundial han amenazado con dejar atrás tanto a las empresas como a los sindicatos estadounidenses. En una economía global, la competencia salarial también es mundial. Y ante el impacto de los cambios en los mercados y las tecnologías, las empresas de todo el mundo están desechando los antiguos sistemas de producción masiva y optando por una fabricación flexible, aplanando las jerarquías, difuminando los límites entre las funciones y los trabajos y fomentando —de hecho, exigiendo— que los trabajadores tomen las decisiones fundamentales en la fábrica.

Ni la dirección estadounidense tradicional ni el sindicalismo estadounidense encajan bien en este nuevo entorno económico, un hecho que incluso los más firmes partidarios de los sindicatos reconocen ahora. Los sindicatos y la competitividad económica, una colección de ensayos de economistas laborales y especialistas en relaciones laborales que simpatizan con los sindicatos, se centra en las dificultades que han tenido tanto las empresas como los sindicatos para adaptarse a las nuevas normas de la competencia mundial. En ausencia de una fuerte competencia extranjera, sostiene Richard Freeman en un ensayo, los sindicatos podrían negociar sin problemas una parte de las «rentas monopólicas» que cobran las empresas estadounidenses. Sin embargo, en la década de 1970, esto ya no era económicamente factible. «Lo que funcionó para los sindicatos en las décadas de 1950 y 1960 no funcionó en las décadas de 1970 y 1980», concluye Freeman, «y los trabajadores y la dirección tardaron demasiado en darse cuenta de ello».

El exsecretario de Trabajo Ray Marshall hace una observación similar sobre la década de 1990 en otro ensayo publicado Los sindicatos y la competitividad económica. Como la producción en masa estaba más arraigada en los Estados Unidos que en ningún otro país del mundo, tanto los directivos como los sindicalistas se muestran «más reacios a abandonar los sistemas autoritarios y conflictivos que produjo». Como resultado, la participación genuina de los trabajadores está mucho menos generalizada en los Estados Unidos que en otros lugares.

El sindicalismo dinámico de Alemania

En otros países, los sindicatos han seguido una trayectoria muy diferente. En lugar de excluirse, se han integrado en la toma de decisiones gerenciales. En Japón, con unas relaciones laborales generalmente pacíficas, la dirección invita a los sindicatos a participar para mejorar la productividad y la calidad. En Alemania y Escandinavia, por otro lado, las leyes exigen la participación. En cualquier caso, la posición arraigada de los sindicatos les permite no solo resistir los vientos del cambio económico, sino también hacer una contribución positiva a la reestructuración empresarial.

Para hacerse una idea de cómo es esta forma más dinámica de sindicalismo, consideremos el ejemplo de Alemania, tal como se describe en La democracia en acción del profesor de Cornell Lowell Turner. La ley de «codeterminación» de ese país, que exige la representación de los sindicatos y los empleados asalariados en los consejos de supervisión de todas las grandes empresas, es bien conocida. Mucho más importantes para la toma de decisiones gerenciales son los «comités de empresa» a nivel de planta, órganos electos de empleados que también exige la ley en todos los lugares de trabajo.

Aunque son legalmente independientes tanto de la dirección como del sindicato, los consejos de empresa suelen estar dominados por activistas sindicales, que les imbuyen de la filosofía y las políticas de su sindicato nacional. La influencia de los comités de empresa varía de una empresa a otra. Sin embargo, en muchos lugares de trabajo, desempeñan un papel extremadamente activo (a veces con poder de veto) en todos los asuntos relacionados con la contratación, el despido, la formación y la reasignación en caso de reorganización y cambio tecnológico.

Esto es especialmente cierto en el vasto sector metalúrgico de Alemania, donde unos 2,6 millones de trabajadores pertenecen a IG Metall, el mayor sindicato del país. Al igual que otros sindicatos alemanes, negocia las directrices sobre los niveles salariales, las horas y las condiciones de trabajo a nivel regional. Luego, los comités de empresa de cada planta traducen las directrices en acuerdos locales.

El estudio de Turner se centra especialmente en la enorme planta de Volkswagen en Wolfsburg (en Baja Sajonia, cerca de la antigua frontera con Alemania del Este), que emplea a unas 62 000 personas. Al igual que las fábricas de automóviles de todo el mundo, Wolfsburg debe adaptarse a los rápidos cambios del mercado internacional de automóviles. La dirección está reduciendo los costes y los niveles de empleo y quiere instalar prácticas laborales más eficientes. En lugar de esperar a que se le consulte, el comité de empresa de 69 miembros (62 puestos los ocupan miembros de IG Metall) está tomando la iniciativa para garantizar que la reestructuración de la planta también beneficie a los empleados y se ajuste a la filosofía sindical.

Tomemos el ejemplo de la fabricación por equipos, una estrategia adoptada recientemente por las compañías automotrices alemanas como una forma de competir con las japonesas. A medida que VW y otros productores empezaron a avanzar en esta dirección, IG Metall desarrolló su propio conjunto de conceptos de «trabajo en grupo» diseñados para proteger a los trabajadores de los despidos o los traslados a trabajos peor remunerados. El programa hace hincapié en el reciclaje y en una organización del trabajo que dé a los empleados un verdadero poder de toma de decisiones. En 1988, los concejales de empresa de todas las plantas de VW adoptaron el programa sindical. Ahora la dirección de VW debe negociar esa agenda si quiere fomentar el trabajo en equipo.

El interés de IG Metall por la reorganización del trabajo ilustra cómo un sindicato puede tomar la iniciativa en temas importantes en lugar de limitarse a reaccionar ante una propuesta de la empresa y, de paso, obligar a la dirección a cambiar su propia forma de pensar. Las políticas de trabajo en grupo del sindicato son el producto de casi dos décadas de investigación y activismo. A principios de la década de 1970, el personal nacional del sindicato, formado por especialistas en «humanización del trabajo», comenzó a investigar sobre las reformas laborales para abordar el creciente descontento en las líneas de ensamblaje de automóviles. A pesar de la falta de interés de la dirección en ese momento, el sindicato hizo un seguimiento de los cambios en las tecnologías y promovió su propia visión de cuál debería ser el contenido y la forma del trabajo. Y ahora que las empresas también quieren reorganizar el trabajo, el sindicato, con su fuerte influencia en los comités de empresa, tiene el poder de hacer realidad su visión.

Turner sostiene que este sistema es un mecanismo potente para facilitar la adaptación de la empresa a las nuevas realidades competitivas. En parte gracias a un sindicato fuerte y a la actividad de los comités de empresa, VW resistió la caída del Beetle a mediados de la década de 1970, varias crisis de mercado y recesiones en la década de 1980 sin grandes perturbaciones. A diferencia de los productores de automóviles de la mayoría de los países, VW no despidió a trabajadores ni exigió concesiones salariales a principios de la década de 1980.

Por supuesto, los sindicatos fuertes como IG Metall también imponen restricciones a la dirección que dificultan la gestión. Sin embargo, en determinadas situaciones, esas restricciones pueden ser propicias. La presión que IG Metall ejerce sobre las empresas alemanas las obliga a retener y volver a capacitar a los trabajadores, a utilizar la mano de obra de manera más flexible y a pasar a una producción diversificada, de calidad y de gran volumen. Y, a largo plazo, es probable que VW tenga una fuerza laboral mucho más comprometida con una nueva forma de trabajar que en una empresa no sindicalizada.

El libro de Turner compara la experiencia de IG Metall con la de su homólogo estadounidense, United Auto Workers (UAW). Si bien la UAW participa en algunas iniciativas muy avanzadas de participación de los trabajadores —especialmente, lo que equivale a la cogestión con General Motors de la planta de Saturn en Spring Hill, Tennessee—, solo ha tenido éxitos dispersos. Según Turner, esto se debe en gran medida a que las tradiciones autoritarias persisten en muchas fábricas de automóviles. Incluso cuando los directores introducen estructuras organizativas más participativas, suelen hacerlo de forma unilateral y, a veces, presionan al sindicato local para que las acepte bajo la amenaza del cierre de la planta.

Turner sugiere que la falta de un papel sindical activo en la toma de decisiones de la empresa explica en gran medida la crisis de la industria automotriz estadounidense. A falta de mecanismos institucionales como los que ofrecen los comités de empresa, las empresas no tienen una forma segura de integrar a los empleados en el proceso de cambio. En lugar de derrotar o marginar a los sindicatos, sostiene Turner, las empresas estadounidenses tienen que aceptarlos como socios legítimos en la participación. Y los sindicatos, «en aras de su propia supervivencia», tienen que dejar su tradicional pasividad y empezar a hacer contribuciones positivas al desempeño de la empresa en los ámbitos de la productividad, la calidad de los productos y la flexibilidad de los procesos.

Con ese fin, muchos de los autores de los textos citados aquí abogan por leyes que exijan la participación de los trabajadores, similares a las de Alemania y otros países europeos. Weiler, por ejemplo, dice que todos los lugares de trabajo con 25 empleados o más deberían tener un Comité de Participación de los Empleados (EPC) con miembros elegidos por todos los empleados. Siguiendo el modelo del comité de empresa alemán, habría que consultar al EPC en todas las decisiones que afecten a la fuerza laboral y tendría voz en una gama de temas mucho más amplia que la que ofrece la negociación colectiva tradicional.

Weiler admite que las leyes de participación obligatoria no tienen ninguna posibilidad de promulgarse en un futuro próximo. Las empresas, no sin razón, considerarían que la EPC es la precursora de un sindicato. Los sindicatos verían al EPC como un sindicato de empresa, diseñado para mantener a los «verdaderos» sindicatos fuera del lugar de trabajo. Sin ese mandato legal, es posible que la participación nunca llegue a estar tan generalizada en los Estados Unidos como en Alemania. Aun así, algunas empresas estadounidenses han instalado voluntariamente sistemas de trabajo altamente participativos. Como otros ensayos en Los sindicatos y la competitividad económica indicar que la participación de los trabajadores al estilo estadounidense —con los sindicatos— puede funcionar muy bien.

Participación de los trabajadores, al estilo estadounidense

Desde la década de 1960, cuando la producción por equipos comenzó a muy pequeña escala en los Estados Unidos, los ejemplos más publicitados provienen generalmente de plantas no sindicalizadas. Como resultado, los directivos suelen suponer que las empresas no sindicalizadas tienen mejor participación de los trabajadores y la participación de los empleados que las empresas sindicadas. Pero según una investigación reciente publicada en Los sindicatos y la competitividad económica, este ya no es el caso.

Por ejemplo, las economistas Adrienne E. Eaton, de Rutgers, y Paula B. Voos, de la Universidad de Wisconsin, analizaron recientemente una amplia encuesta de 1987 sobre prácticas innovadoras en grandes empresas no sindicalizadas y sindicalizadas, realizada por la Oficina General de Contabilidad del gobierno federal. Las empresas no sindicalizadas lideraron solo una de esas prácticas: el uso de planes de participación en los beneficios. Pero la participación en los beneficios no requiere una reestructuración fundamental de la empresa y es una motivación débil a menos que vaya acompañada de la participación de los empleados.

Por otro lado, un sistema de producción organizado en torno a equipos autogestionados impone los cambios más profundos y produce los mejores resultados en términos de productividad y calidad. Los datos de la Oficina General de Contabilidad muestran que, en 1987, las empresas sindicalizadas declararon que utilizaban más el trabajo en equipo que las empresas no sindicalizadas. «El sector no sindicalizado ya no es más innovador que el sector sindical», escriben Eaton y Voos, «si es que alguna vez lo fue».

En un estudio similar, Maryellen R. Kelley, del Carnegie-Mellon, y Bennett Harrison, del MIT, examinan la experiencia de más de 1000 plantas de fabricación que utilizaron comités de resolución de problemas de mano de obra y dirección en la década de 1980. Los lugares de trabajo no sindicalizados no solo tenían menos probabilidades de ofrecer a los trabajadores una protección real, como la seguridad laboral, sino que también eran significativamente menos eficientes que las plantas sindicalizadas.

¿Qué explica esos hallazgos? Según Eaton y Voos, la mayoría de los sistemas de trabajo en equipo en un entorno sindicalizado son el producto de un quid pro quo formal. El sindicato se compromete a eliminar las antiguas normas laborales para dar paso a la producción en equipo. A cambio, normalmente se gana una mejor seguridad laboral, participación en las ganancias o salarios más altos. Como «los sindicatos tienen más que negociar», «pueden negociar mejor que los trabajadores no sindicalizados [que] no tienen instituciones que los representen». Y dado que la mayoría de los programas conjuntos en las plantas sindicalizadas hacen hincapié en las metas de calidad de la vida laboral de los trabajadores, así como en las metas de productividad de la dirección, estos programas tienden a tener una mayor legitimidad. Por lo tanto, es más probable que sobrevivan. «Irónicamente», escriben Eaton y Voos, «es precisamente porque los trabajadores sindicalizados pueden decir «no» como grupo que también pueden decir «sí» colectivamente.

Una empresa que se está dando cuenta de los beneficios de la participación sindical en el rediseño de las obras es Corning. La empresa está convirtiendo sus 28 fábricas estadounidenses en una producción por equipos en asociación con el sindicato estadounidense de trabajadores del vidrio de Flint (AFGW). La empresa decidió hace unos años que solo podía seguir siendo competitiva dando a los trabajadores de línea más responsabilidad en las decisiones de producción. Corning está ahora desmantelando las antiguas líneas de producción y volviendo a capacitar a prácticamente todos sus 20 000 empleados para que trabajen en los nuevos sistemas. Alrededor de dos tercios de estos trabajadores necesitan educación correctiva en lectura y matemáticas.

La decisión inicial de Corning de pasar a equipos de trabajo autogestionados la tomó únicamente la dirección. Pero no fue hasta que la AFGW, que representa a la mayoría de los trabajadores por hora de Corning, participó activamente —o, según la intrigante metáfora utilizada tanto por los directivos como por los sindicalistas, «compró la propiedad» — que la reestructuración siguió adelante. Finalmente, las dos partes articularon una nueva y extraordinaria relación en una declaración filosófica breve y claramente redactada llamada «Una asociación en el lugar de trabajo». Entre los seis «valores esenciales» que figuran en el acuerdo están: «el reconocimiento del derecho de los trabajadores a participar en las decisiones que afectan a su vida laboral» y «un entorno de trabajo libre de actitudes arbitrarias y autoritarias».

En Corning, el sindicato influye en el contenido y la administración de todos los programas de formación de la empresa. En alrededor de una docena de plantas, los comités de rediseño de la planta, incluidos los trabajadores del taller, están diseñando planes para reestructurar los puestos de trabajo. Se han instalado equipos de autogestión en secciones de más de 20 plantas, y los funcionarios de la empresa y los sindicatos están iniciando el proceso de rediseño en las demás. Como parte de la nueva asociación, los empleados no pueden quedarse sin trabajo por sí mismos gracias a este enorme esfuerzo de participación. Si unas prácticas más eficientes permiten a Corning reducir la fuerza laboral, lo hará mediante la deserción.

Lamentablemente, iniciativas como la de Corning y la AFGW son excepciones. Tan sorprendente como la conclusión de Eaton y Voos de que el trabajo en equipo prevalece más en las plantas sindicales es el hecho de que los sistemas de trabajo en equipo siguen siendo tan poco frecuentes en ambos sectores sindicales y no sindicalizados en los Estados Unidos. En su mayor parte, los directivos siguen sin querer desprenderse de la autoridad ni a gestionar la revolución social que se necesita para cambiar la cultura de la empresa. Como consecuencia, parece que los sindicatos tendrán que transformarse y, de paso, acelerar la transformación de todo el sistema de relaciones laborales de los Estados Unidos.

Nuevos puntos de influencia sindical

Si un nuevo tipo de sindicalismo puede contribuir a la competitividad, ¿cómo deberían reorganizarse los sindicatos estadounidenses para lograrlo? Dicho de otra manera, ¿cuáles son los puntos de influencia para redefinir la influencia de los sindicatos en la nueva economía? Considere cuatro: la formación, el rediseño del trabajo, la propiedad de los empleados y la nueva fuerza laboral.

El dilema de formación al que se enfrentan la mayoría de las empresas estadounidenses ya es muy conocido. La competencia mundial requiere una fuerza laboral cualificada. Sin embargo, la mayoría de las empresas dedican pocos recursos a la formación de los trabajadores de línea porque temen que otras empresas se los queden. Del mismo modo, la mayoría de los trabajadores carecen de incentivos para comprar formación para sí mismos.

Con la excepción de los oficios de la construcción, los sindicatos tradicionalmente han dejado la formación en manos de la dirección. Sin embargo, en los últimos años, algunos sindicatos han empezado a desempeñar un papel más activo en la formación de los empleados, en gran medida en respuesta a los cambios en los mercados o a los rápidos cambios tecnológicos. Por ejemplo, la UAW dirige institutos de formación junto con los tres grandes fabricantes de automóviles. Lo mismo ocurre con Communications Workers of America (CWA) con AT&T. Y los United Steelworkers (USW) pronto crearán un instituto de desarrollo profesional financiado por los principales productores de acero. Todos estos programas están diseñados para garantizar que los trabajadores puedan adquirir las habilidades que necesitan para seguir siendo empleables en una economía más competitiva.

Ofrecer formación a los trabajadores a través de programas conjuntos de la dirección laboral es un papel especialmente atractivo para los sindicatos. La formación es un área en la que hay una gran superposición entre las preocupaciones de los trabajadores por la justicia social y las preocupaciones de las empresas por la competitividad. En un provocador artículo titulado «La reestructuración industrial y la formación profesional: ¿un papel estratégico para los sindicatos? », el sociólogo de la Universidad de Wisconsin Wolfgang Streeck sostiene que la participación de los sindicatos en la «formación de habilidades» desempeñará en la nueva economía el papel equivalente al que desempeñó la formación salarial en la era de la producción en masa.

Un punto de influencia relacionado, como dejan claro los ejemplos de Volkswagen y Corning, es el rediseño de la obra. Puede que pase mucho tiempo antes de que la mayoría de las empresas estadounidenses tengan comités de empresa. Pero los sindicatos locales pueden empezar hoy mismo a representar los intereses y preocupaciones de los empleados en los proyectos de reestructuración laboral. Nuevas formas de organización del trabajo del consultor laboral canadiense Tom Rankin, ofrece un rico retrato del funcionamiento de un nuevo modelo de sindicato local. Su libro es un estudio exhaustivo sobre un sistema de trabajo avanzado en la planta química de Shell, Canadá, en Sarnia, Ontario. Durante más de una década, los trabajadores han dirigido la planta de Shell a través de una red de equipos de trabajo semiautónomos diseñados conjuntamente por la empresa y el Sindicato de Trabajadores de la Energía y la Química (ECWU).

Al igual que las plantas de equipos de Corning y otras empresas, el sistema Sarnia no se parece ni al taylorismo ni al sindicalismo que controla el empleo. Solo hay dos clasificaciones de trabajo: operadores de procesos y técnicos de mantenimiento. Un equipo de procesos dirige toda la planta en cada turno. El miembro medio del equipo puede rendir 70% de las tareas necesarias para hacer funcionar la planta. La paga está vinculada a las habilidades y los conocimientos, más que al trabajo en sí o a la antigüedad.

En Sarnia se establecen pocas normas; en cambio, los trabajadores y la dirección toman las decisiones en función de los valores expresados en una declaración filosófica. Las condiciones de empleo se renegocian continuamente según lo dicten las circunstancias. Por ejemplo, los directivos y los trabajadores acordaron conjuntamente cambiar de un turno de 8 horas a uno de 12 horas por mayoría de votos, un cambio que, en un entorno sindical tradicional, habría requerido modificar el contrato laboral formal. Los miembros del equipo se capacitan unos a otros, participan en la contratación de nuevos trabajadores y resuelven la mayoría de las quejas por sí solos. Desde la perspectiva del sindicato local, sus esfuerzos en Sarnia son un intento de dar forma a la organización laboral «en una dirección coherente con una visión democrática del lugar de trabajo», escribe Rankin. Al mismo tiempo, la intensa participación de los trabajadores también ha hecho que la planta sea extremadamente eficiente; la producción ha subido hasta 195% de capacidad de diseño.

La influencia de los sindicatos en el rediseño de la formación y el trabajo tiene sentido donde ya existen sindicatos. Pero también hay puntos de influencia para los sindicatos, incluso cuando no tienen el derecho formal de representar a los trabajadores. En particular, dos tendencias sociales a largo plazo pueden constituir el equivalente sindical de los mercados en crecimiento: la propiedad de los empleados y la creciente presencia de mujeres y minorías en el lugar de trabajo.

En Los nuevos propietarios, Joseph R. Blasi y Douglass L. Kruse, de la Universidad de Rutgers, trazan el sorprendente aumento de la propiedad de los empleados en las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa. Esta tendencia va mucho más allá de las participaciones accionarias concedidas a los trabajadores en los planes de propiedad de acciones para empleados (ESOP), que normalmente se encuentran en empresas privadas. Las empresas públicas también han transferido grandes cantidades de acciones a sus empleados a través de planes de ahorro 401 (k), en los que las contribuciones de los empleados y del empleador se invierten en las acciones de la empresa, pagos de participación en los beneficios realizados en forma de acciones, planes de compra de acciones para los empleados, reembolsos de acciones a cambio de recortes salariales y de prestaciones y programas de opciones sobre acciones.

Blasi y Kruse calculan que 10,8 millones de trabajadores son propietarios de una media de 12,1% de las acciones de 1000 empresas públicas. Para el año 2000, estiman, más de una cuarta parte de las empresas que cotizan en bolsa tendrán al menos 15% propiedad de sus empleados. Estos empleados propietarios podrían superar el número total de miembros de todo el movimiento sindical. ¿Qué pasará cuando los empleados descubran hasta qué punto son propietarios de sus empresas y, en particular, hasta qué punto sus ahorros de toda la vida y sus fondos de jubilación están inmovilizados en las acciones de una sola empresa? Al igual que otras circunscripciones, tal vez quieran organizarse para exigir más voz como propietarios.

Este avance debería desafiar a los sindicatos a replantearse su tradicional oposición a la propiedad de los empleados. Los sindicalistas se muestran generalmente escépticos con respecto a la propiedad de los empleados porque piensan que confiar en la propiedad de acciones como prestación de jubilación (que es la práctica normal en muchas empresas de ESOP) no es una buena idea. Pero a medida que la propiedad de los empleados se extienda, algún tipo de institución tendrá que dar voz a los intereses de los empleados propietarios. No es inconcebible que los sindicatos puedan desempeñar ese papel en el futuro.

Un sindicato que ha superado su escepticismo y ha aprendido a aumentar su fuerza e influencia a través de las ESOP son los trabajadores siderúrgicos. Las graves recesiones de la década de 1980 dejaron a decenas de empresas metalúrgicas al borde de la quiebra. Para evitar las paradas, la USW comenzó a utilizar los ESOP para organizar las compras de trabajadores. También ha establecido asociaciones de ESOP con la dirección de empresas prósperas. A principios de 1991, el sindicato participaba en las ESOP de 25 empresas, muchas de las cuales son propiedad mayoritaria de los trabajadores. Las empresas varían en tamaño, desde menos de 50 hasta 4000 trabajadores.

El USW no «dirige» estas empresas en ningún sentido, pero deja huella de su influencia en ellas. Para garantizar que los trabajadores no dependan del precio de las acciones de la empresa para obtener sus prestaciones de jubilación, el sindicato exige un plan de pensiones junto con la propiedad de las acciones. También exige que la empresa ceda todos los derechos de voto sobre las acciones a los empleados y establezca un amplio programa de participación de los trabajadores, garantizando así el papel de los empleados en la reestructuración laboral. Por último, el USW exige la representación en los consejos de administración de las empresas que son propiedad sustancial de un ESOP. Los trabajadores y sus representantes forman ahora parte de los consejos de administración de 17 empresas.

La idea de que los trabajadores formen parte de la junta directiva es muy impopular entre la mayoría de los directivos y entre un número no reducido de sindicalistas. Aun así, si los sindicatos realmente quieren tener voz en la toma de decisiones gerenciales, deben estar preparados para asumir la responsabilidad en los niveles estratégicos más altos de la empresa. La representación sindical en el consejo de administración ha funcionado bien en las empresas estadounidenses, aunque el sindicato ha tenido que inventar un conjunto de procedimientos para regular esta práctica. Por lo general, el consejo de administración de una empresa de ESOP incluye a uno o más miembros del sindicato local, así como a un miembro nominado por el presidente de la USW. Los representantes externos suelen ser expertos técnicos (por ejemplo, abogados o economistas del ESOP) o destacados funcionarios sindicales jubilados de los trabajadores siderúrgicos u otros sindicatos. Desconfiado de los posibles conflictos de intereses, el sindicato nacional no trata de influir en su forma de votar. Como máximo, se espera que los directores sindicales aporten las perspectivas de los empleados a la toma de decisiones.

Por último, justo cuando los directores corporativos se enfrentan al desafío de gestionar la diversidad, los sindicatos se esfuerzan por encontrar formas de satisfacer las necesidades de los nuevos grupos sociales que ingresan al lugar de trabajo. En «Los sindicatos estadounidenses y el futuro de la representación de los trabajadores», Thomas A. Kochan, del MIT, y Kirsten R. Wever, de la Universidad Northeastern, citan la muy citada estadística de que cuatro quintas partes de las nuevas personas que se incorporen a la fuerza laboral de aquí al año 2000 serán mujeres, inmigrantes o miembros de un grupo minoritario. Tradicionalmente han tenido problemas para conseguir trabajo con la promesa de salarios altos y un estatus profesional. Según Kochan y Wever, el desafío para los sindicatos en la década de 1990 es hacer con esta nueva fuerza laboral lo que hicieron con los trabajadores industriales hace medio siglo: «mejorar los empleos con salarios bajos ocupados por personas con poco poder en el mercado laboral que están fuera del ámbito de las circunscripciones sindicales tradicionales».

Algunas de las iniciativas de organización sindical más creativas están dirigidas a estos grupos. Considere dos ejemplos (ambos publicados en Notas económicas, el boletín bimensual de la organización sin fines de lucro Asociación de Investigación Laboral).

En California, 18 vecinos de Communications Workers of America han patrocinado una Asociación para la Justicia Laboral. Con el objetivo de informar a los empleados no sindicalizados sobre sus derechos en el trabajo, la asociación cuenta con una línea directa gratuita sobre los derechos laborales y organiza talleres sobre derecho laboral.

El Sindicato Internacional de Mujeres Trabajadoras de la Confección (ILGWU) utiliza técnicas de organización poco ortodoxas para llegar a las más de 100 000 inmigrantes que trabajan en tiendas de ropa de Los Ángeles, El Paso y la ciudad de Nueva York. Hablan poco inglés, normalmente no entienden sus derechos legales y tienen miedo de poner en peligro su trabajo. Al trabajar con grupos comunitarios, la ILGWU asesora a estas personas sobre sus derechos en virtud de la legislación laboral y de inmigración y les enseña inglés como segundo idioma. El sindicato los acepta como «miembros asociados» con cuotas, a menudo tan bajas como$ 1 al mes. En algunos casos, estos miembros asociados obtienen una representación sindical formal en sus tiendas. En este caso, el papel de los sindicatos puede ser una combinación de sindicalismo antiguo y nuevo: conseguir empleos y justicia para los no organizados y ayudar a capacitar y estabilizar la nueva fuerza laboral.

Por supuesto, si los sindicatos quieren hacer una contribución seria en alguna de estas nuevas áreas, quizás el mayor desafío de todos sea interno: desarrollar sus propios recursos humanos. A medida que la economía mundial se haga más compleja y los esfuerzos de las empresas por responder a ella sean más diversos, los sindicatos tendrán que aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevos tipos de experiencia. Lo más probable es que el líder sindical del futuro tenga que combinar los instintos políticos del organizador tradicional con el conocimiento empresarial del mejor director global. Durante los últimos años, una pequeña pero dinámica industria artesanal de banqueros de inversiones «prosindicales», analistas de pensiones, consultores de gestión formados en un MBA, especialistas en organización del trabajo y similares ha crecido para ayudar a los sindicatos a representar a sus miembros en un momento de constante reestructuración empresarial. Esto puede representar el primer paso para desarrollar las amplias habilidades de gestión y organización que los sindicatos necesitan cada vez más.

Si los sindicatos pueden desarrollar estas habilidades y, al mismo tiempo, mantenerse fieles a su visión social básica, la economía en su conjunto se beneficiará. Al final, el desafío al que se enfrentan los trabajadores organizados no es tan diferente al que se enfrentan las empresas: reinventar las instituciones de las que depende una economía sostenible y competitiva.