Qué diferencia a las aceleradoras de empresas emergentes exitosas

Las aceleradoras de empresas, a menudo denominadas «aceleradoras de empresas emergentes» o «fábricas de empresas emergentes», son organizaciones que se dedican a fomentar el rápido crecimiento de las empresas en fase inicial. Por lo general, están gestionados por inversores, empresas o entidades independientes, y ofrecen programas estructurados que suelen durar de tres a cuatro meses, que ofrecen a las empresas emergentes seleccionadas una combinación de tutoría, talleres educativos, oportunidades de creación de contactos y, a menudo, una cantidad modesta de capital y espacio de oficinas. A cambio de estos recursos, las aceleradoras suelen necesitar un pequeño porcentaje del capital de las empresas emergentes participantes.

Pero, ¿son eficaces los aceleradores para impulsar el crecimiento inicial? Sin duda, algunos de los nombres más populares del mundo de la tecnología alcanzaron la mayoría de edad en las aceleradoras, como Compañeros de correo, Airbnb, Océano digital, Coinbase, y Rayas. Y las aceleradoras son cada vez más populares en el mundo empresarial, con empresas como Target, Microsoft y AB InBev introducir programas de marca.

Nuestra investigación de múltiple estudia respaldan esta evidencia anecdótica; descubrimos que las empresas emergentes que participaban en una aceleradora recaudaban entre un 50 y un 170% más de los inversores y tenían más probabilidades de estar vivas o ser adquiridas que las empresas emergentes similares que se postulaban a las aceleradoras pero no eran aceptadas.

También hemos estudiado cómo se organizan las aceleradoras y cómo los mejores programas crean valor. En conjunto, hemos visitado docenas de programas y entrevistado a más de 200 emprendedores, directores de programas y mentores. A través de este trabajo, hemos descubierto tres formas en las que las aceleradoras pueden permitir a las empresas emergentes crecer rápidamente.

Reúna consejos en ráfagas intensivas

Una de las ventajas promocionadas de las aceleradoras es que los fundadores y sus equipos pueden recibir orientación y tutoría de un gran grupo de clientes y mentores, incluidos empresarios actuales y anteriores, ejecutivos corporativos, inversores, proveedores, contadores y abogados. Sin embargo, una decisión clave a la que se enfrentan las aceleradoras es cómo hacer que los gerentes de las empresas emergentes organicen las reuniones de mentores, es decir, si deben repartir o comprimir las sesiones de comentarios en ráfagas. Como hipótesis: ¿Debería una aceleradora exigir a los fundadores que se reúnan con un mentor diferente cada semana durante 10 semanas o que se reúnan con 10 mentores en una semana?

Sugerimos este último enfoque comprimido. Esto contradice la sabiduría (y la práctica común) en la industria de que espaciar los consejos en el tiempo permite más experimentación y mejor absorción de la información. Sin embargo, descubrimos que las empresas emergentes de las aceleradoras que espaciaban los consejos tenían un rendimiento más bajo y más dificultades para procesar los consejos. Por ejemplo, una aceleradora ordenó a las empresas emergentes que se reunieran con mentores cada dos semanas durante el programa, lo que dio a los fundadores tiempo para crear y probar las mejoras de los productos en consecuencia. El CEO de una empresa emergente de esta aceleradora nos dijo: «Recibía los comentarios de todos los mentores y eso implicaba demasiados cambios para mí y mi equipo… Cada dos semanas teníamos un nuevo proyecto que creábamos». Este equipo rediseñó y reconstruyó su producto basándose en las opiniones emitidas en reuniones individuales. Y de hecho, este era el patrón que observábamos en general: en las aceleradoras que fomentaban espaciar los consejos, las empresas emergentes a menudo tenían dificultades para saber cuándo incorporar las sugerencias (y cuándo no hacerlo).

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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Por el contrario, las empresas emergentes sacaban más provecho de las aceleradoras cuando los consejos se comprimían en ráfagas intensivas. Las empresas emergentes de una de esas aceleradoras se reunieron con una media de 75 mentores y hasta 200 clientes durante el primer mes del programa. Durante ese tiempo, los fundadores tenían menos tiempo para crear productos, incluso productos mínimamente viables. Pero la cantidad de consejos que recibieron en tan poco tiempo ayudó a los fundadores a agudizar su visión desde el principio. Un fundador de esta aceleradora explicó que la abundancia de consejos de mentores al principio del programa ayudó a su empresa a «emprender un camino que no iba a tener éxito y puede que nos haya llevado seis o nueve meses descubrirlo [si nos hubiéramos basado en la experimentación]».

Recopilar consejos de mentores y partes interesadas en ráfagas intensivas ayuda a los directores de empresas emergentes a superar la tendencia natural a resistirse comentarios cuando pone en tela de juicio sus planes actuales. Se necesita una repetición intensiva para combatir el sesgo de confirmación. Tras escuchar consejos negativos similares muchas veces seguidas, los directores de empresas emergentes finalmente accedieron. Del mismo modo, recopilar consejos en ráfagas facilita la comparación de los consejos de diferentes fuentes, lo que hace que sea más fácil ver cuando los consejos no son adecuados. Por último, y lo que es particularmente importante, recopilar consejos en ráfagas empuja a los directivos a pensar de forma más abstracta y a ver patrones de nivel superior. Como explicó el director gerente de una aceleradora: «A corto plazo, es totalmente confuso y abrumador, pero a la larga, [los líderes] salen más fuertes e inteligentes».

Facilitar la amistosa rivalidad entre hermanos

Una segunda decisión clave para las aceleradoras es hasta qué punto los participantes deben hablar sobre el progreso y los desafíos con sus compañeros, es decir, con otras empresas emergentes y líderes de proyectos que actualmente emprenden viajes paralelos. Algunas aceleradoras alentaron a las empresas emergentes a correr en solitario para mantener la concentración y proteger la propiedad intelectual. Otros animaron a los miembros a seguir el ritmo de las empresas emergentes de su cohorte, y a compartir con frecuencia y abiertamente el progreso, los objetivos y las estrategias.

A menudo se supone que correr por sí solo ayuda a los líderes a mantener la concentración y a crear su ventaja competitiva única. De acuerdo con esta idea, varias aceleradoras desalentaron la interacción o el intercambio excesivo de información entre la cohorte. En estos programas, las empresas emergentes trabajaban en oficinas individuales o en planos de planta abiertos con un espacio intermedio que permitía la concentración y la privacidad. Los eventos en toda la cohorte fueron informales y dieron a los fundadores la oportunidad de mezclarse mientras protegían la información privada. Si bien esto mejoró la concentración y redujo la filtración de información, también privó a los fundadores de muchas oportunidades de aprender de otras personas que actualmente se enfrentan a desafíos similares.

Por el contrario, descubrimos que a las empresas emergentes les iba mejor cuando las aceleradoras tenían el ritmo de las empresas emergentes de su cohorte. Es decir, facilitaron la rivalidad amistosa entre hermanos. Por ejemplo, en varias de las aceleradoras que estudiamos, las empresas emergentes asistían a reuniones de todo el grupo, que consumían mucho tiempo, en las que cada fundador presentaba su propuesta, declaraba lo que tenía previsto lograr durante la semana siguiente para «hacer que su empresa avanzara» e informó sobre los avances en relación con los planes de la semana anterior. Se hizo hincapié en la divulgación transparente, aunque pudiera parecer fanfarronear. El director de una aceleradora explicó: «Hacemos públicos los avances que presionarán a otros equipos para que también ejecuten». Los equipos solían posicionarse tan cerca que sus límites a menudo se difuminaban, lo que fomentaba el ritmo al ayudar a las empresas emergentes a controlar los avances de las demás. Los fundadores describieron uno de esos programas diciendo que tenía «mucha presión de grupo».

Facilitar una rivalidad amistosa entre hermanos también ayuda a los líderes a reconocer dónde pueden estar perdiendo oportunidades o haciendo malas suposiciones. El director de una aceleradora explicó: «La gente puede entrar en el programa pensando: ‘Oh, estamos tan avanzados’. Una vez que comienzan a ver lo que las otras personas están construyendo, dicen: ‘Oh, espere, no estoy tan avanzado como pensaba. ‘»

Por último, facilitar la rivalidad amistosa entre hermanos hace que sea más fácil saber quién puede haber superado con éxito desafíos similares. En general, si bien los mentores con experiencia suelen dar consejos estratégicos, sus compañeros suelen ofrecer información táctica sobre cómo ejecutar y ayudan a los líderes a saber con qué ambición fijar objetivos a corto plazo, especialmente en torno a la rapidez con la que pueden crecer.

Exigir transiciones programadas

Por último, y quizás lo más contrario a la intuición, descubrimos que las aceleradoras impulsaron el crecimiento de las empresas emergentes cuando exigían transiciones programadas, exigían que todos los equipos de una aceleradora participaran en las mismas actividades de desarrollo y aprendizaje al mismo tiempo y especificaban las transiciones entre las actividades. Nos sorprendió la importancia de los calendarios con transiciones fijas, ya que cada startup prometedora es única en su mercado, fundadores y progreso. Esta filosofía la compartían muchas aceleradoras, lo que alentaba a las empresas emergentes a adaptar sus programas de aprendizaje y desarrollo de manera flexible. Por ejemplo, los directores generales de una aceleradora reunieron más de 200 oportunidades para que las empresas emergentes asistieran a talleres, eventos de ponentes invitados y eventos informales de networking con mentores. Entonces, se animó a los fundadores a aprovechar esas oportunidades según sus propios horarios en función de la evolución de sus necesidades. Inesperadamente, las empresas emergentes tuvieron un crecimiento y un rendimiento más bajos en las aceleradoras con horarios flexibles.

Por el contrario, las empresas emergentes tuvieron un mayor crecimiento en las aceleradoras que fijaban los cronogramas de aprendizaje y desarrollo y exigían que todos los emprendedores de la cohorte pasaran de un área de aprendizaje a otra juntos. El director de una aceleradora dijo: «Divido los tres meses en tres segmentos: el mes de junio es el mes de las citas con mentores… el mes de julio es lo que yo llamo el MBA del emprendedor… Agosto se dedica realmente a [aprender a mejorar su presentación]». Un empresario de otra aceleradora dijo: «Las tres primeras semanas fueron para validar su idea… Las tres semanas siguientes para intentar ganar terreno y, después, las cuatro últimas semanas para buscar financiación». En general, fijar cronogramas con transiciones fijas ayuda a los líderes a participar en un aprendizaje amplio y, al mismo tiempo, a garantizar que el aprendizaje dé paso a la ejecución, un equilibrio fundamental para el crecimiento.

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Nuestra investigación sobre las aceleradoras de empresas emergentes revela tres estrategias exitosas de crecimiento: recopilar consejos en ráfagas intensivas, facilitar la rivalidad amistosa entre hermanos y exigir transiciones programadas. Estas estrategias, si bien se forjaron en el vertiginoso mundo de las empresas emergentes, ofrecen amplias lecciones para los líderes de todas las organizaciones que intentan acelerar la innovación e impulsar un crecimiento de alto impacto.