Qué dice la ciencia sobre la identificación de los empleados con alto potencial

¿Qué tan inclusivas o exclusivas deben ser las organizaciones a la hora de desarrollar el talento de sus empleados? En un mundo de recursos ilimitados, las organizaciones seguramente invertirían en todos. Al fin y al cabo, como se le atribuye a Henry Ford, «lo único peor que formar a sus empleados y que se vayan es no formarlos y que se queden». Sin embargo, en el mundo real, los presupuestos limitados obligan a las organizaciones a ser mucho más selectivas, lo que explica el creciente interés por la identificación de alto potencial (HiPO). El potencial de un empleado establece los límites superiores de su rango de desarrollo: cuanto más potencial tenga, más rápido y barato será desarrollarlo.

Los estudios científicos sugieren desde hace tiempo que invertir en las personas adecuadas maximizará la rentabilidad de las organizaciones. En línea con El principio de Pareto, estos estudios mostrar que en una amplia gama de tareas, sectores y organizaciones, una pequeña proporción de la fuerza laboral tiende a impulsar una gran proporción de los resultados organizacionales, de modo que:

• el 1% más rico representa el 10% de la producción de la organización
• el 5% más rico representa el 25% de la producción de la organización
• el 20% más rico representa el 80% de la producción de la organización

Una investigación cuidadosa en muchos puestos de trabajo y en muchas organizaciones de varios sectores destaca un patrón claro: el payoff de emplear a los mejores talentos, definido como unos pocos vitales que representan la mayor parte de la producción organizacional, aumentan en función de la complejidad del puesto. Para trabajos menos complejos, como la fabricación, los mejores empleados superan a los empleados de la media por un margen medio de alrededor del 50%. Sin embargo, en los puestos de complejidad media, como los de formadores o directores de ventas de primera línea, esa diferencia aumenta hasta el 85 al 100%, y en los puestos de alta complejidad, como los puestos de liderazgo sénior, la contribución de los mejores es más del doble que la del rendimiento medio.

También cabe destacar que los empleados con talento son «multiplicadores de fuerza», lo que eleva el listón de rendimiento para sus colegas y, sobre todo, para sus subordinados directos. De palabra y acción, modelan y enseñan conductas ganadoras que dan forma a las culturas de alto rendimiento. Simplemente añadiendo un artista estrella a un equipo aumenta la eficacia de los demás miembros del equipo entre un 5 y un 15%. No es de extrañar, entonces, que estudio tras estudio muestra un mejor desempeño financiero en las empresas que invierten proporcionalmente más en la identificación y el desarrollo de los mejores talentos.

Si vamos a invertir en los empleados adecuados, la pregunta clave es quiénes son realmente. Esto plantea la pregunta de cómo son las personas con mucho talento. En otras palabras, ¿cuáles son los indicadores clave que indican el potencial estelar?

Como reseñas académicas anotado , la primera y más importante decisión que hay que tomar en este sentido es decidir «¿potencial para qué?» Por desgracia, la mayoría de las intervenciones de HiPO se centran en el éxito profesional individual ( «potencial de ascender dos puestos en cinco años» es una definición común), pero la capacidad de avanzar en la propia carrera no garantiza que vaya a hacer una contribución crucial a la organización. De hecho, la mayoría de los líderes organizacionales —y sería difícil argumentar que estas personas no han alcanzado individual éxito, desde que llegaron a la cima, no tienen un impacto positivo en sus equipos y organizaciones, con estimaciones sugiriendo que al menos 1 de cada 2 líderes no puede contratar a los empleados y no logra convertir sus equipos u organizaciones en máquinas de alto rendimiento. De hecho, no faltan líderes que conviertan a los jugadores A en un equipo B.

En nuestra opinión, las intervenciones de HiPO deberían centrarse en predecir quién es probable que se convierta en una clave conductor del desempeño organizacional. Es decir, deberían definir futura estrella es como las personas que «generan constantemente niveles de producción exorbitantes que influyen en el éxito o el fracaso de sus organizaciones». Afortunadamente, la ciencia revela que, independientemente del contexto, el trabajo y la industria, esas personas tienden a compartir una serie de cualidades mensurables, que se pueden identificar bastante pronto en el proceso.

En una reseña que comparaba la investigación científica sobre los predictores del desempeño laboral con las cualidades más demandadas para los 21 st fuerza laboral del siglo, identificamos tres indicadores generales de alto potencial.

Habilidad

La primera categoría se refiere a los indicios de que una persona es capaz para hacer el trabajo en cuestión. El mejor indicador principal aquí está demostrando los conocimientos y la habilidad que se necesitan para realizar las tareas clave que componen el trabajo. El mejor predictor del desempeño laboral es una prueba de muestra laboral, en la que se observa al candidato realizando realmente las tareas que componen el puesto.

Sin embargo, al pronosticar el potencial de sobresalir en un trabajo más grande y complejo en algún momento en el futuro, la pregunta pasa a ser qué probabilidades tiene una persona de aprender y dominar los conocimientos y habilidades necesarios. El mejor predictor si esto es el coeficiente intelectual o la capacidad cognitiva. La capacidad de aprendizaje incluye un componente cognitivo importante, pero también la motivación para adquirir nuevos conocimientos y habilidades de forma rápida y flexible.

Cualquier función requiere habilidades más allá de la capacidad cognitiva. Por ejemplo, la posibilidad de desempeñar un papel de liderazgo a nivel ejecutivo requiere un pensamiento estratégico y la capacidad de adaptar una organización para un futuro a largo plazo. Además de la potencia intelectual bruta, esto implica visión e imaginación, así como un mentalidad emprendedora. Por lo tanto, los primeros indicadores de la capacidad de los altos directivos organizacionales también incluirían la creatividad y un don para el pensamiento sistémico.

Habilidades sociales

La siguiente gran categoría refleja la creciente importancia del trabajo en equipo y la colaboración en las organizaciones modernas. En un nivel básico, los empleados tienen que poder llevarse bien y ganarse el apoyo de los supervisores y compañeros de trabajo. De hecho, el la razón número uno del descarrilamiento gerencial son problemas de relaciones.

Habilidades sociales implican dos habilidades fundamentales: la capacidad de gestionar a sí mismo y la capacidad de gestionar a los demás (relaciones). Los empleados que tienen probabilidades de tener éxito en trabajos más grandes y complejos son capaces primero de gestionar por sí mismos: gestionar el aumento de la presión, hacer frente a la adversidad de forma constructiva y actuar con dignidad e integridad. En segundo lugar, son capaces de establecer y mantener relaciones de trabajo cooperativas, crear una amplia red de contactos y formar alianzas, y ser influyentes y persuasivos con diferentes partes interesadas. Y para los puestos de responsabilidad, tienen que ser capaces de desarrollar habilidades políticas sofisticadas: la capacidad de leer a la audiencia, decodificar las reglas tácitas y encontrar soluciones que satisfagan los intereses, a menudo contrapuestos, de los principales agentes del poder.

La capacidad de gestionar uno mismo y gestionar a los demás son los elementos principales de inteligencia emocional. Así que un indicador temprano de un alto potencial es la inteligencia emocional, que puede evaluarse mediante pruebas psicométricas y perfeccionado aún más a través de la formación y el desarrollo.

Conducir

La tercera categoría se refiere a la voluntad y la motivación para trabajar duro, lograr y hacer lo que sea necesario para hacer el trabajo. Se identifica fácilmente como la ética laboral y la ambición, la capacidad de permanecer insatisfecho con los logros propios. Esta categoría profundamente motivadora es el acelerador que multiplica la posible influencia de la capacidad y las habilidades sociales en el éxito futuro. La habilidad y la habilidad social pueden considerarse talento, pero el potencial es el talento multiplicado por el impulso, ya que esto determinará la cantidad de habilidades y habilidades sociales que se utilizan.

Conducir puede evaluarse mediante pruebas estandarizadas que miden el esmero, la motivación para el logro y la ambición. También se puede identificar desde el punto de vista del comportamiento, como lo indica el esfuerzo de una persona, la voluntad de asumir tareas y tareas adicionales, el afán de asumir más responsabilidades e incluso la disposición a hacer sacrificios. Por ejemplo, muchos puestos de nivel ejecutivo requieren una mentalidad global y cierto grado de experiencia intercultural. La voluntad de aceptar cierto grado de malestar psicológico e incluso físico y trasladarse para adquirir experiencia y desarrollar estas habilidades separa a las personas con talento de los verdaderos grandes potenciales.

En resumen, la mayoría de las organizaciones podrían mejorar sus procesos de identificación del talento si mantienen las cosas sencillas y se centran en estos tres marcadores genéricos del potencial. No muchos empleados son muy capaces, tienen habilidades sociales y son motivados, pero si apuesta por los que sí lo son, lo que implica evaluar estas cualidades con la mayor precisión posible, acabará con una mayor proporción de estrellas del futuro que contribuirán de manera desproporcionada a la organización. Invertir en esas personas generará el mayor ROI.