Lo que Ron Johnson tiene razón

El mandato de 17 meses de Ron Johnson como CEO de J.C. Penney fue una catástrofe, una valoración recogida en la cobertura de su destitución esta semana: «El antiguo gurú del comercio minorista de Apple fue abandonado»; «Cómo Ron Johnson empeoró aún más a JCPenney»; y mi favorita: «Me convertí en Ron Johnson, destructor de mundos». Es verdad. Bajo el liderazgo de Johnson, la cotización de Penney se desplomó a la mitad y la empresa perdió 4 000 millones de dólares en ventas.

Los expertos han atribuido la debacle de Johnson a la arrogancia, la incoherencia de los precios, el liderazgo dejado de lado, las promesas excesivas, la prisa imprudente, la inepta negociación (pregunte Terry Lundgren) y no escuchar a los clientes. Seguro que todos esos factores, y muchos otros, alimentaron el infierno. Pero centrémonos en la última: escuchar. Ha aparecido una y otra vez en la cobertura. A Johnson no parecía importarle lo que los clientes pensaban que querían y no les preguntó. Según se informa, Johnson rechazó la idea de poner a prueba su calamitosa estrategia de precios antes del lanzamiento en todas las tiendas y le dijo a un colega: No hicimos pruebas en Apple.”

Arrogante, ¿verdad? En un momento en que los vendedores están deseosos de obtener información sobre los clientes, Johnson parecía indiferente. Eso es simplemente negligente. ¿O lo es?

Harry Gordon Selfridge, que fundó la tienda homónima con sede en Londres, hizo lo impensable cuando abrió su primera tienda en 1909, sacando la mercancía de detrás del mostrador para que los clientes de hecho, podría tocarlo. Su personaje, interpretado por Jeremy Piven en la Miniserie Masterpiece, ordena a sus directivos recién contratados que recorran la tierra en busca de cosas irresistibles. «Quiero la mercancía que la gente desee. ¡Quiero productos que la gente ni siquiera sepa que va a desear hasta que los vea justo delante de sus ojos! ¡Vamos a deslumbrar al mundo!» La cita es inventado, pero el sentimiento no lo es; Selfridge hizo que los compradores londinenses conocieran la idea de que comprar podía ser sensual y divertido. Con ese fin, como se relata en» de Lindy Woodhead Compras, seducción y Sr. Selfridge», ofrecía a los clientes «nuevos y emocionantes lujos», desde perfumes exclusivos hasta un restaurante con orquesta.

Pasamos 90 años y encontramos a Steve Jobs, el exjefe de Johnson, haciendo lo mismo, descaradamente —dijeron muchos de manera imprudente— confiando en sus instintos sobre lo que la gente quería, pero no sabía que quería. En su biografía más vendida de Jobs, Walter Isaacson describe cómo Jobs dio luz verde a la funda azul bondi del primer iMac por impulso, una elección de diseño radical y arriesgada que definiría la icónica línea de productos e inspiraría el diseño de productos de consumo durante una década. «El coste de cada funda», escribió Isaacson, «era de más de 60 dólares por unidad, tres veces más que una funda de ordenador normal. Es probable que otras empresas hubieran exigido presentaciones y estudios para demostrar si la funda translúcida aumentaría las ventas lo suficiente como para justificar el coste adicional. Jobs no solicitó ese análisis». Cuando el diseñador jefe de Apple, Jonathan Ive, creó pronto «cuatro nuevos colores con un aspecto jugoso», Jobs convocó con entusiasmo a otros ejecutivos al estudio de diseño y anunció: «¡Vamos a hacer todo tipo de colores!» Recordé: «En la mayoría de los lugares, esa decisión habría llevado meses. Steve lo hizo en media hora».

Ron Johnson eligió la tienda equivocada —considerada por algunos como un remanso minorista frecuentado por vendedores de cupones— para lanzar su descarada estrategia, y su ejecución fue un desastre. Pero su concepto era exactamente correcto. La venta minorista física estaba (y está) en un período de ansiosa introspección, y la propia Penney estaba metida en serios problemas. El paciente necesitó una cirugía radical. Johnson no tenía el tiempo ni el temperamento para tonterías. Cuando lo entrevistó en 2011, justo después de tomar las riendas de Penney, le pregunté si no era una propuesta arriesgada reinventar por completo los grandes almacenes. «Lo que es arriesgado es lo contrario», me dijo. «En los últimos 30 años, los grandes almacenes han perdido relevancia… en gran parte debido a las decisiones que han tomado las tiendas… No pensaban tanto en el futuro como en tratar de proteger el pasado». El problema, explicó, no era el tamaño, la ubicación, el poder de marketing o las capacidades físicas de las tiendas, «sino su falta de imaginación con respecto a los productos que venden, los entornos de sus tiendas, la forma en que interactúan con los clientes, la forma en que abrazan el futuro digital».

No es una charla descabellada. Johnson vio el problema con claridad, tenía un sentido de la urgencia adecuado, tenía una intuición sobre cómo sacar a Penney de su aprieto y la creencia, como Selfridge y Jobs, de que había que llevar a los clientes a la luz. El instinto de Johnson —algunos lo llamarían arrogancia— le sirvió de mucho en el pasado. Es fácil olvidar que las Genius Bars de Apple, ahora invadidas, que creó Johnson, fueron un fracaso al principio. Como me dijo: «Nadie entró en los Genius Bars durante esos primeros años». Ellos incluso Evian surtido en refrigeradores para tratar de atraer clientes. «Pero a pesar de eso», dijo Johnson, «creía, estaba convencido» de que los Bares eran la idea correcta.

¿Todas las decisiones empresariales deben estar respaldadas por macrodatos y análisis predictivos y por una deferencia servil a la voz del cliente? ¿Ya no hay lugar para el instinto en la estrategia? La debacle de Johnson pasará a ser uno de los épicos fracasos de la historia empresarial. Pero creo que tenía razón en una cosa: «Para hacer cosas que no se han hecho antes», dice, «tiene que confiar en su intuición».