Lo que realmente funciona

Al parecer, el auge de las puntocom de la década de 1990 había cambiado las reglas del negocio para siempre; todo lo que necesitaba era una OPI sexy, nervios fríos y la alfombra mágica de las operaciones de impulso. Pero a pesar de que los emprendedores y los capitalistas de riesgo descartaban los modelos de negocio tradicionales por anticuados y la sabiduría empresarial convencional como de la vieja escuela, nos preguntamos si tenían razón. Durante años habíamos visto nuevas ideas de gestión ir y venir, las abrazamos apasionadamente un año y las abandonamos abruptamente al siguiente. «¿Qué es lo que realmente funciona?» nos preguntábamos. Nuestra curiosidad nos llevó a emprender un importante esfuerzo de investigación de varios años en el que examinamos detenidamente más de 200 prácticas de gestión bien establecidas, tal como las emplearon 160 empresas durante un período de diez años.

Nuestros hallazgos nos sorprendieron bastante. La mayoría de las herramientas y técnicas de gestión que estudiamos no tenían una relación causal directa con un rendimiento empresarial superior. Resulta que lo que importa es tener un buen conocimiento de los conceptos básicos de los negocios. Sin excepción, las empresas que superaron a sus homólogas del sector sobresalieron en lo que denominamos las cuatro prácticas de gestión principales: estrategia, ejecución, cultura y estructura. Y complementaron su gran habilidad en esas áreas con el dominio de dos de las cuatro prácticas de dirección secundarias: talento, innovación, liderazgo y fusiones y asociaciones.

Aprendimos, por ejemplo, que en realidad no importa si implementa un software ERP o un sistema CRM; sin embargo, es muy importante que sea cual sea la tecnología que elija implementar, la ejecute sin problemas. Del mismo modo, poco importa si centraliza o descentraliza su empresa, siempre y cuando preste atención a simplificar la estructura de la organización. A la combinación ganadora la llamamos fórmula 4+2 para el éxito empresarial. Una empresa que sigue esta fórmula de forma constante tiene más del 90% de probabilidades de mantener un rendimiento empresarial superior.

Las 160 empresas de nuestro estudio, que denominamos Proyecto Evergreen, se dividieron en 40 cuadriláteros, cada uno compuesto por cuatro empresas de un sector muy definido. Las empresas de cada cuadrilátero comenzaron el período de estudio (1986 a 1996) aproximadamente en la misma situación fiscal. Sin embargo, su suerte cambió drásticamente a lo largo de la década. Una empresa de cada cuarteto surgió como ganador—superó constantemente a sus homólogos del sector durante nuestro período de estudio; uno a perdedor—siempre tuvo un rendimiento inferior al de sus competidores; uno a escalador—empezó mal, pero mejoró drásticamente su rendimiento una vez que se aplicó la fórmula 4+2; y uno a vaso—comenzó la década en buena forma y luego se quedó muy atrás. Durante el período de diez años, los inversores de las empresas ganadoras vieron cómo su dinero se multiplicaba casi por diez, con una rentabilidad total para los accionistas del 945%. Por el contrario, el perdedor medio produjo solo el 62% de la rentabilidad total para los accionistas a lo largo de la década. (Para obtener más información sobre nuestra metodología, consulte la barra lateral «The Evergreen Project: Our Research».)

Nuestra investigación

El Proyecto Evergreen comenzó en 1996 y duró cinco años. Surgió de nuestra obsesión compartida por dos preguntas: ¿Por qué algunas empresas superan constantemente a sus

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Ganadores, perdedores, escaladores y tiradores: con una consistencia sorprendente, su suerte estuvo a la par de su buen desempeño en las prácticas de 4+2. Piense en el desempeño de la tienda Dollar General, con sede en Tennessee, ganadora en nuestro estudio, durante nuestro período de investigación en comparación con Kmart. (Las otras compañías de su cuadrilátero eran Target y The Limited.) Ambas compañías tenían aproximadamente la misma situación financiera en 1986, pero Dollar General creció de manera constante y mostró beneficios saludables año tras año. Mientras tanto, Kmart se hundió y su cuota de mercado se desplomó del 30 al 17% entre 1990 y 2000. (Confirmamos nuestras conclusiones en los cinco años siguientes al periodo de estudio.) El desempeño de ambas compañías estuvo directamente relacionado con si seguían o no la fórmula 4+2. En la práctica estratégica, por ejemplo, Dollar General nunca dejó de centrarse en su objetivo, que consistía en ofrecer productos de calidad a un precio bajo a los consumidores de ingresos bajos y fijos. Kmart, por el contrario, no podía decidir si se centraba en los consumidores de ingresos bajos o medianos. Es más, se distrajo con una importante incursión en la venta minorista especializada, alejándose aún más de sus principales clientes. Al mismo tiempo, Kmart intentaba competir con Wal-Mart en precio, una batalla perdida y en conflicto directo con el esfuerzo de la organización por salir al mercado de lujo. (Para obtener una visión general del valor que las empresas de nuestro estudio devolvieron a sus accionistas durante un período de diez años, consulte la exposición «Cómo les fue»).

Cómo les fue

Las ocho prácticas de gestión esenciales que citamos no son nuevas, ni su importancia es particularmente sorprendente o contradictoria. Pero implementar nuestra fórmula para el éxito no es tan sencillo como parece. Las empresas pueden olvidar o ignorar con demasiada facilidad lo básico, como vimos en los últimos años del siglo pasado. Y tener éxito en los ocho consultorios empresariales puede ser un trabajo duro. Mantener un enfoque láser únicamente en la estrategia, año tras año, puede resultar agotador. Sin embargo, las empresas ganadoras de nuestro estudio funcionaban a toda máquina en seis pistas a la vez, lo que es impresionante si se tiene en cuenta que un solo paso en falso en cualquiera de las seis puede ser mortal. De hecho, algunas de las empresas que fueron consideradas ganadoras durante nuestro período de diez años de investigación han tropezado desde entonces en una u otra dimensión; por ejemplo, Dollar General perdió la atención en los valores de su cultura y, como resultado, recientemente tuvo que reafirmar sus beneficios. Es mucho más fácil ser un tirador que seguir siendo un ganador. Nuestra investigación reveló que menos del 5% de todas las empresas que cotizan en bolsa mantienen una rentabilidad total para los accionistas superior a la de sus homólogas del sector durante más de diez años. Y, por lo tanto, parece que vale la pena que le recuerden de vez en cuando lo que realmente funciona.

Excel en cuatro consultorios principales

Las principales prácticas de gestión (estrategia, ejecución, cultura y estructura) representan los fundamentos de la empresa. Pero, ¿qué significa sobresalir en estas áreas? Hay innumerables herramientas y técnicas disponibles para ayudar a los ejecutivos a dominar estas prácticas. Para mejorar la ejecución, por ejemplo, los líderes pueden emplear TQM, Kaizen o Six Sigma, entre otros. La sabiduría convencional sobre lo que mejor funciona cambia con los tiempos. Nuestras investigaciones muestran que, si bien estas herramientas y técnicas son útiles e incluso necesarias para agilizar la ejecución, por ejemplo, o desarrollar una estrategia, no existe una opción única y obvia que lleve al éxito a la empresa. Sin embargo, hay características distintivas de la estrategia, la ejecución, la cultura y la estructura eficaces, que prácticamente todos nuestros 40 ganadores demostraron durante diez años completos. No es un logro pequeño, especialmente teniendo en cuenta los recursos limitados a los que se enfrentan las sociedades y las presiones impredecibles a las que se enfrentan.

Estrategia

Diseñe y mantenga una estrategia clara y centrada.

Puede triunfar compitiendo con precios bajos, la mejor calidad o un excelente servicio. Y no importa si su dirección estratégica viene del CEO, de un consultor o de un equipo ejecutivo colaborativo. La clave para lograr la excelencia en la estrategia, haga lo que haga y como sea que la aborde, es tener clara cuál es su estrategia y comunicarla de forma coherente a los clientes, los empleados y los accionistas. Comienza con una propuesta de valor sencilla y centrada que se base en un conocimiento profundo y cierto sobre los clientes objetivo de la empresa y en una valoración realista de sus propias capacidades.

Dollar General, por ejemplo, vendía constantemente productos de calidad a precios bajos a la gama baja del mercado. Ubicó sus tiendas en pueblos pequeños y áreas urbanas de bajos ingresos, fijó los precios de los artículos tocando fondo y seleccionó cuidadosamente sus productos pensando en sus principales clientes.

Target, uno de los escaladores de nuestro estudio, se ha convertido en la segunda tienda de descuentos más grande del país por detrás de Wal-Mart. El ascenso de la empresa se entiende mejor en términos de la capacidad de sus líderes para definir y establecer con claridad una estrategia muy centrada: ofrecer una buena relación calidad-precio dentro de una experiencia tradicional en grandes almacenes. Su propuesta de valor, «comodidades psíquicas a precios asequibles», se manifiesta para los clientes en forma de tiendas luminosas y limpias, fáciles de navegar y bien surtidas con productos de calidad y productos únicos y de alta gama de diseñadores como Michael Graves y Todd Oldham. Target eligió una estrategia clara y viable y la siguió.

Ahora compare la consistencia de Target con el imperio Limited, un ganador minorista convertido en vaso que perdió su enfoque en los conceptos de moda basados en el estilo de vida. Las tiendas de la marca de la empresa vendían originalmente productos muy diferentes y los compradores sabían qué esperar de cada una de ellas. Express se diseñó para solteros modernos, la Limited estaba dirigida a madres de los suburbios y Lerner (que formó parte del grupo de marcas de la Limited hasta 2002) estaba dirigida a mujeres profesionales con un presupuesto limitado. Pero a principios de la década de 1990, las diferentes tiendas vendían muchos de los mismos artículos, lo que las ponía en competencia directa entre sí y confundía a los clientes.

Y luego está Kmart. Tuvo problemas miserables a lo largo de los años de nuestro estudio. Los sucesivos directores ejecutivos intentaron diseñar estrategias que hicieran que la empresa fuera más competitiva, pero a todos les faltó claridad y coherencia. Kmart siempre se había dirigido a consumidores de ingresos bajos y medianos, pero cuando Wal-Mart y Dollar General empezaron a mermar a esta clientela, Kmart decidió buscar un consumidor más acomodado y preocupado por la moda. Eso llevó a acuerdos con Martha Stewart y Kathy Ireland, pero también provocó el desastroso desvío de Kmart hacia la venta minorista especializada. Al mismo tiempo, Kmart perdió su enfoque porque no pudo resistirse al impulso de enfrentarse cara a cara con Wal-Mart, reduciendo los precios de miles de artículos. Wal-Mart, como de costumbre, se negó a vender menos, por lo que los recortes de precios de Kmart no lograron atraer nuevos clientes y simplemente redujeron los beneficios de la empresa.

Mantener la estrategia clara significa que las empresas deben tener cuidado en la forma en que persiguen el crecimiento. Los ejecutivos suelen tener la tentación de aprovechar cualquier oportunidad de expansión, lo que a veces lleva a sus empresas a un territorio desconocido. Pero pasar a áreas no relacionadas con la actividad principal crea inevitablemente una deriva estratégica. La confusión reina, el rendimiento se tambalea, las ganancias se evaporan. Nuestros perennes ganadores se fijaron objetivos de crecimiento agresivos; de hecho, crecieron el doble de rápido que la empresa media de sus sectores. Pero su objetivo principal era hacer crecer la actividad principal y, al mismo tiempo, expandirse únicamente a los mercados relacionados.

Con el tiempo, las empresas auxiliares pueden pasar a formar parte del núcleo, lo que permite a las empresas cambiar gradualmente de enfoque a medida que cambian las demandas del mercado. Al fin y al cabo, si bien tiene que tener clara la estrategia (y la esencia de lo que hace cambiará poco con el tiempo), todavía tiene que ser capaz de ajustar su enfoque en respuesta a las nuevas tecnologías, las tendencias sociales o las normas gubernamentales. Wal-Mart, por ejemplo, se centró en ofrecer valor diario a los consumidores y ha seguido haciendo crecer su negocio principal. Mientras tanto, también se ha expandido a negocios nuevos y relacionados, como Sam’s Clubs, y a nuevas geografías, como el Reino Unido.

Ejecución

Desarrolle y mantenga una ejecución operativa impecable.

Al igual que con la estrategia, lo que importa no es lo que ejecute, sino cómo. No encontramos ninguna relación entre el grado en que una empresa adoptó la subcontratación, por ejemplo, y su desempeño financiero. El éxito tampoco dependía de la medida en que la empresa invirtiera en tecnologías y sistemas específicos de ERP, CRM o gestión de la cadena de suministro. Eso no quiere decir que estas herramientas y técnicas no sean útiles o productivas; es que adoptarlas no necesariamente catapultará a su empresa a la cabeza de su sector. Lo que realmente importa es una atención disciplinada a las operaciones.

Para ganar de manera constante, una empresa debe aumentar su productividad aproximadamente el doble de la media del sector. Durante nuestro período de investigación, el crecimiento medio de la productividad en todos los sectores fue de alrededor del 3% anual; los ganadores de nuestro estudio aumentaron su productividad entre un 6 y un 7% cada año. Las nuevas tecnologías contribuyen a mejorar la productividad, pero estas inversiones siempre deben juzgarse en función de si reducen los costes o aumentan la producción de manera significativa o no. De hecho, una nueva tecnología de moda no mejorará automáticamente el rendimiento de una empresa más de lo que los esteroides pueden convertir instantáneamente a los atletas comunes en medallistas de oro.

Kmart sufrió una incapacidad de ejecución desde principios de la década que abarca nuestra investigación. Wal-Mart y Target habían subido el listón en cuanto al diseño de las tiendas, la disponibilidad de los productos y el servicio de atención al cliente, y el CEO de Kmart, Joseph Antonini, sabía que su empresa necesitaba ponerse al día. Sin embargo, el minorista nunca pudo cumplir la visión de Antonini de tiendas limpias y atractivas y un sistema de distribución renovado. Las personas más cercanas a los clientes (los gerentes y los empleados de las tiendas) recibieron mensajes incoherentes del equipo superior y poco apoyo a la hora de implementar cambios operativos y tecnológicos. Los vendedores y los clientes seguían quejándose del mal estado de los escaparates de las tiendas y del hecho de que Kmart rara vez descontinuaba los artículos que no se vendían; los productos impopulares languidecían en las estanterías, mientras que los artículos de moda se agotaban con frecuencia.

Por el contrario, Dollar General revisaba de forma regular y despiadada todas las unidades de almacenamiento. De media, sustituía entre 150 y 200 artículos al año. La empresa utilizó una sofisticada tecnología de la información en todas sus tiendas para acelerar el proceso de pago y gestionar el inventario de forma escrupulosa. Y modificaba continuamente sus operaciones. Por ejemplo, el exCEO Cal Turner, Jr., duplicó la cantidad de espacio en los centros de distribución de la empresa, reduciendo así el número de tiradas que tendrían que hacer los conductores del minorista, y pidió un rediseño de las tiendas de Dollar General. Ahora cuentan con mejores sistemas de exposición de productos, pasillos más anchos y un aspecto más brillante y limpio.

Las empresas ganadoras son realistas. Reconocen que no hay manera de que puedan superar a sus competidores en todos los aspectos de las operaciones. Así que determinan qué procesos son más importantes para satisfacer las necesidades de sus clientes y centran sus energías y recursos en hacer que esos procesos sean lo más eficientes posible. También prestan el mismo ojo crítico a la calidad de los productos y servicios. Los ganadores de Evergreen ofrecen ofertas que cumplen de manera constante las expectativas de los clientes y tienen muy claros los estándares que deben cumplir. Pero no se esfuerzan necesariamente por alcanzar la perfección, a menos que la perfección esté explícita en su propuesta de valor estratégica, como ocurre en Federal Express y Tiffany. De hecho, un tercio de nuestras empresas ganadoras solo ofrecían productos de calidad media. Lo que demuestra que a muchos clientes no les importa un nivel de calidad que vaya más allá de sus necesidades y deseos; no necesariamente lo recompensarán por superar sus expectativas. Sin embargo, lo castigarán severamente si no cumple sus expectativas. Se cae rápido cuando no se ejecuta.

Cultura

Desarrolle y mantenga una cultura orientada al rendimiento.

En algunos sectores del mundo empresarial, la cultura todavía se considera blanda; no se la toma tan en serio como, por ejemplo, las operaciones. En otros, la cultura se considera importante, pero se hace hincapié en hacer que el entorno de trabajo sea divertido, basándose en la teoría de que cuando los empleados se divierten tienen más probabilidades de permanecer leales a la empresa.

Nuestro estudio dejó claro que crear la cultura adecuada es imperativo, pero promover un entorno divertido no es ni de lejos tan importante como promover uno que promueva el rendimiento y el comportamiento ético de alto nivel. En las empresas ganadoras, todo el mundo trabaja al más alto nivel. Estas organizaciones diseñan y apoyan una cultura que fomenta las contribuciones individuales y de equipo sobresalientes, una cultura que hace que los empleados, no solo los gerentes, sean responsables del éxito. Los ganadores no se limitan a superar a sus competidores inmediatos. Una vez que una empresa ha superado a sus rivales en, por ejemplo, la eficacia de su logística, mira fuera del sector. Los empleados pueden preguntar, por ejemplo: «¿Por qué no podemos hacerlo mejor que FedEx?» Si el objetivo es inalcanzable, sigue representando una oportunidad para los empleados y directivos con alto rendimiento: «Si no podemos ser los mejores en logística, ¿por qué no se subcontrata a un socio que sí pueda?»

Debería ser obvio que la mejor manera de hacer que las personas cumplan con estándares tan altos es recompensar directamente los logros. Pero si bien casi el 90% de las empresas ganadoras de nuestro estudio vincularon estrechamente la paga con el rendimiento, solo el 15% de las perdedoras hicieron lo mismo. Los ganadores fueron escrupulosos a la hora de fijar objetivos específicos, subir el listón cada año y hacer cumplir esos puntos de referencia. No se concedían bonificaciones, opciones sobre acciones ni otras recompensas cuando no se cumplían los objetivos. Y el compromiso de pago por desempeño se extendió a los más altos niveles de la organización. Durante el período de nuestro estudio, los funcionarios de la siderúrgica Nucor, una empresa que clasificamos como ganadora, fueron recompensados en gran medida con bonificaciones basadas en el rendimiento. Sus salarios base eran más bajos que los de la industria en su conjunto. No tenían contratos de trabajo, programas de jubilación ni anualidades. Y el importe de sus bonificaciones dependía de la rentabilidad del capital accionarial de ese año.

Para complementar cualquier recompensa financiera, las empresas ganadoras desarrollan programas que reconocen los logros de las personas y les ofrecen oportunidades de utilizar sus talentos. Home Depot, por ejemplo, ha hecho todo lo posible para dar a los empleados (un término que se aplica universalmente a todo el mundo, desde el conserje hasta los ejecutivos del mejor equipo) un sentido de propiedad de las tiendas. En lugar de insistir en que cada tienda almacene productos idénticos y se ajuste a un diseño prescrito, Home Depot cede esas responsabilidades a los gerentes de las tiendas. El consultorio es un poco ineficiente desde el punto de vista financiero, pero hace que el trabajo de los asociados sea más interesante, emocionante y gratificante. Antonini, de Kmart, por el contrario, creía firmemente en el liderazgo de mando y control: puso todas las decisiones de comercialización y diseño de las 2.200 tiendas de Kmart en manos del personal de la sede, manteniendo a los empleados de la tienda completamente informados.

Los ganadores perennes establecen y respetan valores empresariales claros, lo que da a los empleados un motivo para abrazar la organización. No se trata de sutilezas vagas; las empresas ganadoras escriben sus valores en un lenguaje claro y contundente y los demuestran con acciones concretas. Home Depot ha identificado siete valores fundamentales, entre ellos ofrecer un excelente servicio de atención al cliente, crear valor para los accionistas, hacer lo correcto y retribuir a la comunidad. La empresa ha otorgado millones de dólares en subvenciones a cientos de organizaciones en cuatro áreas: viviendas asequibles, jóvenes en riesgo, medio ambiente y preparación y ayuda en casos de desastre. Team Depot, que está compuesto por miles de asociados, refuerza el compromiso al reunir voluntarios para, por ejemplo, rehabilitar viviendas para familias sin hogar y de bajos ingresos, construir parques de recreo seguros y administrar clínicas para educar a los consumidores sobre la forma de hacer frente a las emergencias.

Estructura

Cree y mantenga una organización rápida, flexible y plana.

La burocracia per se no tiene nada malo. Los procedimientos y protocolos son necesarios para que cualquier organización funcione bien. Pero demasiada burocracia puede impedir el progreso, reducir el entusiasmo de los empleados y perder su energía. Las empresas ganadoras eliminan todos los vestigios posibles de burocracia innecesaria: niveles adicionales de administración, abundancia de normas y reglamentos, formalidades anticuadas. Se esfuerzan por simplificar sus estructuras y procesos lo más posible, no solo para sus empleados sino también para sus proveedores y clientes.

Dicho esto, ninguna estructura organizativa en particular separaba a los ganadores de nuestro estudio de los demás. No importaba que las empresas estuvieran organizadas por función, geografía o producto. Y no importaba mucho si permitían o no a sus unidades de negocio la responsabilidad de pérdidas y ganancias o a sus nuevos negocios para adoptar estructuras y procesos distintos de la norma corporativa. Lo que sí importaba era si la estructura organizativa simplificaba el trabajo.

Dollar General, en su misión de transformar una pequeña empresa familiar en una empresa moderna con una gestión profesional, nunca desarrolló capas superfluas de burocracia, lo que Cal Turner llamaba «infección de personal». Su estructura reducida le permitió cambiar de tema rápidamente, un motivo de orgullo en una cultura corporativa por lo demás conservadora.

Nucor limitó su estructura de gestión a cuatro niveles (capataz, jefe de departamento, director de planta y director ejecutivo), en comparación con los nueve o más niveles de dirección de otras importantes empresas siderúrgicas. Esa estructura simplificada solo fue posible porque el entonces director ejecutivo Ken Iverson y sus ayudantes habían transferido un poder y una responsabilidad significativos a los gerentes de la planta y a los capataces y los trabajadores de primera línea. Como resultado, los gerentes de Nucor no organizan reuniones, escriben cartas ni presionan papel. Responden a las preguntas de los equipos de primera línea y les proporcionan apoyo y recursos cuando se les hace, y solo cuando se les pregunta, ya que se supone que los equipos son capaces de resolver la mayoría de los problemas por sí solos. Los gerentes de la siderúrgica lideran manteniéndose alejados.

Por supuesto, los empleados y directivos de primera línea solo pueden tomar buenas decisiones si tienen acceso a información relevante y actualizada. Pero compartir no es fácil, especialmente en las grandes empresas, donde las divisiones y los departamentos compiten por recursos limitados. Los descubrimientos técnicos y las mejores prácticas se mantienen cerca del chaleco. El solo hecho de hablar de lo valioso que es compartir conocimientos no bastará para superar el instinto de la gente de acumular. Las empresas ganadoras de nuestro estudio dedicaron una cantidad considerable de tiempo, dinero y energía a programas y tecnologías diseñados para forzar la apertura de los límites y lograr que las divisiones y departamentos cooperaran e intercambiaran información, y dio sus frutos. Cuando era CEO, Iverson, de Nucor, recorría regularmente las divisiones, actuando como una esponja humana, absorbiendo las noticias sobre el valor que se generaba en las diferentes unidades y, luego, las difundía por toda la empresa. Se espera que los jefes de departamento y los directores de planta de Nucor estén en el taller con regularidad, no solo escuchando los problemas, sino también atentos a las ideas, los avances técnicos o las nuevas prácticas que puedan tener una aplicación más amplia en toda la empresa.

Las empresas ganadoras están convencidas de que su futuro no depende de la brillantez de sus ejecutivos sino de la dedicación y la inventiva de sus directivos intermedios y empleados. La toma de decisiones no se ve empantanada por una larga cadena de mando, por lo que los empleados son libres de crear e innovar. Pero esa estructura no es fácil de mantener; la burocracia tiene una forma de volver a entrar sigilosamente en cualquier organización. La aseguradora USAA, con sede en Texas, denomina a la disciplina de simplificar la estructura y los procesos «pintar el puente». Es decir, una vez que haya terminado de pintar un puente, un mantenimiento prudente exige que vuelva al otro lado y empiece de nuevo. Lo mismo ocurre con la burocracia: una vez que una empresa ha evaluado todos sus procesos principales y ha eliminado los percebes burocráticos, es hora de empezar de nuevo.

Adopte dos de los cuatro consultorios secundarios

Mucha gente diría que, entre las prácticas secundarias del éxito empresarial imperecedero (talento, innovación, liderazgo y fusiones y asociaciones), la excelencia, al menos en el talento y el liderazgo, es tan obligatoria como la excelencia en cada una de las cuatro prácticas principales. Pero ese no es el caso. Las empresas ganadoras de nuestro estudio complementaron sus puntos fuertes en los cuatro consultorios principales con un desempeño superior en dos de los consultorios secundarios. No importaba las dos áreas que eligieran; no detectamos ningún patrón en las combinaciones. Quizás lo que más sorprenda es que no parece haber ninguna diferencia si una empresa sobresale en los cuatro consultorios secundarios en lugar de solo en dos. Al parecer, no hay recompensa por ir más allá de la fórmula 4+2.

Talento

Contrate a empleados con talento y encuentre más.

La mejor señal que pudimos encontrar de que una empresa tenía un gran talento era la facilidad con la que cualquier ejecutivo que se perdiera a manos de la competencia podía ser reemplazado desde dentro. Los ganadores de nuestro estudio contrataron a directores ejecutivos externos con la mitad de frecuencia que los perdedores. Parece que han entendido que es mucho más barato desarrollar una estrella que salir a comprar una. También es más fiable; obtiene una cantidad conocida. Es más, la continuidad de los trabajadores y la lealtad a la empresa han adquirido una importancia mucho mayor tras el auge de Internet. Así que los ganadores que eligieron el talento como una de sus prácticas secundarias demostraron una clara preferencia por el desarrollo y la promoción de sus propias estrellas y su habilidad para retener a sus mejores jugadores.

El compromiso de promover desde dentro no tiene sentido a menos que la empresa ofrezca formación y desarrollo que puedan preparar a los empleados para nuevos puestos en la empresa y cree condiciones que alienten a los empleados a inscribirse en lugar de penalizarlos por ausentarse de sus trabajos. No hace mucho, se suponía que los empleados que se esforzaban por ascender eran los únicos responsables de prepararse para los puestos de nivel superior. No más. En la empresa farmacéutica Schering-Plough, por ejemplo, entre el 75 y el 80% de las vacantes se cubren desde dentro y más de 2000 empleados al año asisten a cursos de producción. Flowers Foods, con sede en Georgia, una de las mayores empresas de panadería de los Estados Unidos, ofrece no solo la formación y la educación habituales, sino también dos programas que refuerzan su compromiso con el desarrollo de los empleados. El primer programa prepara a los empleados para que se conviertan en técnicos de panadería. Al proporcionar a los trabajadores conocimientos detallados sobre las operaciones y el equipo de sus plantas de alta tecnología, la empresa los prepara para pasar de la línea de producción a funciones técnicas. En el segundo programa, Flowers vende sus rutas de entrega a los trabajadores que tienen la formación y los conocimientos necesarios para contratarlas. El objetivo es dar a los empleados la oportunidad de ser propietarios de sus propios negocios.

Un empleado con talento puede ser tan valioso y difícil de reemplazar como un cliente fiel. Sin embargo, muchas empresas que hacen todo lo posible para retener a un cliente no moverán un dedo para aferrarse a un gerente experto y experimentado. Alrededor de la mitad de los ganadores de nuestro estudio sobresalieron en la práctica del talento, y estas empresas dedicaron importantes recursos, incluida la atención personalizada de los altos ejecutivos, a crear y retener una fuerza laboral y un equipo directivo eficaces. Es una falacia que las empresas tengan que elegir entre ascender talento interno o contratar talento externo. Las empresas ganadoras hacen ambas cosas; un entorno rico en talento tiende a atraer a personas capaces de fuera de la empresa.

Innovación

Haga innovaciones que transformen el sector.

Lo que en la mayoría de las empresas se hace pasar por un logro técnico (mejoras marginales en los productos existentes, por ejemplo) nunca satisfaría a las organizaciones que se destacan en la innovación. Se centran en encontrar ideas de productos completamente nuevas o avances tecnológicos que tengan el potencial de transformar sus industrias. En estas empresas, la innovación no consiste solo en crear nuevos productos y servicios, sino que también aplican las nuevas tecnologías a su funcionamiento interno, lo que puede generar enormes ahorros y transformar un sector. La innovación también incluye la capacidad de prever eventos disruptivos y prepararse para ellos.

Pero lo interesante de esta práctica es que, a pesar de la voluminosa investigación sobre qué estructuras fomentan la innovación de manera más eficaz, no encontramos correlación entre las fuentes utilizadas por los ganadores de nuestro estudio y las fuentes generales de ideas de negocio innovadoras. Ni los laboratorios de I+D internos ni los laboratorios externos, ni los empleados de primera línea ni la dirección, ni los clientes ni los proveedores fueron necesariamente los lugares donde las empresas ganadoras encontraron sus principales innovaciones. Puede que alguno de los ganadores se haya basado con éxito en una o más de esas fuentes, pero ninguna resultó esencial para los ganadores como grupo. Lo que el grupo tenía en común era la ambición de liderar el camino con innovaciones importantes que cambiaran el sector y la voluntad de canibalizar las ofertas, resistiéndose a la tentación de sacar hasta el último centavo de un producto existente antes de introducir otro que lo sustituyera.

Schering-Plough, por ejemplo, es un caníbal confirmado. Convierte activamente sus medicamentos que solo se venden con receta en medicamentos de venta libre más baratos, desplazando automáticamente a los originales. Pero las ventas de medicamentos de venta libre suelen duplicarse o triplicarse rápidamente. En Home Depot, también, la canibalización es rutinaria. Cuando una tienda se hace tan popular que los empleados ya no pueden mantener un ambiente agradable para los clientes, la empresa abre otro establecimiento en las cercanías.

Dada la abundante literatura sobre innovación corporativa, cabría esperar que la mayoría de nuestras empresas ganadoras hubieran sobresalido en innovación. De hecho, la mayoría absoluta lo hizo, lo que subraya lo difícil que es esta práctica. La innovación no debe tomarse a la ligera.

Liderazgo

Encuentre líderes que se comprometan con la empresa y su gente.

Ya no está de moda conceder el estatus de celebridad al director ejecutivo, pero hay pocos acontecimientos de mayor importancia para una organización que la selección de un CEO. En un estudio realizado por uno de nosotros, se demostró que los directores ejecutivos influyen en el 15% de la variación total de la rentabilidad de una empresa o de la rentabilidad total para los accionistas. Para ponerlo en perspectiva, el mismo estudio reveló que el sector en el que opera la empresa también representa una variación del 15% en la rentabilidad. Así que la elección de un nuevo director ejecutivo es tan importante como la elección de permanecer en el mismo sector o entrar en uno nuevo.

A pesar de lo vital que puede ser el equipo directivo sénior de una empresa, descubrimos que algunas creencias comunes sobre el liderazgo en realidad tenían poco que ver con que una empresa se convirtiera y siguiera siendo una ganadora. Por ejemplo, no importaba si el líder tomaba sus decisiones de forma independiente o en colaboración con el equipo de alta dirección. Poco importaba que los altos directivos se basaran en las evaluaciones cuantitativas o cualitativas para tomar las decisiones clave. Tampoco había ninguna correlación entre las características personales del director ejecutivo (ya fuera visto como un visionario o orientado a los detalles, seguro o inseguro, paciente o impaciente, carismático o tranquilo) y el éxito de la empresa.

Sin embargo, ciertas habilidades y cualidades del CEO sí importan. Una es la capacidad de entablar relaciones con personas de todos los niveles de la organización e inspirar al resto del equipo directivo a hacer lo mismo. Los directores ejecutivos que se presentan como compañeros de trabajo y no como maestros pueden fomentar actitudes positivas que se traduzcan en una mejora del desempeño corporativo. Cuando David Johnson era director ejecutivo de Campbell Soup, uno de los ganadores de nuestro estudio, buscaba constantemente formas de llegar a los empleados. Organizaba mítines en los que a veces se ponía un delantal rojo y blanco y un sombrero de chef. Dirigió a los gerentes en viajes por la naturaleza para crear un espíritu de cuerpo. Mientras tanto, la serie de directores ejecutivos de Kmart no logró romper con la cultura estrictamente jerárquica y jerárquica de la empresa. Incluso los mejor intencionados hicieron pocos esfuerzos por llegar a la primera línea.

Otra cualidad importante es la capacidad del líder para detectar las oportunidades y los problemas a tiempo. Algunos líderes se basan en la intuición. Otros crean grupos especiales dentro de la organización para mantenerse al tanto de los cambios en todos los ámbitos, desde la política hasta la demografía. Otros contratan a consultores o académicos externos para observar los cambios en el mercado. Aunque sus métodos varían, los líderes eficaces ayudan a sus empresas a seguir siendo ganadoras al aprovechar las oportunidades antes que sus competidores y abordar los problemas antes de que se conviertan en pesadillas problemáticas. John Chambers, de Cisco, es un buen ejemplo. Cuando estalló la burbuja de Internet, se dio cuenta rápidamente de que Cisco tendría que cancelar el inventario y, de lo contrario, reestructurarse. Su voluntad de reaccionar con rapidez permitió a Cisco recuperarse mucho más rápido que sus rivales.

Ningún debate sobre el liderazgo estaría completo sin mencionar el consejo de administración, sobre todo porque los buenos consejos de administración tienden a elegir buenos directores ejecutivos. ¿Y qué define a una buena junta? Nuestros resultados sugieren que la mayoría de las recomendaciones actuales que defienden los defensores de la reforma de la gobernanza no importan. En realidad, solo importan dos características: los miembros del consejo de administración deben entender realmente el negocio y deben comprometerse apasionadamente con su éxito, lo que la mejor manera de lograr es dar a los miembros una participación sustancial en el rendimiento financiero de la empresa.

Fusiones y asociaciones

Busque crecer mediante fusiones y asociaciones.

La innovación es una forma de impulsar el crecimiento. La búsqueda de fusiones y asociaciones es otra. Si bien muchas de nuestras empresas se dedicaron a alguna actividad de fusión, solo un pequeño número (el 22%) pudo convertir esta práctica en una práctica ganadora. Nuestras investigaciones indican que las empresas que realizan operaciones relativamente pequeñas (menos del 20% del tamaño actual de la adquirente) de forma constante (unas dos o tres cada año) tienen probabilidades de tener más éxito que las organizaciones que realizan operaciones grandes y ocasionales. Los ganadores de nuestro estudio parecen tomar mejores decisiones: en las ofertas que analizamos, crearon valor en la mayoría de las ofertas que alcanzaron y generaron beneficios en tres años superiores a la prima pagada. Por el contrario, los perdedores destruyeron el valor accionarial en la mayoría de las operaciones que realizaron.

Los ganadores y los escaladores no compartían una motivación única en su determinación de comprar o unirse a otras organizaciones. Algunos buscaban oportunidades de venta cruzada, otros querían economías de escala, mientras que otros simplemente perseguían cuota de mercado. Lo que no hacían era cerrar acuerdos para diversificarse en áreas muy alejadas de su actividad principal, lo que en general era una propuesta perdedora.

Una fusión o adquisición solo tiene sentido cuando la medida aprovecha las relaciones actuales del comprador o el vendedor con los clientes o complementa los puntos fuertes actuales de ambas empresas. En 1994, Cardinal Health, un mayorista de medicamentos de Ohio, se hizo cargo de Whitmire Distribution, con sede en California. Fue la undécima adquisición de Cardinal en una década y, de hecho, duplicó las ventas de la empresa. Cardinal se había convertido en líder del sector en cuanto a servicios de calidad y Whitmire tenía una base de clientes de alta calidad. El acuerdo permitió a Cardinal llevar sus servicios a un nuevo grupo de clientes, lo que llevó a la empresa a los niveles más altos del sector.

Como alternativa a una adquisición directa, algunas empresas establecen asociaciones, lo que puede generar crecimiento al permitir que dos empresas se muden a nuevos negocios utilizando el talento de ambas, combinados de forma única. (Piense en las asociaciones de Dow Chemical con Asahi Glass y Owens-Illinois.) Las asociaciones ofrecen algunas de las mismas ventajas que las fusiones y carecen de muchas de las desventajas. No se espera que las parejas se adapten a todas las idiosincrasias de los demás, por ejemplo. Siguen siendo entidades independientes, unidas por la expectativa de que sus talentos individuales puedan combinarse en una nueva empresa empresarial que beneficie a ambas más de lo que cualquiera de las dos podría haber ganado por sí sola.

Los ganadores y escaladores de nuestro estudio no trataron las adquisiciones y asociaciones de manera casual o puntual. Invirtieron una cantidad sustancial de recursos financieros y humanos en desarrollar un proceso eficiente y continuo de negociación; por ejemplo, establecieron equipos dedicados compuestos por personas con las habilidades de investigación, financieras, empresariales y de negociación necesarias. Las empresas ganadoras suelen tener principios codificados (lecciones extraídas de la experiencia) que les permiten elegir de forma más coherente los socios adecuados e integrarlos rápidamente. • • •

Nuestra investigación deja claro por qué tan pocas empresas mantienen una ventaja constante. El éxito empresarial requiere una vigilancia inquebrantable en seis prácticas de gestión a la vez y una renovación constante para mantenerse en la cima. Caerse es fácil; volver a subir no lo es.

Nike, por ejemplo, volaba mucho al principio de nuestro período de investigación, pero perdió de vista lo básico del negocio y pasó a ser una caída. En su práctica estratégica, por ejemplo, Nike no se dio cuenta ni respondió adecuadamente cuando los gustos de sus clientes objetivo (adolescentes urbanos) pasaron de las zapatillas a la ropa casual. En un intento por recuperar cuota de mercado, la empresa optó por las extensiones de marca y perdió la concentración por completo. Y en su total dedicación a la expansión ilimitada, Nike perdió de vista la práctica principal de ejecución y se olvidó de aprovechar la eficiencia en el lugar de trabajo y los controles de costes.

Pero dejando de lado las advertencias, creemos que nuestro estudio ofrece esperanza. En el ajetreo de la competencia empresarial, los directivos anhelan claridad, certeza y direcciones sólidas para el éxito. La fórmula 4+2 pretende ofrecer precisamente eso: indica a los gerentes en qué prácticas de gestión deben centrarse y cuáles pueden ignorar. La fórmula es una brújula norte verdadera que funciona en cualquier clima empresarial.

Hacer que 4 + 2 trabajen para usted

Además de identificar las prácticas de gestión que pueden afectar significativamente al desempeño de la empresa, hemos elaborado una lista de comportamientos que respaldan la

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