Lo que solo el CEO puede hacer

Me convertí en CEO de Procter & Gamble en junio de 2000, en medio de una crisis. El 7 de marzo de ese año, la empresa anunció que no alcanzaría sus beneficios proyectados para el tercer trimestre y el precio de las acciones se desplomó de 86 a 60 dólares en un día, lo que llevó al Dow Jones Industrial Average a caer 374 puntos.

El precio cayó otro 11% durante la semana en que se anunció mi cita. Varios factores habían contribuido al lío en el que nos encontrábamos, entre los que destacan una transformación organizacional demasiado ambiciosa, en la que intentamos cambiar demasiado y demasiado rápido y que nos distrajo de dirigir el negocio diario con excelencia. Pero nuestro mayor problema en el verano del 2000 no fue la pérdida de 85 000 millones de dólares en capitalización bursátil. Fue una crisis de confianza. Muchos de los líderes de P&G se habían retirado a sus búnkeres. Las unidades de negocio culpaban a la sede por los malos resultados y la sede culpaba a las unidades. Los inversores y los analistas financieros estaban sorprendidos y enfadados. Los empleados pedían que se pusieran manos a la obra. Los jubilados, cuyos ahorros de participación en las ganancias se habían reducido a la mitad, estaban aún más enfadados.

Los medios de comunicación hicieron una crónica del drama con titulares que iban desde «P&G Investor Confidence Shot» hasta «Trouble in Brand City: nos encantan sus productos». Pero en un mercado enloquecido por la tecnología, odiamos sus acciones». La más dolorosa salió en una importante publicación del sector: «¿P&G sigue importando?»

A las 18:00 de mi primer día como director ejecutivo, me quedé en un estudio de televisión, con un ciervo en los faros, siendo interrogado sobre lo que había salido mal y cómo lo íbamos a solucionar. Todo el mundo buscaba respuestas en mí, pero la verdad es que aún no sabía lo que se necesitaría para que P&G volviera a encarrilarse. Bienvenido al puesto de director ejecutivo, un trabajo que nunca había hecho antes.

El trabajo del CEO

En octubre de 2004 recordé ese primer día y las semanas aún más difíciles que siguieron mientras estaba sentado con Peter Drucker y varios otros directores ejecutivos y estudiosos de gestión que se habían reunido para preguntar: «¿Cuál es el trabajo del CEO?» (La mayoría de las citas de este artículo provienen de las notas de Drucker sobre las observaciones que hizo en esa ocasión.)

Me pareció una pregunta extraña, porque se ha prestado enorme atención a los directores ejecutivos, que son venerados alternativamente como salvadores corporativos y vilipendiados como sinvergüenzas corporativos. Sin embargo, la pregunta seguía siendo: ¿entendemos realmente el papel y la labor única del director ejecutivo? Drucker creía que la respuesta era no. Sostuvo que la gente ve erróneamente a los directores ejecutivos como entrenadores y jugadores de cuadro utilitario que se lanzan para resolver los problemas según sea necesario, y que los directores ejecutivos sí tienen un trabajo que es suyo. Tras su muerte, en noviembre de 2005, Drucker dejó un resumen de sus ideas emergentes sobre el papel. (El El Wall Street Journal había publicado una parte como» El CEO estadounidense» en enero de 2005.) En 2004, Drucker dijo: «El CEO es el vínculo entre Inside, que es ’la organización’, y la Afuera de la sociedad, la economía, la tecnología, los mercados y los clientes. En el interior solo hay costos. Resultados solo están en el exterior».

Mi experiencia valida las observaciones de Drucker y mis acciones desde esos primeros días y semanas han sido coherentes con ellas. He vuelto a su borrador inacabado una y otra vez, reflexionando sobre su pregunta central: Qué es el trabajo único de los directores ejecutivos, un trabajo que solo pueden hacer y eso es lo que pueden debe ¿hacer? Con el tiempo, me he dado cuenta del poder de las palabras de Drucker sobre vincular el exterior con el interior. Solo el CEO experimenta el exterior significativo a nivel empresarial y es responsable de entenderlo, interpretarlo, defenderlo y presentarlo para que la empresa pueda responder de una manera que permita un crecimiento sostenible de las ventas, los beneficios y la rentabilidad total para los accionistas (TSR).

Es un trabajo que solo los directores ejecutivos pueden hacer, porque todos los demás miembros de la organización se centran de manera mucho más limitada y, en su mayor parte, en una dirección: los vendedores se centran en el exterior; casi todos los demás se centran en el interior. Integrar el exterior y el interior es difícil; es mucho más fácil elegir uno. El CEO puede ver las oportunidades que otros no ven y, como la única persona cuyo jefe no es otro empleado de la empresa, tomar las decisiones difíciles que otros no pueden tomar. El CEO es el único que rinde cuentas por el desempeño y los resultados de la empresa, no solo de acuerdo con sus propios objetivos, sino también con las medidas y estándares de las diversas partes interesadas externas, a menudo en competencia.

Y es un trabajo que los directores ejecutivos deben hacer porque sin el exterior, no hay el interior. El crecimiento sostenible de la institución es la responsabilidad y el legado del CEO, y centrarse en el interior es el enemigo del crecimiento. En P&G nuestros objetivos son un crecimiento orgánico de las ventas del 4 al 6% y un crecimiento del beneficio por acción del 10% o más. Para lograr un crecimiento de ventas del 4%, necesitamos añadir el equivalente a una nueva marca Tide; para lograr un 6%, el equivalente a un nuevo negocio de P&G en América Latina. Todos los años. No tendremos éxito sin un conocimiento profundo de las partes interesadas externas y sus intereses contrapuestos, y de cómo esos intereses se corresponden con las capacidades y limitaciones de la organización.

Pero si vincular el exterior con el interior es la función del CEO, ¿cuál es el trabajo real? Creo que todo se reduce a cuatro tareas fundamentales, extraídas de las observaciones de Drucker:

1. Definir e interpretar el exterior significativo
2. Respondiendo, una y otra vez, a la pregunta en dos partes: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio estamos? no ¿en?
3. Equilibrar el rendimiento suficiente en el presente con la inversión necesaria en el futuro
4. Dar forma a los valores y normas de la organización

La sencillez y la claridad de estas tareas son su punto fuerte, pero su sencillez también engaña, porque la obra es más exigente de lo que un observador podría sospechar. El desafío es resistirse a dejarse llevar a otros trabajos que no sean responsabilidad exclusiva del CEO.

Definir el exterior significativo

Los años de éxito, combinados con el embriagador auge de las puntocom, nos llevaron a perder el contacto, hasta cierto punto, con la razón por la que P&G estaba en el negocio. Los empleados se sentían atraídos por los intereses internos. Necesitaba definir el exterior relevante, donde los resultados son más significativos. ¿Qué circunscripción externa era más importante y qué resultados eran los más importantes? Este es el trabajo exclusivo del CEO, porque las personas ven la importancia de las distintas partes interesadas según su posición. El CEO tiene una perspectiva clara en toda la organización y una responsabilidad ante el exterior.

Drucker también escribió que el propósito de una empresa es crear clientes. El propósito de P&G es tocar y mejorar la vida de más consumidores con más marcas y productos de P&G cada día. De todas nuestras partes interesadas, tanto externas como internas, la principal es el consumidor.

Todo el mundo sabe que el cliente es el rey; lo sabíamos en el año 2000 tal como lo conocemos hoy. Pero no actuábamos según lo que sabíamos. Me di cuenta en 1998, cuando, como vicepresidente ejecutivo, regresé de un trabajo en Asia, donde no teníamos montones de datos de investigación sobre los consumidores y los mercados. En China, por ejemplo, no teníamos más remedio que visitar a los consumidores donde vivían y observarlos donde compraban. Al llegar a nuestra sede mundial, en Cincinnati, me llamó la atención al pasear por los pasillos de la oficina el número de empleados que estaban pegados a sus ordenadores y la cantidad de cada día que la gente pasaba sumida en reuniones internas con otros P&Gers. Estábamos perdiendo el contacto con los consumidores. No estábamos en la olla a presión competitiva que es el mercado. Con demasiada frecuencia trabajábamos en iniciativas que los consumidores no querían e incurrimos en costes que los consumidores no deberían tener que pagar.

Dondequiera que vaya, intento transmitir el sencillo mensaje de que el consumidor es el jefe. Debemos ganar la ecuación del valor del consumidor todos los días en dos momentos críticos de la verdad: primero, cuando el consumidor elige un producto de P&G entre todos los demás de la tienda; y segundo, cuando ella o un miembro de su familia utilizan el producto y le ofrece una experiencia deliciosa y memorable, o no. Casi todos los viajes que hago incluyen visitas de consumidores a domicilio o a la tienda. Prácticamente todas las oficinas y centros de innovación de P&G tienen consumidores que trabajan dentro con los empleados. Nuestros empleados pasan días viviendo con consumidores de bajos ingresos y trabajando en las tiendas del vecindario. En nuestra sede mundial sustituimos docenas de cuadros de artistas locales por fotografías de consumidores comunes de todo el mundo que compraban y utilizaban las marcas de P&G. Todos estos esfuerzos mantienen los dos momentos de la verdad ante todo en la mente de P&Gers mientras funcionan.

Aunque el consumidor es claramente la parte interesada externa más crítica de P&G, otros también son importantes: los clientes minoristas, los proveedores y, por supuesto, los inversores y accionistas. Durante la última década, hemos cambiado drásticamente nuestra forma de trabajar con los clientes y proveedores minoristas, lo que ayuda a P&G a cumplir su propósito. Durante demasiado tiempo, estas relaciones fueron transaccionales, una serie de negociaciones en las que todos ganan y pierden. A partir del año 2000, intentamos que fueran asociaciones en las que todos ganaran. Nos centramos en los propósitos y objetivos comerciales comunes, en los planes de negocios conjuntos y, lo que es más importante, en la creación de valor conjunto. No se trata de relaciones que vendan con suavidad y que se sientan bien. Se basan en planes de acción estrictos para aumentar las ventas, los beneficios y el efectivo, que se revisan trimestral y anualmente, por los que los líderes de ambas partes rinden cuentas. Nuestros planes de negocios conjuntos son eficaces porque sitúan al consumidor en el centro y ofrecen una mejor relación calidad-precio a los compradores en las tiendas minoristas.

La prueba del poder de las asociaciones está en los sólidos resultados empresariales y financieros de todos los socios. La preferencia por P&G como socio aparece en las valoraciones anuales de minoristas y proveedores de los fabricantes.

También hemos reforzado nuestras relaciones con los analistas e inversores. Intentamos entender sus necesidades y deseos y explicarles los objetivos y estrategias a largo plazo de P&G de la forma más clara y sencilla posible. Estas partes interesadas también son consumidores, por supuesto, y suelen estar interesadas personalmente en las innovaciones de las marcas de P&G. Desde el año 2000, el mercado de P&G, TSR ha superado al del S&P 500 y al Dow Jones Industrial Average. Durante el mismo período, de media, P&G aumentó sus ventas de forma orgánica, diluyó las ganancias por acción y el flujo de caja libre antes de los objetivos a largo plazo.

Prácticamente todas las oficinas y centros de innovación de P&G tienen consumidores que trabajan dentro con los empleados. El consumidor es el jefe.

En cuanto a las partes interesadas de los empleados, creemos que las personas de P&G son el activo más valioso de la empresa. Sin ellos no tendríamos marcas de P&G, ni innovación de P&G ni asociaciones con P&G. Sin embargo, anteponer a los empleados a las partes interesadas externas, especialmente a los consumidores, se traduciría en un enfoque más interno y, podría decirse, más a corto plazo. La gente de P&G se inspira en el propósito de la empresa y se motiva por la forma en que pueden afectar personalmente y mejorar la vida de los consumidores.

Con una visión más clara del exterior, tuvimos que definir los resultados que más importan. Como cualquier otra institución con fines de lucro, P&G tiene principalmente objetivos financieros para toda la empresa, pero a nivel de unidad de negocio, categoría, marca, país y cliente, donde el 99% de los empleados trabajan y donde se toman las decisiones empresariales fundamentales del día a día, nuestras medidas se centran más en el consumidor. ¿Estamos ganando en la tienda a la primera hora de la verdad? ¿Ganamos cuando el consumidor usa los productos de P&G en el segundo momento de la verdad? Lo ideal es que el consumidor no solo pruebe los productos de P&G, sino que también los convierta para un uso normal de por vida. El aumento de las tasas de prueba y fidelización de los consumidores impulsa el modelo de negocio de P&G.

Sabemos, por ejemplo, que en los 10 años transcurridos desde que se introdujo el sistema Swiffer de limpieza de suelos, solo el 15% de los hogares estadounidenses lo han comprado y probado al año, lo que significa que no vamos a llegar al 85% de los hogares en un año determinado. Pero también sabemos que a la gente que lo compra les gusta, y un porcentaje muy grande se convierten en compradores habituales. Por lo tanto, los líderes del negocio de Swiffer se centran en crecer haciendo que nuevos consumidores prueben la marca. Ese es un ejemplo de cómo vincular lo significativo de fuera con lo interior. Hemos desarrollado nuestras propias medidas de valor de marca, en la línea de La puntuación neta de promoción de Frederick Reichheld—que nos dan información sobre cómo se comportan los consumidores y por qué, y hacemos que los gerentes y ejecutivos rindan cuentas por ellos.

El resultado de definir claramente el significado exterior: en el año 2000, P&G atendió a unos 2 000 millones de los 6 000 millones de consumidores en el mundo que entonces había en el mundo con una o más marcas de P&G. En 2009 prestamos servicio a unos 3 500 millones de los 6 700 millones de consumidores del mundo. Llegar a más consumidores y mejorar la vida de más consumidores es nuestro objetivo principal como institución.

El proceso de aclarar y comunicar la prioridad de las partes interesadas externas está en curso, porque muchas partes interesadas internas y externas tienen demandas importantes. No ignoraría a ninguno de ellos. Pero si hay un conflicto, me aseguro de que lo resolvemos en favor del consumidor.

Decidir en qué negocio se dedica

La segunda tarea del CEO es identificar los espacios competitivos en los que puede ganar. Drucker dijo: «Igual de importante —y también una tarea que solo el CEO puede cumplir— es decidir: ¿cuál es nuestro negocio? ¿Qué debería ser? Qué es no ¿nuestro negocio? ¿Y qué debería no ¿ser?»

La segunda decisión más importante que tomamos en el año 2000, después de «El consumidor es el jefe», fue dónde jugaría P&G y dónde jugaría no jugar. Empezamos analizando varios factores: los más importantes eran el atractivo estructural de los negocios en los que estábamos o estábamos considerando; la posición de liderazgo de P&G en relación con sus competidores; y la adaptación estratégica de varios sectores con las principales competencias y puntos fuertes de P&G: la comprensión del consumidor, la creación de la marca, la innovación, la capacidad de comercialización y la escala mundial.

Decidimos crecer a partir del núcleo de P&G, que definimos como productos de lavandería, pañales para bebés, cuidado femenino y cuidado del cabello. Eran negocios en los que P&G ya era líder mundial en ventas y cuota de mercado. Los entendíamos bien; nuestras principales tecnologías de productos y puntos fuertes representaban una ventaja competitiva en ellos, y se vendían principalmente a través de nuestros principales canales de distribución: tiendas de descuentos, medicamentos y abarrotes. En algunos casos, habíamos estado aprovechando estos negocios, porque habíamos asumido que no podían crecer y queríamos invertir en otros nuevos. Creía que, aunque estaban más maduros, podían seguir creciendo, una conclusión a la que llegué no solo analizando las finanzas, sino también analizando más de cerca las tendencias de los consumidores y del mercado. Hicimos los cálculos. Por ejemplo, tras evaluar el número total de hogares de todo el mundo que utilizaban lavadoras y el número de máquinas que se cargan en cada hogar cada semana, determinamos que las marcas Tide y Ariel de P&G todavía tenían un importante margen de crecimiento gracias a la innovación de marcas y productos. Desde el año 2000, los cuatro negocios principales de P&G representan el 58% del crecimiento total de las ventas de la empresa.

Luego decidimos entrar en más categorías de belleza y cuidado personal, por tres razones. En primer lugar, cumplían nuestros criterios de atractivo estructural al ser empresas con una intensidad de capital baja, márgenes altos y un crecimiento relativamente alto. En segundo lugar, se ajustan a nuestros puntos fuertes, porque presentaban oportunidades de marca e innovación impulsadas por los consumidores y podían venderse a través de nuestros canales de descuentos, medicamentos y tiendas de abarrotes. Y en tercer lugar, tenían sentido en vista de los datos demográficos que muestran que un número creciente de consumidores prueban productos de belleza y cuidado personal a una edad más temprana, utilizan más productos a lo largo de su vida y los utilizan a una edad más avanzada. Desde el año 2000 hasta el año fiscal 2008, el 49% del crecimiento total de P&G se ha centrado en los negocios de belleza y cuidado personal. Parte de este crecimiento se adquirió, a través de marcas como Clairol, Wella y Gillette, pero el crecimiento orgánico aumentó dos dígitos. Para 2009, Pantene había alcanzado los 3000 millones de dólares en ventas netas anuales y Olay había alcanzado los 2000 millones de dólares.

También optamos por centrarnos más en los consumidores de bajos ingresos y en los mercados en desarrollo. En este caso, la demografía era el factor principal. Como nacen más bebés, se forman más hogares y los ingresos aumentan más rápido en los mercados en desarrollo, supusieron una importante oportunidad de espacio en blanco para los productos del hogar y de cuidado personal y para P&G. China y Europa Central y Oriental ofrecieron igualdad de condiciones, ya que se abrieron a todos los fabricantes al mismo tiempo. Desde el año 2000, las ventas en los mercados en desarrollo han crecido del 21 al 31% de las ventas totales de P&G y representan casi el 40% del crecimiento de las ventas.

Pensando en la primera parte de la pregunta de Drucker: ¿En qué negocios estamos? —también tuvimos problemas con la segunda parte, que es igual de importante: Qué negocios somos no ¿en? Solo el CEO tiene la perspectiva empresarial necesaria para tomar estas decisiones difíciles, porque aunque la mayoría de los líderes empresariales se motivan por las oportunidades de crecimiento, les resulta muy difícil recomendar cerrar o vender una empresa de la que forman parte. A menudo, un líder, en cambio, acepta el desafío de dar un giro a una empresa, sea o no una opción estratégica para la empresa.

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Responder a la pregunta de dónde no jugar implicaba una evaluación igual de exhaustiva, utilizando los mismos criterios de atractivo estructural, puntos fuertes principales, posición competitiva, tendencias demográficas y potencial de globalizarse y crecer. Desde entonces, hemos dejado la mayoría de los negocios de alimentos y bebidas menos estratégicos: vendimos las marcas Crisco, Jif y Folgers a Smucker’s (para las que son más adecuadas). Vendíamos marcas de productos domésticos y de belleza débiles, como Comet y Noxzema. Estamos estudiando la venta del negocio farmacéutico de P&G.

Determinar en qué negocios no debemos estar es un esfuerzo continuo que exige podar y desherbar continuamente. Enajenarse de los activos no es tan sexy como adquirirlos, pero es igual de importante. Drucker dijo: «Sobre estas dos decisiones: ‘¿Cuál es nuestro exterior?’ y «¿Cuál es nuestro negocio?» — [resto] todo el resto del trabajo y todas las demás decisiones inherentes a ser un CEO».

Equilibrar el presente y el futuro

Resolver la tensión de las prioridades a corto y largo plazo, a veces divergentes es, como nos recordó Peter Drucker, un desafío tan antiguo como los propios negocios. Drucker dijo: «El CEO decide la equilibrio entre el rendimiento del regalo actividades e inversión en un mundo desconocido, incognoscible y muy incierto futuro… es un sentencia en lugar de [una decisión] basada en «hechos».

Me he tomado la libertad de ampliar el tema de Drucker diciendo que debemos trabajar en el presente para ganarnos el derecho a invertir en el futuro. Es un equilibrio que solo el CEO puede lograr, porque solo él o ella está expuesto a todo lo externo y intereses internos, sin dejar de rendir cuentas a largo plazo.

Determinar el equilibrio óptimo entre el rendimiento de las actividades actuales y la inversión en un futuro muy incierto implica las decisiones más arriesgadas que puede tomar un CEO. Es tanto arte como ciencia. La atracción siempre recaerá en el presente, porque los intereses de la mayoría de las partes interesadas son a corto plazo; pocos invierten tanto en el rendimiento de una empresa durante más de uno o dos años. En tiempos de crisis financiera y recesión mundial, los directores ejecutivos se sienten aún más presionados para centrarse en esta semana, este mes y este trimestre. Es comprensible que esa presión pueda resultar en una reducción significativa de la inversión a medio y largo plazo, incluida la reducción de los proyectos de capital y la innovación en I+D.

Los directores ejecutivos primerizos rara vez tienen mucha experiencia en ponderar la balanza hacia un futuro a largo plazo. Por lo general, solo faltan unos meses para que rindan cuentas por los resultados. Sus carreras no han dependido de las apuestas realizadas dentro de una década o más. Su instinto de invertir en el crecimiento a largo plazo no se ha perfeccionado. Esos instintos surgen a menudo de la formación en el trabajo. Mi propia experiencia sugiere que hay que tomar algunas decisiones fundamentales para gestionar este equilibrio.

La primera es para definir objetivos de crecimiento realistas. En P&G teníamos el hábito de tratar las metas exageradas internas como compromisos externos. Una vez que una empresa empieza a perseguir objetivos de crecimiento poco realistas, rara vez, o nunca, creará la capacidad y la flexibilidad necesarias para invertir en el crecimiento a largo plazo. En cambio, pedirá préstamos del futuro para mantener el presente, extrayendo el volumen del próximo trimestre para entregarlo en el trimestre actual, por ejemplo. El resultado son menos recursos y una libertad cada vez más limitada para realizar inversiones en el futuro.

Determine el equilibrio óptimo. Resolver la tensión de las prioridades a corto y largo plazo, a veces divergentes, es un desafío tan antiguo como los propios negocios.

Antes de establecer los objetivos a largo plazo de P&G, tuve que decidir qué sería «lo suficientemente bueno» como para cumplir a corto plazo. Al principio, como CEO, anuncié que íbamos a reducir nuestros objetivos. El precio de las acciones subió más de un 8%, ya que los inversores reconocieron que nuestros objetivos más bajos eran realistas y que estábamos tomando la decisión correcta a largo plazo. Aunque a menudo hemos superado nuestros objetivos, nos hemos resistido a la presión para elevarlos por encima de lo que tiene sentido.

La segunda opción es crear un proceso presupuestario flexible. Tenemos una previsión presupuestaria móvil con objetivos flexibles a corto plazo y sostenibles a largo plazo. Tenemos funciones de cartera claras para cada empresa, basadas en un crecimiento realista y sostenible de las ventas y los beneficios y en el TSR operativo (el rendimiento de la inversión del flujo de caja). En otras palabras, no todos los negocios se crean de la misma manera. Además, un negocio que crece lentamente no es necesariamente menos valioso que uno que crece rápidamente. Mientras cada uno desempeñe su función, podemos cumplir los objetivos totales de la empresa. Nuestros programas de innovación tienen enfoques complementarios a corto, medio y largo plazo, con horizontes de planificación que van de tres a cinco años a 10 a 15 años.

Lo más importante en la presupuestación es nuestro ritmo en la gestión del negocio: cumplimos a corto plazo, invertimos y planificamos a medio plazo y hacemos apuestas experimentales a largo plazo. Durante los últimos 20 años, por ejemplo, apostamos por los detergentes compactos para ropa, lo que nos permitió cumplir nuestro objetivo de innovar productos de forma regular y, al mismo tiempo, reducir los envases innecesarios para los consumidores y el medio ambiente. Las apuestas no siempre dan sus frutos, por supuesto. Nuestros detergentes líquidos concentrados son un éxito rotundo, pero nuestra gran inversión en el desarrollo de una tableta diseñada para simplificar el proceso de lavado no lo fue. Nos enteramos de que los consumidores querían tener más control sobre la cantidad de detergente que utilizaban en una carga, según el tipo y la cantidad de ropa y de lo sucia que estuviera. A medida que las apuestas a largo plazo se clasifican, se convierten en prioridades a medio plazo y, de forma continua, en los resultados a corto plazo que nos centramos en obtener de forma constante año tras año.

La tercera opción es asignar recursos humanos de una manera que identifique y desarrolle a las personas buenas para hoy y mañana. Drucker dijo: «Los directores ejecutivos eficaces se aseguran de que las personas que actúan se destinan a las oportunidades y no solo a los «problemas». Y se aseguran de que las personas estén en un lugar en el que sus puntos fuertes puedan hacerse efectivos».

Asignar los recursos humanos de manera estratégica es un aspecto clave de la función del CEO, ya que implica no solo tener en cuenta lo que sabemos hoy en día, sino también anticipar las habilidades y experiencias que los líderes necesitarán para dirigir negocios que tal vez aún no existan. No hay nada que sustituya a la participación personal con las personas que están siendo preparadas para el futuro. Conozco a las 500 personas más importantes de la empresa y me dedico personalmente a la planificación profesional de las 150 que son posibles presidentes o jefes de funciones. Reviso sus planes de trabajo al menos una vez al año, evalúo sus puntos fuertes y los pongo ante el consejo de administración en las reuniones, almuerzos y otros eventos de la empresa. Poco o nada más que haga como CEO tendrá un impacto tan duradero en el futuro a largo plazo de P&G.

Dando forma a los valores y normas

Los valores establecen la identidad de una empresa; tienen que ver con el comportamiento. Si no ayudan a que el negocio avance, es bueno tenerlos, pero no son esenciales para el futuro. Los estándares tienen que ver con las expectativas; guían nuestras decisiones. Los estándares son la vara de medir de los valores. Drucker dijo: «Los directores ejecutivos establecen los valores, las normas y la ética de una organización. O guían o engañan».

La cuarta tarea del CEO es interpretar los valores de la organización a la luz del cambio y la competencia y definir sus estándares. Esta fue una de las principales prioridades en mi primer año como director ejecutivo de P&G, después de fijar objetivos pero antes que la estrategia. En P&G nos impulsamos un propósito y nos guiamos por los valores. Centrarse primero en lo que no el cambio —el propósito y los valores principales de la empresa— facilitó pedir a la organización que asumiera lo que sabía que serían cambios bastante drásticos en otros lugares. El desafío consistía en entender y adoptar los valores que habían guiado a P&G durante generaciones (la confianza, la integridad, la propiedad, el liderazgo y la pasión por ganar) y, al mismo tiempo, reorientarlos hacia el exterior y traducirlos para que tuvieran relevancia actual y futura.

Me di cuenta de que, con el tiempo, los valores de la empresa habían evolucionado hasta anteponer implícitamente las necesidades de los empleados a las de los consumidores, lo que llevó a un enfoque interno. Hoy aceptamos poderosas interpretaciones externas de nuestros valores. La confianza había llegado a significar que los empleados podían confiar en la empresa para darles un empleo vitalicio; la redefinimos como la confianza de los consumidores en las marcas de P&G y la confianza de los inversores en P&G como una inversión a largo plazo. La pasión por ganar era a menudo una cuestión de competencia interna; la redefinimos para cumplir las promesas a los consumidores y ganar con los clientes minoristas.

Tras definir un contexto externo para nuestros valores, llegó el momento de hacer que nuestras normas fueran relevantes también para el exterior. En ausencia de normas definidas explícitamente, las personas desarrollarán las suyas propias; esa es la naturaleza humana. Los estándares autónomos tienden a medir el progreso de forma gradual e interna, como en «Este año es mejor que el anterior». Una forma más eficaz de restablecer el estándar es preguntar simplemente: «¿Estamos ganando con los que más importan y contra los mejores?» Los que más importan y los que son los mejores están fuera.

Reforzamos el cambio externo estableciendo un nuevo estándar de rendimiento empresarial: se esperaba que cada empresa estuviera en el tercio superior de su sector según la operación de TSR. El O-TSR se centra en la creación de valor, impulsada principalmente por el crecimiento de las ventas, la mejora de los márgenes y la eficiencia de los activos. Esta medida interna está estrechamente relacionada con el TSR bursátil. El O-TSR había sido una métrica en P&G durante varios años, pero no se había adoptado ampliamente. Al convertirla en nuestra principal medida de desempeño y vincularla a la compensación de los líderes, establecimos una mentalidad de creación de valor y también incorporamos la perspectiva del accionista a las decisiones empresariales importantes.

Definimos los estándares para ganar con los consumidores, que son los que más importan, especificando cómo es ganar en el primer y el segundo momento de la verdad. ¿Está aumentando el número de hogares que compran una marca o producto de P&G? ¿Qué porcentaje de consumidores que compran un producto de P&G una vez vuelven a comprar el mismo producto? ¿Los consumidores consideran que una marca específica de P&G tiene una buena relación calidad-precio? ¿Cómo se comparan las marcas de P&G con sus mejores competidores en el corazón y la mente de los consumidores? También establecimos estándares claros para las nuevas iniciativas a fin de mejorar nuestra media de bateo, lo que se tradujo en duplicar su tasa de éxito.

El CEO ocupa una posición única para garantizar que el propósito, los valores y las normas de una empresa son relevantes para el presente y el futuro y para los negocios en los que se encuentra la empresa. El CEO puede y debe realizar las intervenciones necesarias para mantener el propósito y los valores centrados en el exterior. Para mantener la ventaja competitiva y el crecimiento, debe crear estándares para garantizar que la empresa gane con los que más importan y contra sus mejores competidores.

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En Los desafíos de la gestión para el siglo XXI, Peter Drucker escribió:

Uno no puede gestionar cambiar. Solo se puede adelantar… En un período de trastornos, como el que estamos viviendo, el cambio es la norma. Sin duda, es doloroso y arriesgado y, sobre todo, requiere mucho trabajo. Pero a menos que se vea como tarea de la organización liderar el cambio, la organización… no sobrevivirá.

El exterior cambia inevitablemente, a veces muy rápido y, a menudo, de forma impredecible. Independientemente de la dinámica, hay que hacer el mismo trabajo: unir el exterior con el interior. El CEO es la única persona que puede apreciar tanto su interior y el exterior. Esta obra nunca desaparecerá.

El CEO debería dedicar la mayor parte del tiempo a las cuatro tareas descritas aquí. Sin embargo, esta no es la realidad para muchos directores ejecutivos, quizás la mayoría. Presto más atención de la que debería a las exigencias internas; lucho constantemente contra la atracción gravitacional desde dentro. Pero me ha quedado claro que el trabajo real y único del CEO se basa en una perspectiva externa única que es inaccesible para el resto de la organización a menos que el CEO lo haga accesible a través de decisiones y acciones todos los días.