Qué deben hacer primero los nuevos líderes de equipo

Hacer que las personas trabajen juntas no es fácil y, lamentablemente, muchos líderes se saltan los conceptos básicos de la formación de equipos con prisa para empezar a alcanzar sus objetivos. Sin embargo, sus acciones en las primeras semanas y meses pueden tener un gran impacto en la obtención de resultados en última instancia por parte de su equipo. ¿Qué medidas debe tomar para preparar a su equipo para el éxito? ¿Cómo se forman normas grupales, se establecen objetivos claros y se crea un entorno en el que todos se sientan cómodos y motivados para contribuir?

Lo que dicen los expertos

Ya sea que se haga cargo de un equipo existente o cree uno nuevo, es fundamental dedicar tiempo y energía a establecer cómo quiere que su equipo trabaje, no solo lo que quiere que logren. Las primeras semanas son críticas. «La gente se forma opiniones con bastante rapidez y esas opiniones suelen ser difíciles», afirma Michael Watkins, cofundador de Genesis Advisers y autor de la actualización Los primeros 90 días. «Si no se dedica tiempo por adelantado a averiguar cómo hacer que el equipo funcione bien, siempre surgirán problemas», afirma Mary Shapiro, profesora de comportamiento organizacional en el Simmons College y autora del Guía HBR para liderar equipos. «O paga por adelantado o paga después». Aquí le mostramos cómo empezar su equipo con el pie derecho.

Conózcanse.

«Una de sus primeras prioridades debe ser conocer a los miembros de su equipo y animarlos a que se conozcan mejor», afirma Shapiro. Con ese fin, «resista el impulso de empezar a hablar inmediatamente sobre el trabajo y el resultado de la tarea» y céntrese, en cambio, en fomentar la camaradería. En la práctica, esto puede significar celebrar un retiro o iniciar las reuniones con ejercicios de formación de equipos. Para los equipos virtuales, puede consistir en iniciar llamadas recibiendo actualizaciones sobre el desempeño de cada persona o organizando happy hours virtuales o pausas para tomar café. Un ejercicio particularmente eficaz es hacer que las personas compartan sus mejores y peores experiencias de equipo, afirma Shapiro. Hablar de esas dinámicas buenas y malas ayudará a todos a estar de acuerdo en cuanto a los comportamientos que quieren fomentar (y evitar) en el futuro.

Demuestre lo que representa.

Utilice sus interacciones iniciales con los miembros del equipo como una oportunidad para mostrar sus valores. Explique qué hay detrás de cada una de sus decisiones, cuáles son sus prioridades y cómo evaluar el desempeño del equipo, individual y colectivamente. Explíqueles las métricas que podría utilizar para medir el progreso, de modo que entiendan cómo se evaluarán y qué se espera de ellos. «Los miembros del equipo querrán saber cómo se define el éxito», afirma Shapiro. Al comunicar su visión y sus valores, demostrará a su equipo que está comprometido con un grado de transparencia saludable, afirma Watkins, y «generará un impulso positivo a su alrededor en el nuevo puesto».

Explique cómo quiere que trabaje el equipo.

También tiene que explicar en detalle cómo quiere que trabaje el equipo. Cuando se incorporen nuevos miembros del equipo, no dé por sentado que los miembros veteranos del equipo explicarán a los nuevos empleados cómo se deben organizar las reuniones o las mejores formas de pedir ayuda; es su trabajo como líder fijar las expectativas y explicar los procesos. Si no deja esas normas claras para todo el mundo, corre el riesgo de crear un entorno en el que la gente se siente excluida, incierto o reacio a contribuir.

Fije o aclare los objetivos.

Una de sus tareas más importantes como líder de equipo es fijar metas ambiciosas pero alcanzables con las aportaciones de su equipo. Deje claro en qué se está esforzando el equipo y cómo espera que lo consiga. Al fijar estos objetivos desde el principio, la toma de decisiones del grupo será más clara y eficiente, y establecerá el marco para hacer que los miembros del equipo rindan cuentas. Muchos directivos heredan sus equipos, lo que a menudo significa que no crean nuevos objetivos, sino que aclaran los existentes. «De hecho, es raro que alguien venga y redefina los objetivos del grupo de una manera profunda», afirma Watkins. En esos casos, su desafío como gerente es reorganizar las funciones o replantearse las estrategias para lograr mejor los objetivos en cuestión.

Mantenga la puerta abierta.

Si hay algo que los nuevos directivos deben recordar es que el exceso de comunicación en los primeros días es preferible a la alternativa. «Siempre es mejor empezar con más estructura, más puntos de contacto, más controles al principio», afirma Shapiro. La forma de hacerlo (mediante reuniones importantes, individuales, correo electrónico o informes de progreso compartidos) dependerá de un equipo a otro y de un director a otro, pero sea cual sea el método de comunicación, «haga todo lo que pueda», afirma Shapiro. Watkins está de acuerdo: «Nunca me había encontrado con una situación en la que un miembro del equipo dijera: ‘Caramba, me gustaría que el jefe dejara de comunicarse conmigo. Estoy harto de saber de ella. Simplemente nunca escucha eso».

Consiga una «victoria temprana».

Identificar y resolver un problema empresarial que tiene un impacto rápido y dramático desde el principio demuestra que puede escuchar y hacer las cosas, afirma Watkins. Tal vez haya una frustración de los empleados de larga data o un proceso de trabajo anticuado. Tal vez haya un proyecto que pueda financiar o priorizar fácilmente. Tomar medidas rápidas demuestra que «se conecta y aprende». Pero lo más importante, lograr una «victoria temprana» aumenta el impulso del equipo. «Motiva a la gente», dice Shapiro, «y puede ganarle la buena voluntad que tal vez necesite más adelante si las cosas se ponen difíciles».

Principios para recordar

Hacer:

• Deje claro lo que implica su toma de decisiones y cómo evaluará el progreso del equipo
• Anime a los miembros del equipo a conectarse; una mejor comunicación desde el principio ayudará a evitar malentendidos y malos resultados en el futuro
• Busque obstáculos o quejas que pueda solucionar; eso le hará ganar capital e inspirará al equipo

No:

• Empezar a tratar de realizar el trabajo sin entablar relaciones con el equipo
• Suponga que los nuevos miembros del equipo entienden cómo trabajan usted o los demás; tómese su tiempo para explicar los procesos y las expectativas.
• Tenga miedo de comunicarse a menudo desde el principio; siempre puede dar marcha atrás cuando el equipo trabaja bien

Estudio de caso #1: En caso de duda, comuníquese en exceso

Czarina Walker, fundadora y directora ejecutiva de InfiniEdge Software, tenía una crisis entre manos. Hace poco había asumido la dirección de un equipo combinado de ingenieros y empleados creativos para un nuevo proyecto. Con una gran experiencia en la dirección de equipos técnicos, supuso que el enfoque de gestión minimalista que le había funcionado durante años también funcionaría con este equipo híbrido. «Me imaginé que los que no eran expertos en tecnología conocían un poco los procesos de nuestro equipo técnico y sabían cómo trabajábamos gracias a la ósmosis de oficinas compartidas», afirma Czarina.

Pero la dinámica del equipo fracasó desde el principio. «Mi equipo técnico no tuvo ningún problema en entrar en una habitación y hablar de lo que iba bien y lo que no», afirma Czarina. Pero esta táctica habitual de identificar las áreas de mejora con sus ingenieros parecía un juego de culpas para los nuevos miembros creativos. «Se sintieron involucrados en este proceso; fue como que los invitaran a un pelotón de fusilamiento». Los resentimientos se agravaron y pronto tuvo dificultades para conseguir que todos asistieran a las reuniones de estado semanales. «Como resultado, el proyecto empezó exactamente de la manera que esperaría que nunca lo hiciera, con mucha frustración y animosidad», afirma.

Czarina reconoció que la culpa era en parte de su incapacidad para establecer normas de comunicación. No había dejado claro el propósito de las reuniones de estado ni había explicado que su agenda no tenía como objetivo criticar, sino hacer que todos estuvieran de acuerdo. «Así que tuve que hacer algo que nunca había tenido que hacer antes: comunicarme en exceso», dice Czarina. Se reunió con ambos grupos para repasar el propósito de las reuniones y cómo esperaba que se llevaran a cabo, al tiempo que abordó las preocupaciones de cada grupo.

El trabajo extra dio sus frutos. El proyecto se completó dentro de la fecha límite y los miembros del equipo creativo dijeron que consideraban que el proceso había sido una valiosa experiencia de aprendizaje. «A pesar de que tuve que comunicarme demasiado», dice Czarina, «valió la pena, porque el próximo proyecto va a ser mucho más fluido».

Caso práctico #2: Cree conexiones fuera de la oficina

Durante la última década, Nate Riggs, fundador de la firma de marketing NR Media Group, ha dirigido una oficina virtual con empleados repartidos por todo el país. Pero este año, tras darse cuenta de que la empresa necesitaba una base física para hacer crecer su unidad de producción de vídeo, Nate trasladó la empresa a la nueva sede de Columbus, Ohio.

Como algunos empleados seguían trabajando de forma remota y otros se presentaban a la oficina todos los días, Nate se dio cuenta de que podían surgir problemas y problemas de comunicación entre el grupo, algunos de los cuales eran empleados nuevos. Así que organizó un retiro de equipo en Columbus, una combinación de sesiones de estrategia, reuniones con clientes y eventos sociales fuera del horario laboral. «La cohesión del equipo que se desarrolló en ese retiro ha sido asombrosa», afirma Nate.

Los esfuerzos de creación de equipos tuvieron beneficios inmediatos. «Salimos con mucho ímpetu. La primera semana, cumplimos con las entregas aproximadamente la mitad del tiempo que tardamos antes del retiro», afirma Nate.

Para mantener la energía, el equipo ahora se reúne cada semana en un Google Hangout virtual con una agenda fija. Nate también mantiene reuniones individuales periódicas con cada miembro del equipo para obtener información actualizada sobre el estado y volver a evaluar los objetivos. «Intentamos mantener contactos de alta frecuencia con el equipo, pero no tanto como para que interfiera con la realización del trabajo», afirma.

También ha alentado al equipo a mantener las conexiones sociales que establecieron en el retiro. Para imitar las bromas que podrían haber ocurrido en el enfriador de agua de la oficina, los empleados han lanzado recientemente un hilo de mensajes de texto grupal en el que comparten regularmente chistes, noticias interesantes e historias divertidas con sus compañeros de trabajo. «Para mí, ese es el indicador de la cultura de equipo, ¿verdad?» dice Nate. «Todos tenemos algo de lo que reírnos juntos».