Qué tienen que hacer las multinacionales para triunfar en África

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África da todas las señales de ser el próximo gran mercado en crecimiento del mundo. Alberga más economías de rápido crecimiento que ninguna otra región, cientos de grandes empresas exitosas y un mercado de consumo en proceso de urbanización cuyo gasto supera al de la India. En un mundo que envejece, África es la excepción: la mitad de su población tiene menos de 20 años y se prevé que su población se duplique hasta alcanzar los 2500 millones en 2050. Para impulsar este dinamismo, África adopta la tecnología a un ritmo vertiginoso: pronto tendrá el doble de conexiones de teléfonos inteligentes que Norteamérica.

Sin embargo, África sigue siendo un lugar difícil para hacer negocios. La infraestructura es irregular, los mercados están fragmentados y las regulaciones son complejas y, aunque los ingresos aumentan, la pobreza sigue siendo generalizada. Para algunas firmas occidentales, esos obstáculos son demasiado abrumadores.

¿Cómo pueden las empresas hacer frente a los numerosos desafíos de África y traducir sus tendencias de crecimiento en empresas rentables y sostenibles? Nuestra investigación sobre las empresas que han tenido éxito en África destaca dos requisitos esenciales: la imaginación para ver las necesidades insatisfechas del continente como oportunidades de crecimiento y el compromiso a largo plazo de crear negocios a una escala significativa.

Lectura adicional

• 

  La revolución empresarial en África: cómo triunfar en el próximo gran mercado mundial en crecimiento

  Estrategia y ejecución LIBRO

  • Acha Leke, Mutsa Chironga y Georges Desvaux

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Un estudio de caso convincente es el de SABMiller. La cervecera comenzó como la campeona nacional de Sudáfrica, se hizo con marcas mundiales como Pilsner Urquell, Miller Lite y Peroni, y terminó en la lista del FTSE 100 de la Bolsa de Valores de Londres antes de que la adquiriera su rival Anheuser-Busch InBev por 103 000 millones de dólares a finales de 2016. En gran parte, fue el éxito de SABMiller en el continente africano lo que la convirtió en una estrella en crecimiento y justificó el enorme precio de su adquisición. De 2007 a 2016, las ventas de la cervecera en África fuera de Sudáfrica aumentaron de 280 millones de dólares a mil millones de dólares. En 2016, SABMiller tenía operaciones cerveceras en unos cuarenta de los cincuenta y cuatro países de África.

Mark Bowman fue el director general de la región de África de SABMiller durante esa década. Nos dijo: «Descubrimos una enorme oportunidad en el mercado cervecero africano y la aprovechamos en el momento adecuado. A principios de este siglo, la mayoría de las firmas globales consideraban que África no era atractiva, por lo que teníamos una competencia limitada». SABMiller sabía lo contrario. La población joven del continente se expandía mucho más rápido que la mayoría de las demás regiones y sus economías crecían, señales alcistas del consumo de cerveza. La visión de SABMiller era simple pero poderosa: como los consumidores de todo el mundo, a los africanos les gusta la cerveza. Cuando pueden empezar a gastar una parte de las ganancias en productos no esenciales, uno de los primeros lujos al que recurren es pasar de cervezas caseras a marcas comerciales.

Para aprovechar esa oportunidad, SABMiller adoptó una audaz estrategia a largo plazo para África. Un elemento era un programa agresivo de construcción de cervecerías en todo el continente. Con sus socios proveedores de equipos, SABMiller desarrolló una «cervecería en una caja» estandarizada que podía montar rápidamente. Un segundo elemento consistía en perfeccionar sus conocimientos de marketing: utilizando el enfoque de posicionamiento de la marca que había desarrollado a nivel mundial, SABMiller creó una cartera diversa de marcas africanas adaptadas a los mercados locales.

En Nigeria, por ejemplo, SABMiller desarrolló una nueva marca, Hero. SABMiller quería que la nueva cerveza pareciera local, no producto de una multinacional. Diseñó la etiqueta con un sol naciente, uno de los símbolos favoritos del pueblo igbo, un grupo étnico originario de Nigeria. Y en un país en el que se pueden tardar hasta seis horas en ganar lo suficiente para comprar medio litro de cerveza, SABMiller puso el precio de la cerveza un 25 por ciento por debajo del precio de su principal competidor. Hero se convirtió en una de las marcas más exitosas de la historia de la empresa.

Esa es solo una de las historias de éxito que incluimos en nuestro nuevo libro, La revolución empresarial en África: cómo triunfar en el próximo gran mercado mundial en crecimiento. En él, resumimos las ideas de más de 3000 contratos de consultoría de McKinsey en África y perfeccionamos estudios de casos a partir de entrevistas con docenas de directores ejecutivos, emprendedores y líderes del desarrollo de éxito.

Muchas de esas firmas de éxito han creado nuevos productos y servicios (y, a veces, categorías enteras) que se centran en las necesidades, los gustos y el poder adquisitivo de los africanos. También han innovado para resolver el problema de la entrega en la última milla: África es un continente vasto con una infraestructura de transporte generalmente deficiente y grandes brechas en las comunicaciones, donde muchos millones de personas carecen de direcciones postales formales o incluso del nombre de la calle.

Como ejemplo de estas innovaciones, piense en la historia de los fideos Indomie, uno de los productos de consumo más exitosos de Nigeria. Los fideos, que se venden en paquetes de una sola porción por menos de 20 centavos de dólar, se pueden cocinar en menos de tres minutos y combinarlos con un huevo para producir una comida nutritiva, práctica y económica. Dufil Prima Foods los introdujo en Nigeria en 1988. Como nos dijo Deepak Singhal, director ejecutivo de la empresa: «Creamos un alimento que era relevante para Nigeria. Y en diez o quince años, nos convertimos en un nombre muy conocido».

En parte, eso se debe a la innovación de Dufil de hacer llegar los fideos Indomie a los consumidores de toda Nigeria. Cuenta con una amplia red de distribución «con los pies en la calle» de más de 1000 vehículos, que incluyen motocicletas, camiones y vehículos de tres ruedas. Cuando los distribuidores no pueden ir más lejos en vehículo, siguen a pie, asegurándose de que los fideos estén disponibles en los miles de puntos de venta pequeños e informales que dominan la venta minorista en Nigeria.

Las multinacionales occidentales harían bien en aprender de las estrategias de campeones africanos como SABMiller y Dufil. La empresa de alimentos estadounidense Kellogg ha hecho precisamente eso, y ha puesto su dinero donde está su boca al invertir fuertemente en Dufil. En 2015, Kellogg recaudó 450 millones de dólares para adquirir una participación del 50 por ciento en la división de ventas y distribución en África Occidental de la compañía madre de Dufil, Tolaram Africa. En 2018, invirtió otros 420 millones de dólares en una participación en el negocio de fabricación de alimentos de Tolaram.

Para convertir la oportunidad de crecimiento de África en oro, las empresas deben estar preparadas para diseñar y ejecutar estrategias específicas que reinventen los productos, los servicios, los mercados y los modelos de negocio según las necesidades locales. Empresas como Dufil y SABMiller ofrecen ejemplos que pueden inspirar a otras: han encontrado formas de superar los desafíos persistentes que limitaban los mercados, obstaculizaban el crecimiento empresarial y dificultaban la vida de la gente común. Sus innovaciones e inversiones también crean un impacto social real al ofrecer productos que antes no estaban disponibles, impulsan la productividad y el crecimiento y crean un gran número de puestos de trabajo.