What Most Companies Get Wrong About Men and Women

La conversación sobre el trato que se da a las mujeres en el lugar de trabajo ha llegado a su punto álgido últimamente, y los altos directivos —hombres y mujeres— expresan cada vez más su compromiso con la paridad de género. Todo eso está muy bien, pero hay una trampa importante. Las discusiones, y muchas de las iniciativas que las empresas han emprendido, reflejan con demasiada frecuencia una creencia errónea: que los hombres y las mujeres son fundamentalmente diferente, en virtud de sus genes, su educación o ambas cosas. Por supuesto, hay diferencias biológicas. Pero esas no son las diferencias de las que la gente habla normalmente. En cambio, la retórica se centra en la idea de que las mujeres son intrínsecamente diferentes a los hombres en términos de disposición, actitudes y comportamientos. (Piense en los titulares que dicen «Por qué las mujeres hacen X en la oficina» o «Las mujeres trabajadoras no hacen Y»).

Una serie de supuestas diferencias se organiza para explicar el fracaso de las mujeres a la hora de lograr la paridad con los hombres: las mujeres negocian mal, carecen de confianza, son demasiado reacias al riesgo o no dedican las horas necesarias al trabajo porque valoran más a la familia que a sus carreras. Al mismo tiempo, otras supuestas diferencias (que las mujeres son más afectuosas, cooperativas o impulsadas por una misión) se utilizan como razón para que las empresas inviertan en el éxito de las mujeres. Pero ya sea que se formulen como una barrera o un beneficio, estas creencias frenan a las mujeres. No igualaremos las condiciones de juego mientras la base sobre la que se basa sea nuestra convicción de en qué se diferencian los sexos.

La razón es simple: la ciencia, en general, no apoya realmente estas afirmaciones. Hay una gran variación entre las mujeres y los hombres, y los metanálisis muestran que, de media, los sexos son mucho más similares en sus inclinaciones, actitudes y habilidades de lo que la opinión popular quiere hacernos creer. Vemos diferencias de sexo en varios entornos, incluido el lugar de trabajo, pero esas diferencias no se basan en rasgos de género fijos. Más bien, se derivan de las estructuras organizativas, las prácticas empresariales y los patrones de interacción que posicionan a hombres y mujeres de manera diferente, creando experiencias sistemáticamente diferentes para ellos. Cuando se enfrentan a circunstancias diferentes, las personas responden de manera diferente, no por su sexo sino por sus situaciones.

Hacer hincapié en las diferencias de sexo corre el riesgo de hacer que parezcan naturales e inevitables. A medida que se cuentan y se vuelven a contar anécdotas que se alinean con los estereotipos, sin abordar por qué y cuándo aparecen los comportamientos estereotipados, las diferencias de sexo se exageran y adquieren una cualidad determinante. Las intervenciones bien intencionadas, pero en gran medida ineficaces, se centran entonces en «arreglar» a las mujeres o adaptarlas, en lugar de cambiar las circunstancias que dieron lugar a diferentes comportamientos en primer lugar.

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Tomemos, por ejemplo, la creencia común de que las mujeres están más comprometidas con la familia que los hombres. La investigación simplemente no apoya esa idea. En un estudio sobre graduados de la Escuela de Negocios de Harvard que uno de nosotros realizó, casi todo el mundo, independientemente del género, valoró más a sus familias que a su trabajo (consulte «Repiense lo que ‘sabe’ sobre las mujeres de alto rendimiento», HBR, diciembre de 2014). Además, haber tomado decisiones profesionales para adaptarse a las responsabilidades familiares no explicaba la brecha de rendimiento de género. Otras investigaciones también dejan claro que los hombres y las mujeres no tienen prioridades fundamentalmente diferentes.

Numerosos estudios muestran que lo que sí es diferente es el tratamiento que reciben las madres y los padres cuando forman una familia. Se considera que las mujeres (pero no los hombres) necesitan apoyo, mientras que los hombres tienen más probabilidades de recibir el mensaje —explícito o sutil— de que necesitan «hacerse hombres» y no expresar el estrés y la fatiga. Si los hombres piden, por ejemplo, una agenda de viaje más ligera, sus supervisores les darán un poco de holgura, pero a menudo a regañadientes y con la clara expectativa de que la prórroga sea temporal. En consecuencia, algunos hombres optan por pasar desapercibido, reduciendo discretamente las horas o los viajes y con la esperanza de que pase desapercibido, mientras que otros simplemente ceden, lo que limita el tiempo que dedican a las responsabilidades familiares y redoblan la apuesta en el trabajo. De cualquier manera, mantienen una reputación que los mantiene en una trayectoria ascendente. Mientras tanto, a menudo se espera, e incluso se alienta, de las madres a volver a trabajar. Se les redirige a funciones menos exigentes y se les dan clientes menos «exigentes» (léase: de menor estatus, que mejoran menos su carrera).

En resumen, los deseos y desafíos de los hombres y las mujeres en cuanto al equilibrio entre el trabajo y la familia son notablemente similares. Es lo que experimentan en el trabajo una vez que son padres lo que los coloca en lugares muy diferentes.

Las cosas no tienen que ser así. Cuando las empresas observan diferencias en las tasas generales de éxito de mujeres y hombres, o en los comportamientos que son fundamentales para la eficacia, pueden tratar de entender activamente las condiciones organizativas que podrían ser responsables y, luego, pueden experimentar con el cambio de esas condiciones.

Considere el ejemplo de una directora gerente experta preocupada por las fugas en el oleoducto de su empresa de servicios profesionales. Escéptica de que las mujeres simplemente «optaran por no participar» tras el nacimiento de un hijo, investigó y descubrió que una de las razones por las que las mujeres dejaban la empresa se debía al sistema de evaluación del desempeño: los supervisores tenían que seguir una distribución forzada al calificar a sus subordinados directos y era poco probable que las mujeres que se habían tomado la licencia parental recibieran la calificación más alta porque su desempeño estaba comparado con el de sus compañeras que habían trabajado un año completo. Obtener calificaciones inferiores a las más altas no solo perjudicaba sus posibilidades de ascenso, sino que también enviaba un mensaje desmoralizador de que ser madre era incompatible con tener pareja. Sin embargo, la solución era relativamente fácil: la empresa decidió reservar la distribución forzosa para los empleados que hubieran trabajado todo el año, mientras que los que tuvieran vacaciones prolongadas podían renovar su calificación del año anterior. Eso se aplicaba tanto a hombres como a mujeres, pero la política la utilizaban más las madres primerizas. El cambio dio a las mujeres más incentivos para regresar de la licencia de maternidad y las ayudó a mantenerse en el buen camino hacia el progreso. Que más madres se mantuvieran en el buen camino, a su vez, ayudó a reducir las suposiciones dentro de la empresa sobre las preferencias laborales y familiares de las mujeres.

Como revela este ejemplo, las empresas tienen que profundizar en sus creencias, normas, prácticas y políticas para entender cómo posicionan a las mujeres en relación con los hombres y cómo los diferentes puestos fomentan la desigualdad. Investigar seriamente el contexto que da lugar a patrones diferenciales en la forma en que hombres y mujeres viven el lugar de trabajo e intervenir en consecuencia puede ayudar a las empresas a trazar un camino hacia la paridad de género.

A continuación, abordamos tres mitos populares sobre las diferencias entre los sexos y explicamos cómo cada uno de ellos se manifiesta en el discurso organizacional sobre el retraso en el progreso de las mujeres. Basándonos en años de investigación en ciencias sociales, desacreditamos los mitos y ofrecemos explicaciones alternativas de las diferencias de sexo observadas, explicaciones que apuntan a las formas en que los directivos pueden igualar las condiciones de juego. A continuación, ofrecemos una estrategia de cuatro frentes para llevar a cabo este tipo de acciones.

Mitos populares

Todos hemos escuchado declaraciones en los medios de comunicación y en las empresas de las que carecen las mujeres el deseo o la capacidad de negociar, que les falta confianza, y que les falta apetito por el riesgo. Y, según la idea, esos defectos explican por qué las mujeres hasta ahora no han logrado alcanzar la paridad con los hombres.

Durante décadas, los estudios han examinado las diferencias de sexo en estas tres dimensiones, lo que ha permitido a los científicos sociales realizar metanálisis, investigaciones que revelan si, en promedio entre los estudios, las diferencias de sexo se mantienen o no y, de ser así, qué tan grandes son las diferencias. Igual de importante es que los metanálisis también revelan las circunstancias en las que es más o menos probable que surjan diferencias entre hombres y mujeres. Los resultados agregados son claros: el contexto explica cualquier diferencia de sexo que exista en el lugar de trabajo.

El poder del metaanálisis

Un metanálisis es una técnica estadística que se utiliza para combinar los resultados de muchos estudios

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Tomemos la negociación. Una y otra vez, escuchamos que las mujeres son malas negociadoras: «llegan a un acuerdo con demasiada facilidad», son «demasiado amables» o son «demasiado cooperativas». Pero no es así, según las investigaciones. Jens Mazei y sus colegas analizaron recientemente más de 100 estudios que examinaban si los hombres y las mujeres negocian resultados diferentes; ellos determinaron que las diferencias de género eran pequeñas o insignificantes. Los hombres tienen una ligera ventaja en las negociaciones cuando abogan exclusivamente por sí mismos y cuando hay mucha ambigüedad sobre lo que está en juego o las oportunidades. Las mayores disparidades en los resultados se producen cuando los negociadores no tienen experiencia previa o se ven obligados a negociar, como en un ejercicio de formación obligatorio. Pero esas situaciones son atípicas e incluso cuando se presentan, los estadísticos considerarían que las diferencias de sexo resultantes son pequeñas. En cuanto a la idea de que las mujeres cooperan más que los hombres, investigación de Daniel Balliet y sus colegas lo refuta.

La creencia de que las mujeres carecen de confianza es otra falacia. Esa afirmación se invoca comúnmente para explicar por qué las mujeres alzan menos la voz en las reuniones y no se presentan a ascensos a menos que estén 100% seguras de que cumplen con todos los requisitos del puesto. Pero las investigaciones no corroboran la idea de que las mujeres tengan menos confianza que los hombres. Analizando más de 200 estudios, Kristen Kling y sus colegas concluyó que las únicas diferencias notables se produjeron durante la adolescencia; a partir de los 23 años, las diferencias se vuelven insignificantes.

¿Qué pasa con la asunción de riesgos? ¿Son realmente las mujeres más conservadoras que los hombres? Mucha gente cree que eso es cierto, aunque están divididos en cuanto a si la aversión al riesgo es una fortaleza o una debilidad. En el lado positivo, según se piensa, es menos probable que las mujeres se vean atrapadas en las demostraciones machistas de farol y bravuconería y, por lo tanto, es menos probable que asuman riesgos innecesarios. Pensemos en el sentimiento que se escucha con frecuencia tras la caída de Lehman Brothers: «Si Lehman Brothers hubiera sido Lehman Sisters, la crisis financiera podría haberse evitado». En el lado negativo, se considera que las mujeres son demasiado cautelosas para realizar inversiones de alto riesgo y potencialmente rentables.

Pero una vez más, las investigaciones no respaldan ninguno de estos estereotipos. Al igual que en la negociación, las diferencias de sexo en la propensión a correr riesgos son pequeñas y dependen del contexto. En un metanálisis interpretada por James Byrnes y sus colegas, las mayores diferencias surgen en contextos que es poco probable que existan en la mayoría de las organizaciones (por ejemplo, entre las personas a las que se les pide que participen en un juego de pura casualidad). Del mismo modo, en un estudio Peggy Dwyer y sus colegas examinaron las inversiones mayores, últimas y más riesgosas realizadas por casi 2000 inversores en fondos de inversión, y las diferencias de sexo eran muy pequeñas. Y lo que es más importante, si se añaden a la ecuación los conocimientos específicos de los inversores sobre las inversiones, la diferencia de sexo disminuyó hasta casi extinguirse, lo que sugiere que el acceso a la información, no la propensión a asumir riesgos, explica las pequeñas diferencias de sexo que se han documentado.

En resumen, una gran cantidad de pruebas contradicen cada uno de estos mitos populares. Sin embargo, perduran a través de narrativas que se repiten a menudo y que se invocan de forma rutinaria para explicar el retraso en el avance de las mujeres.

Por qué persiste la narrativa de la diferencia de sexo

Las creencias en las diferencias de sexo tienen poder de permanencia, en parte porque defienden las

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Explicaciones más plausibles

La medida en que los empleados puedan prosperar y tener éxito en el trabajo depende en parte del tipo de oportunidades y del trato que reciban. Es más probable que las personas se comporten de formas que mermen sus posibilidades de éxito cuando están desconectadas de las redes de información, cuando se las juzga o penaliza con una dureza desproporcionada por sus errores o fracasos y cuando no tienen comentarios. Lamentablemente, las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de enfrentarse a cada una de estas situaciones. Y la forma en que responden —ya sea sin negociar duro, alzar la voz o correr riesgos— se atribuye injustamente a «la forma en que son las mujeres», cuando en realidad es muy probable que la culpable sea la diferencia de condiciones a las que se enfrentan.

Varios estudios muestran, por ejemplo, que las mujeres están menos integradas en las redes que ofrecen oportunidades de recopilar información vital y obtener apoyo. Cuando las personas no tienen acceso a contactos e información útiles, se enfrentan a una desventaja en las negociaciones. Puede que no sepan lo que hay sobre la mesa, lo que está dentro de lo posible o incluso que existe la posibilidad de llegar a un acuerdo. Cuando trabajan en esas condiciones, es más probable que las mujeres se ajusten al estereotipo de género de que «las mujeres no preguntan».

Vimos esta dinámica desarrollarse vívidamente al comparar las experiencias de dos profesionales a los que llamaremos Mary y Rick. (En este ejemplo y en los siguientes, hemos cambiado los nombres y algunos detalles para mantener la confidencialidad). Mary y Rick eran asesores de nivel medio en la división de gestión patrimonial de una firma de servicios financieros. Rick pudo aportar más activos que gestionar porque formó parte del consejo de administración de una organización sin fines de lucro, lo que le dio acceso a un grupo de posibles clientes con un patrimonio neto elevado. Lo que Mary no supo durante muchos años es cómo Rick había obtenido esa ventaja. Gracias a conversaciones informales con uno de los socios principales de la firma, con quien jugaba habitualmente al tenis, Rick se enteró de que existían fondos discrecionales para ayudar a los asesores a cultivar las relaciones con los clientes. Así que hizo los arreglos para que la empresa hiciera una donación a la organización sin fines de lucro. Luego comenzó a asistir a los eventos de recaudación de fondos de la organización sin fines de lucro y a codearse con actores clave, y finalmente convirtió sus conexiones en un puesto en la junta. Mary, por el contrario, no tenía relaciones informales con los socios principales de la firma ni conocía el nivel de recursos que podrían haberla ayudado a conseguir clientes.

Cuando las personas están menos integradas, también son menos conscientes de las oportunidades de realizar tareas y ascensos exigentes, y es posible que sus supervisores no sepan cuáles son sus ambiciones. Pero cuando las mujeres no logran «aprovechar» y buscar oportunidades de crecimiento, es fácil suponer que carecen de la confianza necesaria para hacerlo, no que carezcan de la información pertinente. La experiencia de Julie es ilustrativa. Actualmente directora ejecutiva de un importante fondo de inversiones, Julie había dejado su anterior empleador de 15 años al enterarse de que un colega más joven la había pasado por alto para cubrir una vacante que ni siquiera sabía que existía. Cuando anunció que se iba y por qué, su jefe se sorprendió. Le dijo que si se hubiera dado cuenta de que quería ascender, con gusto la habría ayudado a posicionarse para el ascenso. Pero como ella no había puesto su sombrero en el ring, él había asumido que le faltaba confianza en su habilidad para hacer el trabajo.

La forma en que las personas reaccionan ante el error o el fracaso de una persona también puede afectar a la capacidad de esa persona para prosperar y triunfar. Varios estudios han descubierto que, dado que las mujeres operan con un microscopio de mayor resolución que sus homólogos masculinos, sus errores y fracasos se analizan con más detenimiento y se castigan con más severidad. Las personas que son examinadas con más atención tendrán, a su vez, menos probabilidades de alzar la voz en las reuniones, especialmente si sienten que nadie las apoya. Sin embargo, cuando las mujeres no alzan la voz, se suele suponer que no tienen confianza en sus ideas.

Vimos un ejemplo clásico de esta dinámica en una empresa de biotecnología en el que los líderes de equipo se dieron cuenta de que sus compañeras, todas científicas de investigación altamente cualificadas, participaban mucho menos en las reuniones de equipo que sus homólogos masculinos, pero más tarde, en conversaciones individuales, a menudo ofrecían ideas perspicaces relacionadas con el debate. Lo que estos líderes no habían visto era que cuando las mujeres hablaban en las reuniones, sus ideas tendían a ignorarse hasta que un hombre las reafirmaba o a ser rechazadas rápidamente si contenían el más mínimo defecto. Por el contrario, cuando las ideas de los hombres eran defectuosas, se salvaban los elementos meritorios. Por lo tanto, las mujeres pensaban que tenían que estar un 110% seguras de sus ideas antes de aventurarse a compartirlas. En un contexto en el que ser inteligente era la moneda del reino, parecía mejor permanecer en silencio que que se descartaran las ideas una y otra vez.

Es lógico que las personas cuyos traspiés tienen más probabilidades de ser juzgados en su contra también tengan menos probabilidades de correr riesgos. Ese fue el caso en una firma de contabilidad de las Cuatro Grandes que nos pidió que investigáramos por qué tan pocas mujeres socias ocupaban puestos de liderazgo formales. Muchos creían que la razón era que las mujeres no querían esas funciones debido a sus responsabilidades familiares, pero nuestra encuesta reveló una historia más compleja. En primer lugar, las mujeres y los hombres tenían las mismas probabilidades de decir que aceptarían un puesto de liderazgo si se les ofreciera uno, pero los hombres tenían casi un 50% más de probabilidades de que se les ofreciera uno. En segundo lugar, las mujeres tenían más probabilidades que los hombres de decir que la preocupación por poner en peligro sus carreras las disuadía de ocupar puestos de liderazgo; temían no recuperarse del fracaso y, por lo tanto, no podían darse el lujo de correr los riesgos que tendría que correr un líder eficaz. Las investigaciones confirman que esas preocupaciones son válidas. Por ejemplo, estudios de Victoria Brescoll y sus colegas encontrado que si las mujeres en ocupaciones dominadas por los hombres cometen errores, se les concede menos estatus y se les considera menos competentes que los hombres que cometen los mismos errores; un estudio de Ashleigh Rosette y Robert Livingston demostrado que las mujeres líderes negras son especialmente vulnerables a este sesgo.

Las investigaciones también muestran que las mujeres reciben comentarios con menos frecuencia y de menor calidad que los hombres. Cuando las personas no reciben comentarios, es menos probable que sepan lo que valen en las negociaciones. Además, las personas que reciben pocos comentarios no están preparadas para evaluar sus puntos fuertes, apuntalar sus puntos débiles y juzgar sus perspectivas de éxito y, por lo tanto, son menos capaces de generar la confianza que necesitan para buscar ascensos de forma proactiva o tomar decisiones arriesgadas.

Un ejemplo de esta dinámica es el de una consultora en la que los miembros del personal de recursos humanos enviaban los comentarios anuales de los socios a los asociados. El personal de Recursos Humanos se dio cuenta de que cuando a las mujeres les decían que estaban «bien», se «asustaban» y se sentían condenadas por un leve elogio; cuando los hombres recibían los mismos comentarios, salían de la reunión «muy bien». Recursos Humanos llegó a la conclusión de que las mujeres carecen de confianza en sí mismas y, por lo tanto, son más sensibles a los comentarios, por lo que el equipo aconsejó a las parejas que alentaran especialmente a las mujeres asociadas y que suavizaran cualquier crítica. Muchos de los socios no estaban muy contentos de tener que tratar a un subgrupo de sus socios con guantes de seda, y se quejaron de que «si las mujeres no soportan el calor, deberían salir de la cocina». Sin embargo, lo que estos socios no se dieron cuenta es que en la cocina hacía mucho más calor para las mujeres de la empresa que para los hombres. ¿Por qué? Porque las parejas se sentían más cómodas con los hombres y, por lo tanto, les daban sistemáticamente comentarios más informales y diarios. Cuando las mujeres escuchaban en su reseña anual que les iba «bien», solían ser los primeros comentarios que recibían en todo el año; no tenían nada más con lo que hablar y asumían que eso significaba que su desempeño era simplemente adecuado. Por el contrario, cuando los hombres se enteraron de que les iba «bien», no fue más que un dato en medio de un flujo constante. El resultado fue una rotación desproporcionada entre las mujeres asociadas, muchas de las cuales dejaron la firma porque creían que sus perspectivas de ascenso eran escasas.

Un enfoque alternativo

El problema con la narrativa de la diferencia de sexo es que lleva a las empresas a dedicar recursos a «arreglar» a las mujeres, lo que significa que las mujeres se pierden lo que necesitan y lo que todos los empleados se merecen: un contexto que les permita alcanzar su potencial y maximizar sus posibilidades de éxito.

Los directivos que promueven la igualdad de género en sus empresas están adoptando un enfoque más curioso: rechazan los guiones antiguos, buscan una comprensión basada en la evidencia de la forma en que las mujeres viven el lugar de trabajo y, luego, crean las condiciones que aumentan las perspectivas de éxito de las mujeres. Su enfoque consta de cuatro pasos:

1. Cuestione la narración.

Una consultora con la que trabajamos reclutó a un número significativo de mujeres con talento para sus filas de entrada y, luego, se esforzó por ascenderlas. ¿Las explicaciones de sus supervisores? Las mujeres no son lo suficientemente competitivas, carecen de «fuego en la barriga» o no tienen la confianza necesaria para sobresalir en el trabajo. Pero esas narrativas no le sonaron fieles a Sarah, una directora regional, porque un puñado de mujeres —las de su región— actuaban y progresaban a la par. Así que, en lugar de aceptar las explicaciones de sus colegas, sintió curiosidad.

2. Genere una explicación alternativa plausible.

Sarah investigó los factores que podrían haber ayudado a las mujeres de su región a tener éxito y descubrió que recibían más formación práctica y más atención por parte de los supervisores que las mujeres de otras regiones. Esta conclusión sugería que el problema no radicaba en las deficiencias de las mujeres, sino en su acceso diferencial a las condiciones que aumentan la confianza en sí mismas y el éxito.

Para poner a prueba esa hipótesis, Sarah diseñó un experimento con nuestra ayuda. En primer lugar, dividimos al azar a 60 supervisores en dos grupos de 30 para una sesión de formación sobre la formación de consultores jóvenes. Los formadores dieron a ambos grupos la misma conferencia sobre cómo ser un buen entrenador. Sin embargo, con un grupo, los formadores compartieron investigaciones que mostraban que las diferencias en la confianza en sí mismos de hombres y mujeres son minúsculas, lo que dio sutilmente a los miembros de este grupo de «tratamiento» motivos para cuestionar los estereotipos de género. El grupo de «control» no obtuvo esa información. Luego, los formadores plantearon a todos los participantes una serie de hipótesis en las que un empleado —a veces un hombre y otras veces una mujer— tenía un rendimiento inferior. En ambos grupos, se pidió a los participantes que anotaran los comentarios que darían al empleado con un rendimiento inferior.

Surgieron diferencias claras entre los dos grupos. Los supervisores del grupo de control adoptaron diferentes enfoques con el hombre y la mujer con bajo rendimiento: fueron mucho menos críticos con la mujer y se centraron en gran medida en hacer que se sintiera bien, mientras que le dieron al hombre comentarios más directos, específicos y críticos, a menudo con sugerencias concretas sobre cómo podría mejorar. Por el contrario, los supervisores a los que se les había mostrado una investigación que refutaba las diferencias de confianza en sí mismos entre los sexos dieron a los dos empleados el mismo tipo de comentarios; también pidieron información más detallada sobre el desempeño del empleado para poder hacer comentarios constructivos. Nos llamó la atención cómo los participantes a los que se les había dado un motivo para cuestionar los estereotipos de género se centraron en aprender más sobre los problemas de rendimiento específicos de las personas.

El experimento confirmó la opinión de Sarah de que el retraso de las mujeres en el avance podría deberse, al menos en parte, a las suposiciones de los supervisores sobre las necesidades de formación y desarrollo de sus subordinadas directas femeninas. Además, sus hallazgos dieron a los supervisores una explicación alternativa plausible del retraso en el progreso de las mujeres, una condición previa necesaria para dar el siguiente paso. Si bien las diferentes firmas consideran que los diferentes tipos de pruebas son más o menos convincentes (no todas requieren una prueba tan rigurosa como esta firma), el enfoque basado en la evidencia de Sarah ilustra una parte clave de la estrategia que defendemos.

3. Cambie el contexto y evalúe los resultados.

Una vez que se haya desarrollado una explicación alternativa plausible, las empresas pueden hacer los cambios adecuados y comprobar si el rendimiento mejora. Dos historias ayudan a ilustrar este paso. Ambas provienen de una firma de capital privado del mercado intermedio que intentaba abordar un problema que había persistido durante 10 años: las tasas de ascenso y retención de la empresa para mujeres blancas y personas de color eran muy inferiores a sus tasas de contratación.

La primera historia trata sobre Elaine, una asociada sénior asiático-estadounidense que quería mejorar sus habilidades de financiación y le preguntó a Dave, un socio, si podía ayudarlo con ese aspecto de su próxima operación. La invitó a comer, pero cuando se conocieron, se quedó decepcionado. Elaine le pareció insuficientemente asertiva y demasiado cautelosa. Decidió no ponerla en su equipo, pero luego tuvo dudas. Los socios se preguntaban su capacidad para detectar y desarrollar el talento, especialmente en el caso de los asociados que no se parecían a ellos. Así que Dave decidió hacer un experimento: invitó a Elaine a unirse al equipo y, después, hizo un esfuerzo consciente por tratarla exactamente como habría tratado a alguien a quien consideraba una superestrella. Él la presentó a los actores más importantes del sector, dijo a los bancos que lideraría la financiación y le dio mucha cuerda, pero también suficientes comentarios y consejos para que no se ahorcara. Elaine no me decepcionó; de hecho, su actuación fue estelar. Si bien tenía un comportamiento tranquilo, la nueva protegida de Dave mostró una asombrosa habilidad para leer al cliente y encontrar enfoques creativos para la financiación del acuerdo.

Un segundo ejemplo es el de Ned, un socio que se sentía frustrado porque Joan, una recién contratada en un MBA en su equipo, no se hiciera valer en las llamadas del equipo directivo. Al principio, Ned simplemente supuso que a Joan le faltaba confianza. Pero entonces se le ocurrió que podría estar recurriendo a los estereotipos de género y analizó más de cerca su propio comportamiento. Se dio cuenta de que no estaba haciendo nada para facilitarle la participación y, de hecho, estaba haciendo cosas que lo hacían más difícil, como ocupar todo el tiempo de emisión de las llamadas. Así que hablaron de ello y Joan admitió que tenía miedo de cometer un error y que era muy consciente de que si hablaba tenía que decir algo muy inteligente. Ned se dio cuenta de que él también tenía miedo de que cometiera un error o no añadiera valor a la discusión, razón por la que él tomó el relevo. Pero reflexionando, se dio cuenta de que no sería el fin del mundo si ella tropezaba; él hacía lo mismo de vez en cuando. Para las siguientes llamadas, repasaron la agenda de antemano y determinaron en qué partes tomaría la iniciativa; luego, él le dio su opinión después de la llamada. Ned tiene ahora un colega más joven en el que puede delegar más; Joan, por su parte, se siente más segura y ha aprendido que puede correr riesgos y recuperarse de los errores.

4. Promover el aprendizaje continuo.

Tanto Dave como Ned reconocieron que su tendencia a sacar conclusiones precipitadas basándose en estereotipos les estaba robando a ellos (y a la empresa) un talento vital. Además, han visto de primera mano cómo cuestionar las suposiciones y cambiar las condiciones de forma proactiva da a las mujeres la oportunidad de desarrollarse y brillar. Las lecciones de estos experimentos a pequeña escala están en curso: los socios de la empresa ahora se reúnen periódicamente para hablar sobre lo que están aprendiendo. También se hacen responsables unos a otros por cuestionar y poner a prueba las evaluaciones estereotipadas de género a medida que van surgiendo. Como resultado, las antiguas narrativas sobre las limitaciones de las mujeres están empezando a dar paso a nuevas narrativas sobre cómo la empresa puede apoyar mejor a todos los empleados.

CONCLUSIÓN

Los cuatro pasos que hemos descrito concuerdan con las investigaciones que sugieren que, en temas difíciles como el género y la raza, los directivos responden de manera más positiva cuando se ven a sí mismos como parte de la solución y no simplemente como parte del problema. La solución al retraso de las mujeres en el avance no es arreglar a las mujeres o a sus directivos, sino arreglar las condiciones que socavan a las mujeres y refuerzan los estereotipos de género. Además, al adoptar un enfoque curioso y basado en la evidencia para entender el comportamiento, las empresas no solo pueden abordar las disparidades de género, sino también cultivar una orientación al aprendizaje y una cultura que dé a todos los empleados la oportunidad de alcanzar su máximo potencial.