Lo que la fabricación me enseñó sobre el trabajo del conocimiento

Al crecer en la década de 1970, me encontraba a menudo en la fábrica de mi padre, que fabricaba ropa de mujer. Pasar tiempo en la fábrica no solo era una forma de estar cerca de mi padre, sino también un gran entretenimiento en una era en la que solo había 5 canales de televisión y no había teléfonos móviles ni ordenadores personales. (Más tarde, mi primer trabajo fue barrer las fábricas). La fábrica era como mi patio de recreo personal: las pilas de palés eran montañas, los percheros del suelo al techo un gimnasio en la jungla, las coloridas pilas de tela un pastel de 50 capas. Cautivado por lo que me rodeaba, corría por la fábrica y hablaba con los operadores de cada máquina. Se enorgullecían de mostrarme lo que hacían, lo estaban pagando por adelantado.

La tecnología empleada en los setenta era una máquina de coser de primera línea o una carretilla elevadora a batería. Había poca informatización, automatización e incluso informes en comparación con el entorno de fabricación actual. Sin embargo, mi padre necesitaba poder ver si la producción estaba según lo previsto o no. También tenía que ser capaz de identificar rápidamente los cuellos de botella para determinar si necesitaba intervenir para completar una tirada o cumplir con la fecha límite de entrega. En lugar de estar sentado en una oficina, mi padre puso un escritorio en el centro de la planta de su fábrica de forma rectangular. Construyó una plataforma pequeña que elevaba su escritorio 3 pies por encima del suelo. Esto le permitió ver toda la fábrica de un vistazo. También permitía a los empleados localizar rápidamente al jefe si necesitaban ayuda. Hizo que cada empleado y su trabajo respectivo fueran visibles el uno para el otro. Mi padre conocía todos los trabajos, tareas y procesos.

Configuró un sistema que era el mismo para cada estación o trabajo. Los artículos en los que había que trabajar se apilaban en un carro justo a la derecha del operario; los artículos terminados se apilaban justo a la izquierda. Tan rápido como papá tardó en levantar la cabeza, podía darse cuenta de si las alcantarillas estaban según lo previsto (¿los montones de la derecha estaban altos o bajos?) o si un operador en concreto necesitaba ayuda (¿la pila de la derecha de un operador siempre estaba más alta que la del resto?). Sabía cuando los prensatelas estaban a punto de quedar inactivos porque no se habían terminado suficientes vestidos (¿la pila de la derecha estaba baja y estaba a punto de agotarse?). Sabía si el operario del ojal necesitaba más formación en esa nueva máquina o si el camión de transporte llegaba tarde. La visibilidad era fundamental para la productividad de la fábrica.

Decidí no convertirme en modista (grave error dado el éxito de Project Runway). En vez de eso, fui a un posgrado y me uní a una gran empresa. Sin embargo, veo que la transparencia de la fábrica debe aplicarse a nuestro entorno de trabajo moderno y con conocimientos. Eso es un desafío. Por definición, el trabajo de conocimiento se lleva a cabo dentro de la cabeza de un empleado. Esto dificulta la supervisión y la intervención si un empleado necesita ayuda para producir su resultado (entrega/informe/decisión). Si un empleado no va por buen camino, puede consumir muchos recursos de la organización sin que el gerente ni siquiera se dé cuenta. Algunas organizaciones han respondido a este desafío inherente adoptando un concepto de oficina abierta. Se ha escrito mucho sobre las oficinas abiertas (y no voy a entrar en el tema aquí), pero no resuelven el problema: hacen que los empleados sean visibles, no el trabajo. Un entorno de trabajo productivo requiere que las entradas y salidas (carro derecho e izquierdo) estén visibles.

Eso significa saber cuál es la entrada. A nivel individual, solemos considerarlas horas dedicadas a una tarea o proyecto. Sin embargo, esta es solo una entrada y, a menudo, no es la mejor. ¿Cuántos análisis se necesitaron para completar ese informe de segmentación del mercado? ¿Cuántas veces tuvo que reunirse el equipo multifuncional para tomar una decisión? ¿Qué tipo de análisis de la competencia realiza para evaluar ese mercado? Un sistema que haga que todos estos datos sean visibles para la dirección permitirá tomar mejores decisiones. Del mismo modo, con demasiada frecuencia, las producciones individuales solo son visibles para los colaboradores al final de la producción, con poco o ningún tiempo para que los demás reflexionen, intervengan, enseñen y desafíen. Tal vez tarde seis horas en escribir ese informe, pero su colega solo tarda dos. A menos que eso se haga visible para usted, nunca sabrá que hay una forma más eficiente de hacerlo. Hacer que el resultado del trabajo sea visible para todos los trabajadores involucrados les permite contribuir proporcionando información, identificando atajos, incluidas las innovaciones, y añadiendo sugerencias basadas en sus diversas experiencias y orígenes.

A nivel colectivo, el trabajo de conocimiento suele estar interconectado: la producción de un trabajador del conocimiento es la aportación de otro trabajador del conocimiento, por lo que la transparencia beneficia al proceso del trabajo del conocimiento en su conjunto. Para usar la analogía de la confección de vestidos, «ver» cada componente del vestido que se está montando da al gerente (y a todos los operarios) la oportunidad de intervenir y aumentar cualquier parte individual de la producción. Si los trabajadores del conocimiento y sus gerentes pueden «ver» la obra, es más probable que aporten un valor adicional más allá de la limitada tarea que se les asigna.

Algunas empresas han organizado a sus trabajadores del conocimiento para lograr esa visibilidad. En una compañía de seguros, el trabajo se dividía en proyectos y cada proyecto se desglosaba en un plan con los recursos asignados. Una vez aprobados por el gerente, el plan y los recursos se cargaron en un sistema de flujo de trabajo que, a continuación, se actualizó continuamente. En las áreas públicas se colocaron pantallas de plasma que mostraban el flujo de trabajo de forma individual para cada proyecto y de forma colectiva para todo el departamento. El director podía «ver» qué proyectos estaban adelantados, en progreso o retrasados y cuánto trabajo estaba empezando, en marcha o que se estaba completando cada día. De hecho, un directivo vio que el trabajo se había detenido cuando se anunció una fusión y, como resultado, aumentó su actividad de comunicación y su presencia en su equipo.

Cuando el trabajo no es transparente, se pierde la oportunidad de que los empleados contribuyan con los regalos que tienen para ofrecer: su creatividad, inspiración y perspectiva. Y eso es cierto tanto si hace vestidos como si hace información.

Si su organización ha conseguido hacer visible el trabajo del conocimiento invisible, dígame su éxito en los comentarios.