¿Qué hace que los programas de desarrollo del liderazgo tengan éxito?

Cada año, las organizaciones globales gastan más de 60 000 millones de dólares sobre los programas de desarrollo del liderazgo. Pero los beneficios que estas inversiones dan a los líderes y sus equipos no siempre están claros. ¿Qué logra realmente el desarrollo del liderazgo? ¿Cambia a los líderes de una manera significativa? Y si es así, ¿cuánto duran estos cambios?

Como educadores que llevan años creando experiencias de desarrollo de liderazgo, hemos visto de primera mano que los evaluadores de los programas suelen ofrecer rápidamente informes entusiastas sobre el aprendizaje y el crecimiento de los participantes, y que estas evaluaciones pueden bastar para que los empleadores decidan que su programa funciona. Pero nuestro en curso y publicado investigación sugiere que críticas tan optimistas no siempre capturan toda la historia.

Mediante una serie de experimentos, encuestas longitudinales y análisis de datos cuantitativos y cualitativos de más de mil participantes en seis programas diferentes de desarrollo del liderazgo en empresas y escuelas de todo el mundo, descubrimos que, en las circunstancias adecuadas, el desarrollo del liderazgo puede tener un impacto positivo sustancial en los empleados y los empleadores. En concreto, estas iniciativas pueden impulsar el crecimiento personal, un sentido más claro de sí mismo, un mayor significado y un propósito en la vida y en el trabajo, una mayor felicidad y una reducción del estrés y, en última instancia, permitir una transformación real y un aumento sustancial de la salud mental y el bienestar. Esto a su vez puede fomentar mejora del compromiso y la eficacia, lo que permite a los líderes apoyar mejor a sus equipos y organizaciones.

Pero en muchos casos, las organizaciones no se dan cuenta del verdadero potencial del desarrollo del liderazgo. De hecho, una estimación descubrió que solo el 10% del gasto en formación de líderes corporativos ofrece resultados concretos. Para abordar este vacío, hemos identificado siete estrategias respaldadas por la investigación que pueden ayudar a los diseñadores de programas a abordar los errores más comunes y a crear experiencias que, de hecho, generen un cambio positivo:

1. Centrarse en el crecimiento integral de la persona.

El desarrollo del liderazgo se basa menos en aprender habilidades tácticas específicas que en cultivar las amplias capacidades, como la autoconciencia o la resiliencia, que son necesarias para adaptarse a desafíos dinámicos y en evolución. Estas actitudes y comportamientos son inherentemente de aplicación amplia, por lo que un desarrollo eficaz del liderazgo debe trabajar con los líderes y transformarlos no solo en el desempeño de las tareas laborales concretas, sino también en sus todo un yo.

Como explicó un ejecutivo de nuestros estudios: «Este programa está transformando no solo la forma en que dirijo sino también la forma en que vivo». Otro comentó: «Este programa me abrió no solo las posibilidades en mi carrera, sino también las posibilidades dentro de mí». Otro describió cómo un programa de desarrollo les ayudó en todos los aspectos de su vida: «He identificado oportunidades para mejorar la forma en que interactúo con los demás miembros de los equipos. También reconocí las oportunidades de interactuar de manera más eficaz con mis hijos adolescentes». Un enfoque integral del crecimiento mejora los resultados organizativos y añade más valor al líder, personal y profesionalmente.

2. Brindar oportunidades para la autorreflexión y la creación de sentido.

Una de las principales formas en que el desarrollo del liderazgo crea valor para los empleados es ofreciéndoles la oportunidad de tomarse un descanso de la rutina diaria y reorientarse a sí mismos, al trabajo y a la vida. Esto, a su vez, puede llevar a una renovación sentido de propósito en el trabajo y más allá. Como reflexionó un participante: «El programa me ayudó a ir más despacio y a considerar intencionalmente mi propósito en la vida. Fue la primera vez en años que me permití considerar por qué estoy aquí, por qué hago lo que hago, cuál es mi propósito, cómo me presento en el mundo y cómo quiero presentarme en el futuro». Esto también aumentó su eficacia en el trabajo: «Tengo más claro y me concentro más en lo que quiero lograr en el trabajo», continuó el participante. «Disfruto de mi trabajo más que antes».

Para aprovechar al máximo esta rara oportunidad, es crucial dar a los empleados tiempo y espacio suficientes para una autorreflexión estructurada y alentarlos explícitamente a reflexionar sobre sus propósito. Dov Seidman, empresario y fundador de The HOW Institute for Society (una organización sin fines de lucro cuya misión es crear y fomentar una cultura de liderazgo moral), argumenta de manera convincente por el valor de este enfoque, observando que «Cuando pulsa el botón de pausa de una máquina, se detiene. Pero cuando pulsa el botón de pausa en los seres humanos, comienzan a reflexionar, a replantearse las suposiciones y a reimaginar un camino mejor».

Animar a los líderes a pulsar el botón de pausa de vez en cuando les da el respiro necesario para encontrar el sentido a los hitos personales y profesionales, lo que puede provocar cambios de perspectiva y puntos de vista que cambien la vida.

3. Ofrecer programas específicos para apoyar a los líderes con estrés agudo o crónico.

En nuestra investigación, descubrimos que el desarrollo eficaz del liderazgo daba a los participantes un nuevo sentido de concentración y dirección, lo que a menudo mejoraba la felicidad y reducía el estrés. Como describió un líder: «Recordar centrarme en el propósito de mi vida e identificar activamente la forma en que las tareas que realizo se relacionan con mi propósito me ha dado más paz con el trabajo que realizo (y no). Como resultado, ha contribuido positivamente a mi felicidad duradera». Otro explicó cómo se sentían con energía después de terminar un programa de desarrollo de liderazgo: «Me di cuenta de que estaba agotado. [El programa] me dio energía… me recargó la batería».

Es importante destacar que la reducción del estrés fue mayor en los programas impartidos durante la pandemia (una época particularmente estresante para muchos líderes) y en los participantes que tenían niveles de estrés basales más altos. También descubrimos que los líderes con niveles más altos de variabilidad emocional o neuroticismo (rasgos que tienden a asociarse con el estrés crónico) experimentaron una mayor reducción del estrés al terminar un programa de desarrollo. Esto sugiere que los empleadores deben priorizar el desarrollo del liderazgo cuando el estrés debido a los desafíos colectivos o personales es particularmente alto, ya que estas iniciativas pueden ayudar a reducir el estrés de los empleados y a reforzar sus recursos psicológicos.

4. No subestime los programas cortos e intensivos.

Una de las conclusiones más interesantes de nuestros estudios fue que los programas más cortos a menudo producían mejoras sorprendentemente importantes. En algunos casos, descubrimos que un programa intensivo de dos o cuatro días tuvo el mismo o incluso mayor impacto que un programa equivalente de cuatro semanas, y algunos incluso llevó a un aumento del bienestar a la par con los observados después intervenciones terapéuticas de salud mental.

Como tal, tanto los desarrolladores del programa como los participantes se beneficiarían de explorar activamente formas de condensar estas iniciativas, ya que un programa más corto e intensivo puede lograr mejores resultados y consumir menos tiempo y recursos financieros.

5. Reconocer y abordar las barreras psicológicas que impiden el crecimiento.

No todo el mundo está igual de abierto a la superación personal. En particular, nuestra investigación descubrió que las personas que tenían más claridad en su sentido de sí mismas y que eran muy concienzudas eran las que mostraban un cambio menos positivo en respuesta a los programas de desarrollo. (Curiosamente, estas personas también tendían a tener ingresos más altos, lo que sugiere que estos rasgos pueden estar relacionados con el estatus y el salario). Por supuesto, un fuerte sentido de sí mismo no es algo malo. Nuestros resultados pueden simplemente reflejar que estas personas ya son líderes más fuertes y, por lo tanto, tienen menos necesidad de seguir desarrollándose. Sin embargo, también es posible que verse a sí mismos de manera demasiado positiva impida que los líderes sean vulnerables y, por lo tanto, haga que estén menos dispuestos a seguir desarrollándose.

Dadas estas limitaciones, las organizaciones deben gestionar las expectativas sobre los resultados de aprendizaje específicos de los diferentes programas y ayudar a los participantes a elegir los programas que se ajusten a sus objetivos de aprendizaje personales. También suele valer la pena dedicar tiempo a cultivar la mentalidad necesaria para el aprendizaje y el desarrollo antes de lanzarse a un nuevo programa de desarrollo, por ejemplo, fomentando la vulnerabilidad y la comodidad con la ambigüedad. En última instancia, nuestra investigación muestra que los diferentes participantes tienen diferentes niveles de preparación para el crecimiento y que algunos pueden necesitar más apoyo que otros para poder beneficiarse de estos programas.

6. Asegúrese de que el crecimiento a corto plazo conduzca a un impacto sostenido a largo plazo.

Un cuerpo grande de investigación psicológica ha demostrado que cuando un cambio en el bienestar se inicia por un hecho único, el impulso suele desaparecer con el tiempo. En general, las personas se adaptan a sus nuevas realidades y, por lo tanto, las mejoras a corto plazo no conducen necesariamente a una transformación a largo plazo. Este fenómeno también se puso de manifiesto en nuestras propias investigaciones, ya que las mejoras en el bienestar de los líderes tendían a desaparecer en los meses posteriores a la finalización de un programa de desarrollo.

En vista de esto, las organizaciones harían bien en distinguir entre el éxito a corto plazo y un impacto verdadero y sostenido, y asegurarse de que sus esfuerzos de desarrollo evitan priorizar el primero a expensas del segundo. Si bien suele ser más fácil medir los resultados inmediatos, los programas más eficaces se basan en estos cambios iniciales con recordatorios y otras intervenciones continuas diseñadas para establecer hábitos a largo plazo y un compromiso continuo.

7. Adopte el aprendizaje en línea.

Por último, a medida que el trabajo remoto se convierte cada vez más en la norma, muchas organizaciones han empezado a explorar opciones de desarrollo del liderazgo en línea. Por lo general, estos programas tienen un coste más bajo y son más eficaces, y facilitan que los educadores lleguen a un público más amplio. Al mismo tiempo, es comprensible que algunos líderes no sepan si los programas en línea pueden ser tan eficaces como los presenciales.

A pesar de estas preocupaciones, nuestros estudios ofrecen motivos para un optimismo cauteloso: no hemos encontrado diferencias significativas entre los programas en línea y los presenciales en cuanto a su impacto en el crecimiento y el bienestar personales. Sin duda, puede haber otras diferencias entre los programas presenciales y en línea, que van más allá del alcance de nuestro estudio, pero nuestros resultados iniciales sugieren que, en muchas situaciones, el desarrollo puede producirse con la misma eficacia en línea que en persona.

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A la hora de justificar las enormes inversiones en el desarrollo del liderazgo, muchas empresas tienden a centrarse casi exclusivamente en los resultados de desempeño o en las evaluaciones subjetivas e incompletas. Pero nuestras investigaciones muestran que estas mejoras y valoraciones subjetivas limitadas y fáciles de cuantificar son solo una parte de la ecuación. Los mejores programas de desarrollo del liderazgo conducen a un crecimiento personal profundo e impulsan la felicidad, el significado y la vitalidad que las personas experimentan en el trabajo y en la vida. Especialmente como empleadores luchar para mantener el compromiso de los empleados ante innumerables problemas globales y locales desafíos, fomentar el bienestar es a la vez un fin en sí mismo y una estrategia crítica para conducir actuación y retención.

Por supuesto, los programas de desarrollo del liderazgo no son la panacea. Sin una implementación eficaz, estos programas a menudo no dan sus frutos. Pero cuando se hacen bien, pueden ayudar tanto a los líderes de hoy como a los líderes del futuro a crecer, participar y prosperar.