¿Qué hace que las empresas globales sean resilientes?

Daniel Yergin tiene una visión a largo plazo. Como presidente de Cambridge Energy Research Associates, una consultora del sector energético, y autor del libro ganador del premio Pulitzer El premio: La épica búsqueda del petróleo, el dinero y la energía, Yergin es un astuto observador de la interacción de la geopolítica, la globalización y los mercados energéticos. Pero su perspectiva de la economía mundial tiene sus raíces en la historia. Su libro más reciente, Commanding Heights: La batalla por la economía mundial, escrita con Joseph Stanislaw, traza el arco de la globalización desde la Primera Guerra Mundial hasta el presente. Ahora una serie de televisión de la PBS y la BBC, Commanding Heights recuerda a los lectores la vitalidad del capitalismo de mercado y lo impredecibles y frágiles que son los mercados. Hace poco, Yergin habló con Gardiner Morse, de HBR, sobre el futuro de la globalización y las lecciones que las empresas de energía han aprendido sobre la gestión en tiempos de incertidumbre. Los siguientes son extractos editados de su conversación.

Las compañías de energía están especialmente en sintonía con la reducción del riesgo. ¿Cuáles son algunas de las lecciones que han aprendido esas empresas de las que podrían beneficiarse los ejecutivos de otros sectores?

La industria petrolera ha sido un negocio internacional durante 140 años, por lo que ha aprendido a adoptar una visión a largo plazo y a tomarse muy en serio el riesgo geopolítico. Las compañías petroleras saben que el análisis de riesgos no es algo en lo que se entra y se sale. Tiene que participar en ello continuamente, para no quedarse sorprendido cuando las reglas del juego cambian repentinamente. Por eso planificamos escenarios con las empresas.

Muchas empresas ajenas al negocio de la energía iniciaron el proceso de globalización hace muy poco, en los últimos diez o 20 años. Algunas se globalizaron durante la década de 1990, cuando el comercio mundial se duplicaba y las fronteras se abrían. Fue una época bastante optimista. Por lo tanto, estos participantes relativamente recientes en los mercados mundiales podrían recurrir a la experiencia de la industria energética a la hora de realizar inversiones globales a largo plazo y hacer frente a las hondas (y las sorpresas) de una suerte escandalosa. Esto puede implicar reducir el riesgo mediante la participación en instituciones financieras internacionales, como el Banco Mundial, o la asociación con los locales. Una de las lecciones clave de la globalización es que hay que esforzarse mucho para no tener una perspectiva parroquial. No intente aplicar su paradigma a sociedades en las que la cultura y la política son diferentes, y no deje que su propia experiencia y sus ideas preconcebidas le impidan ver las cosas tal como son. También necesita poder de permanencia.

¿Cómo funciona la planificación de escenarios?

La planificación de escenarios implica desarrollar varias historias posibles para el futuro. Ahora estamos en una era diferente a la de la década de 1990. Una pregunta central en la planificación de escenarios es «¿Qué pasa con la globalización en una nueva era de turbulencias y conflictos?» Estamos trabajando con las empresas para analizar el impacto de tres posibles escenarios futuros en sus hipótesis y estrategias empresariales: «globalidad», que describe una economía internacional que funcione bien con la expansión del comercio, el movimiento de personas e ideas y un aumento del nivel de vida; «leviatán», en el que los gobiernos recuperan mucho más control sobre sus economías y sociedades, y usted ve el aumento de la regulación; y la «fragmentación», un mundo dividido o incluso perturbado por el conflicto y crisis económica.

Analiza esos escenarios, identifica las señales y también trata de visualizar las sorpresas. Al explorar los diferentes escenarios, se pregunta: «¿Qué afectaría la fragmentación a nuestro negocio? O «¿Cómo afectaría un entorno de leviatán a nuestra estrategia?» Este enfoque le permite iniciar un debate rico y objetivo que reduce la influencia de la jerarquía en el intercambio abierto de ideas y hace que las estrategias sean más resilientes. Podría prepararlo para un ciclo de caída, para una vuelta a una regulación estricta o para la entrada de nuevos competidores. Y le ayuda a reaccionar con más rapidez ante los cambios que sus rivales. Hace unos años, antes del ataque al World Trade Center, el proceso podría haber puesto de relieve riesgos que no eran tan evidentes entonces. Hoy en día, cuando muchas empresas solo ven el riesgo, la planificación de escenarios podría ayudarlas a ir más allá de la mentalidad de asedio e identificar nuevas oportunidades y aprovechar nuevas oportunidades.

¿Ha terminado la segunda era de la globalización?

No, definitivamente no. Simplemente es más difícil operar a nivel mundial que hace unos años y las amenazas son más evidentes. Por supuesto, la historia nos dice que las cosas pueden cambiar abruptamente. En la primera era de la globalización, a finales del siglo XIX y principios del XX, había mucho optimismo; era la era del progreso. Antes del inicio de la Primera Guerra Mundial, la libra esterlina era la base del comercio mundial, el comercio mundial crecía un 33% anual y la máquina de vapor y el telégrafo hacían que el mundo se encogiera. Ese mundo llegó repentinamente a su fin con la bala de un asesino en Sarajevo en 1914. Se necesitaron casi 80 años para volver a una economía verdaderamente global. Cuando terminábamos el rodaje del Commanding Heights serie de televisión, me obsesionó un comentario del economista austriaco Friedrich von Hayek, que es el contrapunto a Keynes en la primera parte de la serie. Al recordar la Primera Guerra Mundial y lo que ocurrió después, Hayek observó: «No sabíamos lo frágil que era nuestra civilización».

Lo que se ha acabado hoy es el optimismo extremo, las exageraciones de la globalización, la idea de un mundo sin fronteras en el que se suponía, casi sin ni siquiera expresarse, que todos aspiraban a ser como los estadounidenses y que abrazarían los mercados como lo hacen los estadounidenses. Hemos visto que eso no es cierto en muchas partes del mundo. Es evidente incluso en Europa, donde toda la noción de valor accionarial ya no es tan popular. Lo que parece perfilarse como un profundo abismo cultural entre estadounidenses y europeos no solo crea nuevos riesgos para las empresas, sino que también podría socavar el tipo de colaboración que requiere nuestra compleja economía internacional.

Pero la realidad de la globalización sigue aquí. Vivimos en un mundo mucho más interconectado. La tecnología que lo sustenta no va a retroceder ni desaparecer. Piense en el boom de la radio en la década de 1920. Las acciones de RCA pasaron de un dólar por acción a casi 600 dólares por acción y, luego, con la gran caída de 1929, volvieron a caer a una miseria. Fue un boom especulativo, pero cuando terminó, la radio seguía ahí. Era una de las tecnologías transformadoras. Viendo los últimos años, con la redada, las febriles especulaciones han desaparecido. Pero el impacto duradero de esta segunda era de globalización se mantendrá y las nuevas tecnologías, tras haber salido de la fiebre de las OPI, seguirán transformando nuestra forma de vida.

¿Cuáles cree que serán los principales sectores de crecimiento de la economía mundial dentro de 20 años?

Van a ser, a pesar de la caída, la información, las comunicaciones y la biotecnología. La pregunta igualmente importante será: «¿Quién hace qué en la economía mundial dentro de 20 años?» ¿Será China una fuente de servicios y una fuente de fabricación? ¿Facilitarán o impedirán las instituciones políticas de la India su integración mucho mayor en la economía mundial? ¿Cómo limitará el envejecimiento de sus poblaciones las funciones de Alemania y Japón en la economía internacional? ¿Qué países en desarrollo seguirán el ejemplo de Asia Oriental y desarrollarán una destreza tecnológica competitiva a nivel internacional? Y, al igual que con la crisis financiera y el terrorismo asiáticos, la epidemia de SARS nos obliga a pensar en los riesgos imprevistos de la globalización.

Los activistas sostienen que las multinacionales perjudican a las economías en desarrollo. El mensaje en Commanding Heights parece ser todo lo contrario.

Una de las principales lecciones de esta era —que los economistas entienden, pero el público realmente no entiende— es lo realmente beneficioso que es expandir el comercio mundial. Es mucho más probable que la pobreza mundial mejore mediante el comercio en un mundo en crecimiento e interconectado que mediante el aislacionismo. En los países en desarrollo, el comercio es fundamental para reducir la pobreza. Hace treinta y cinco años, Singapur era tan pobre que la gente no sabía si sobreviviría como país independiente. Pero tomó la decisión de echar su destino a la economía mundial y hoy tiene una renta per cápita superior a la de Gran Bretaña.