Qué hace que un ejecutivo sea eficaz

Un ejecutivo eficaz sí no necesita ser un líder en el sentido en que el término se usa ahora con más frecuencia. Harry Truman no tenía ni un ápice de carisma, por ejemplo, pero fue uno de los directores ejecutivos más eficaces de la historia de los Estados Unidos. Del mismo modo, algunos de los mejores directores ejecutivos de empresas y organizaciones sin fines de lucro con los que he trabajado durante una carrera de consultoría de 65 años no eran líderes estereotipados. Estaban por todo el mapa en términos de su personalidad, actitudes, valores, puntos fuertes y débiles. Iban desde extrovertidos hasta casi recluidos, desde tranquilos hasta controladores, desde generosos hasta parsimoniosos.

Lo que los hizo todos efectivos es que siguieron las mismas ocho prácticas:

• Se preguntaron: «¿Qué hay que hacer?»

• Se preguntaron: «¿Qué es lo correcto para la empresa?»

• Desarrollaron planes de acción.

• Asumieron la responsabilidad de las decisiones.

• Asumieron la responsabilidad de la comunicación.

• Se centraban en las oportunidades más que en los problemas.

• Organizaron reuniones productivas.

• Pensaron y dijeron «nosotros» en lugar de «yo»

Los dos primeros consultorios les dieron los conocimientos que necesitaban. Los cuatro siguientes les ayudaron a convertir este conocimiento en acciones eficaces. Las dos últimas aseguraron que toda la organización se sintiera responsable y responsable.

Obtenga los conocimientos que necesita

La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Tenga en cuenta que la pregunta no es «¿Qué quiero hacer?» Preguntarse lo que hay que hacer y tomarse la pregunta en serio es crucial para el éxito de la dirección. Si no hace esta pregunta, incluso el ejecutivo más capaz será ineficaz.

Preguntarse lo que hay que hacer y tomarse la pregunta en serio es crucial para el éxito de la dirección.

Cuando Truman llegó a la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas económicas y sociales del New Deal de Roosevelt, que había sido aplazado por la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en cuanto preguntó qué había que hacer, Truman se dio cuenta de que los asuntos exteriores tenían una prioridad absoluta. Organizó su jornada de trabajo para que comenzara con tutorías sobre política exterior impartidas por los secretarios de Estado y Defensa. Como resultado, se convirtió en el presidente de asuntos exteriores más eficaz que los Estados Unidos hayan conocido. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia y, con el Plan Marshall, impulsó 50 años de crecimiento económico mundial.

Del mismo modo, Jack Welch se dio cuenta de que lo que había que hacer en General Electric cuando asumió el cargo de director ejecutivo no era la expansión en el extranjero que quería lanzar. Se trataba de eliminar las empresas de GE que, por muy rentables que fueran, no podían ser las número uno o dos de sus sectores.

La respuesta a la pregunta «¿Qué hay que hacer?» casi siempre contiene más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos efectivos no se dividen. Si es posible, se concentran en una tarea. Si están entre las personas —una minoría considerable— que mejor trabajan con un cambio de ritmo en su jornada laboral, eligen dos tareas. Nunca he conocido a un ejecutivo que mantenga su eficacia y aborde más de dos tareas a la vez. Por lo tanto, tras preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece las prioridades y las cumple. Para un CEO, la tarea prioritaria podría ser redefinir la misión de la empresa. Para el jefe de una unidad, podría estar redefiniendo la relación de la unidad con la sede. Otras tareas, por importantes o atractivas que sean, se posponen. Sin embargo, tras completar la tarea de máxima prioridad original, el ejecutivo restablece las prioridades en lugar de pasar al número dos de la lista original. Se pregunta: «¿Qué hay que hacer ahora?» Por lo general, esto se traduce en prioridades nuevas y diferentes.

Para volver a hacer referencia al CEO más conocido de Estados Unidos: cada cinco años, según su autobiografía, Jack Welch se preguntaba: «Qué hay que hacer_¿ahora?_» Y cada vez, se le ocurría una prioridad nueva y diferente.

Pero Welch también pensó en otro tema antes de decidir dónde concentrar sus esfuerzos durante los próximos cinco años. Se preguntó cuál de las dos o tres tareas de la lista estaba en mejores condiciones para realizar. Luego se concentró en esa tarea; las demás las delegó. Los ejecutivos eficaces tratan de centrarse en los trabajos que van a hacer especialmente bien. Saben que las empresas funcionan si la alta dirección actúa y no si no lo hace.

La segunda práctica de los ejecutivos eficaces —tan importante como la primera— es preguntarse: «¿Es lo correcto para la empresa?» No preguntan si es adecuado para los propietarios, el precio de las acciones, los empleados o los ejecutivos. Por supuesto, saben que los accionistas, los empleados y los ejecutivos son grupos importantes que tienen que apoyar una decisión, o al menos aceptarla, para que la elección sea efectiva. Saben que la cotización de las acciones es importante no solo para los accionistas sino también para la empresa, ya que la relación precio/beneficio establece el coste del capital. Pero también saben que una decisión que no sea adecuada para la empresa, en última instancia, no lo será para ninguna de las partes interesadas.

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Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de las empresas familiares o administradas por una familia (la mayoría de las empresas de todos los países), especialmente cuando toman decisiones sobre las personas. En la empresa familiar exitosa, un familiar es ascendido solo si es considerablemente superior a todos los no familiares en el mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, todos los altos directivos (excepto el contralor y el abogado) eran miembros de la familia en los primeros años, cuando la firma funcionaba como una empresa familiar. Todos los descendientes varones de los fundadores tenían derecho a puestos de nivel inicial en la empresa. Más allá del nivel inicial, un miembro de la familia solo obtenía un ascenso si un panel compuesto principalmente por personas que no eran administradores de la familia consideraba que la persona era superior en capacidad y rendimiento a todos los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se siguió durante un siglo en la exitosa empresa familiar británica J. Lyons & Company (que ahora forma parte de un importante conglomerado), cuando dominaba las industrias británica de servicios de comida y hotelería.

Preguntar: «¿Qué es lo correcto para la empresa?» no garantiza que se tome la decisión correcta. Incluso el ejecutivo más brillante es humano y, por lo tanto, es propenso a cometer errores y prejuicios. Pero no hacer la pregunta prácticamente garantiza que incorrecto decisión.

Redacte un plan de acción

Los ejecutivos son hacedores; ejecutan. El conocimiento es inútil para los ejecutivos hasta que no se traduzca en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo tiene que planificar su rumbo. Tiene que pensar en los resultados que desea, las posibles restricciones, las revisiones futuras, los puntos de control y las implicaciones en cuanto a la forma en que dedicará su tiempo.

En primer lugar, el ejecutivo define los resultados deseados preguntándose: «¿Qué contribuciones debe esperar la empresa de mí en los próximos 18 meses o dos años? ¿A qué resultados me comprometeré? ¿Con qué plazos?» Luego, considera las restricciones a la acción: «¿Es ético este curso de acción? ¿Es aceptable en la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización?» Las respuestas afirmativas no garantizan que la acción sea efectiva. Pero infringir estas restricciones seguramente lo hará incorrecto e ineficaz.

El plan de acción es una declaración de intenciones más que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza. Debería revisarse con frecuencia, porque cada éxito crea nuevas oportunidades. Lo mismo ocurre con todos los fracasos. Lo mismo ocurre con los cambios en el entorno empresarial, en el mercado y, especialmente, en las personas de la empresa; todos estos cambios exigen que se revise el plan. Un plan escrito debe anticipar la necesidad de flexibilidad.

Además, el plan de acción debe crear un sistema para comprobar los resultados con respecto a las expectativas. Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos de esos controles en sus planes de acción. El primer cheque llega a la mitad del período del plan, por ejemplo, a los nueve meses. La segunda tiene lugar al final, antes de que se elabore el siguiente plan de acción.

Por último, el plan de acción tiene que convertirse en la base de la gestión del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y preciado de un ejecutivo. Y las organizaciones (ya sean agencias gubernamentales, empresas o organizaciones sin fines de lucro) son una pérdida de tiempo inherente. El plan de acción resultará inútil a menos que se le permita determinar la forma en que el ejecutivo dedica su tiempo.

Napoleón supuestamente dijo que ninguna batalla exitosa siguió su plan. Sin embargo, Napoleón también planificó cada una de sus batallas, con mucho más meticulosidad que cualquier general anterior. Sin un plan de acción, el ejecutivo queda prisionero de los acontecimientos. Y sin controles para volver a examinar el plan a medida que se desarrollan los acontecimientos, el ejecutivo no tiene forma de saber qué eventos son realmente importantes y cuáles son solo ruido.

Ley

Cuando traducen los planes en acciones, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (no a los problemas) y las reuniones. Los consideraré uno por uno.

Asumir la responsabilidad de las decisiones.

No se ha tomado una decisión hasta que la gente sepa:

• el nombre de la persona responsable de llevarlo a cabo;

• la fecha límite;

• los nombres de las personas que se verán afectadas por la decisión y, por lo tanto, deben conocerla, entenderla y aprobarla —o al menos no oponerse rotundamente a ella— y

• los nombres de las personas a las que hay que informar de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas por ella.

Un número extraordinario de decisiones organizativas se meten en problemas porque estas bases no están cubiertas. Uno de mis clientes, hace 30 años, perdió su posición de liderazgo en el rápido crecimiento del mercado japonés porque la empresa, tras decidir crear una empresa conjunta con un nuevo socio japonés, nunca dejó claro quién debía informar a los agentes de compras de que el socio definía sus especificaciones en metros y kilogramos en lugar de en pies y libras, y nadie transmitió nunca esa información.

Es tan importante revisar las decisiones periódicamente (en un momento que se haya acordado de antemano) como tomarlas con cuidado en primer lugar. De esa forma, se puede corregir una mala decisión antes de que cause un daño real. Estas revisiones pueden abarcar cualquier cosa, desde los resultados hasta las suposiciones en las que se basa la decisión.

Esta revisión es especialmente importante para las decisiones más cruciales y difíciles de todas, las relacionadas con la contratación o el ascenso de personas. Los estudios sobre las decisiones sobre las personas muestran que solo un tercio de esas decisiones tienen verdadero éxito. Es probable que un tercio sean empates, ni éxitos ni fracasos rotundos. Y un tercio son fracasos, pura y simple. Los ejecutivos eficaces lo saben y comprueban (de seis a nueve meses después) los resultados de sus decisiones sobre las personas. Si descubren que una decisión no ha tenido los resultados deseados, no llegan a la conclusión de que la persona no ha actuado. Llegan a la conclusión, en cambio, de que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien gestionada, se entiende que las personas que fracasan en un nuevo trabajo, especialmente después de un ascenso, pueden no ser las culpables.

Los ejecutivos también le deben a la organización y a sus compañeros de trabajo no tolerar a las personas que no rinden en puestos importantes. Puede que no sea culpa de los empleados que tengan un rendimiento inferior, pero aun así, tienen que ser destituidos. A las personas que han fracasado en un nuevo trabajo se les debería dar la opción de volver a su trabajo con su nivel y salario anteriores. Esta opción rara vez se ejerce; esas personas, por regla general, se van voluntariamente, al menos cuando sus empleadores son firmas estadounidenses. Pero la mera existencia de la opción puede tener un efecto poderoso, ya que alienta a las personas a dejar trabajos seguros y cómodos y a aceptar nuevas tareas arriesgadas. El desempeño de la organización depende de la voluntad de los empleados de correr esos riesgos.

Los ejecutivos le deben a la organización y a sus compañeros de trabajo no tolerar a las personas que no rinden en puestos importantes.

Una revisión sistemática de las decisiones también puede ser una herramienta poderosa para el autodesarrollo. Comparar los resultados de una decisión con las expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus puntos fuertes, dónde necesitan mejorar y dónde les falta conocimiento o información. Les muestra sus sesgos. Muy a menudo les demuestra que sus decisiones no produjeron resultados porque no pusieron a las personas adecuadas en el trabajo. Asignar a las mejores personas a los puestos correctos es una tarea crucial y dura que muchos ejecutivos desprecian, en parte porque los mejores ya están demasiado ocupados. La revisión sistemática de las decisiones también muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las áreas en las que simplemente son incompetentes. En estas áreas, los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni toman medidas. Ellos delegan. Todo el mundo tiene esas áreas; no existe un genio ejecutivo universal.

En áreas en las que son simplemente incompetentes, los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni toman medidas. Ellos delegan. Todo el mundo tiene esas áreas.

La mayoría de las discusiones sobre la toma de decisiones asumen que solo los altos ejecutivos toman decisiones o que solo importan las decisiones de los altos ejecutivos. Es un error peligroso. Las decisiones se toman en todos los niveles de la organización, empezando por los colaboradores profesionales individuales y los supervisores de primera línea. Estas decisiones aparentemente de bajo nivel son extremadamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben más sobre sus áreas de especialización (por ejemplo, la contabilidad fiscal) que nadie, por lo que es probable que sus decisiones repercutan en toda la empresa. Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial en todos los niveles. Hay que enseñarlo de forma explícita a todos los miembros de las organizaciones que se basan en el conocimiento.

Asuma la responsabilidad de la comunicación.

Los ejecutivos eficaces se aseguran de entender tanto sus planes de acción como sus necesidades de información. En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas (superiores, subordinados y compañeros) y les piden comentarios. Al mismo tiempo, hacen saber a cada persona la información que necesitará para hacer su trabajo. El flujo de información del subordinado al jefe es lo que más llama la atención. Pero los ejecutivos deben prestar la misma atención a las necesidades de información de sus compañeros y superiores.

Todos lo sabemos, gracias al clásico de 1938 de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo , que las organizaciones se mantienen unidas por la información y no por la propiedad o el mando. Aun así, demasiados ejecutivos se comportan como si la información y su flujo fueran tarea del especialista en información, por ejemplo, el contador. Como resultado, obtienen una enorme cantidad de datos que no necesitan ni pueden utilizar, pero poca de la información que sí necesitan. La mejor manera de solucionar este problema es que cada ejecutivo identifique la información que necesita, la pida y siga esforzándose hasta que la reciba.

Céntrese en las oportunidades.

Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades más que en los problemas. Hay que solucionar los problemas, por supuesto; no hay que esconderlos bajo la alfombra. Pero la resolución de problemas, por necesaria que sea, no produce resultados. Evita daños. Aprovechar las oportunidades produce resultados.

Por encima de todo, los ejecutivos eficaces tratan el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. Analizan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: «¿Cómo podemos aprovechar este cambio como una oportunidad para nuestra empresa?» En concreto, los ejecutivos analizan estas siete situaciones en busca de oportunidades:

• un éxito o un fracaso inesperados en su propia empresa, en una empresa competidora o en la industria;

• una brecha entre lo que es y lo que podría haber en un mercado, proceso, producto o servicio (por ejemplo, en el siglo XIX, la industria papelera se concentraba en el 10% de cada árbol que se convertía en pulpa de madera y descuidaba por completo las posibilidades en el 90% restante, que se convertía en residuos);

• innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o su sector;

• cambios en la estructura industrial y del mercado;

• demografía;

• cambios en la mentalidad, los valores, la percepción, el estado de ánimo o el significado; y

• nuevos conocimientos o una nueva tecnología.

Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no superen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe de gestión mensual muestra los problemas clave. Es mucho más prudente enumerar las oportunidades en la primera página y dejar los problemas para la segunda. A menos que se produzca una verdadera catástrofe, los problemas no se discuten en las reuniones de dirección hasta que se hayan analizado y abordado adecuadamente las oportunidades.

La dotación de personal es otro aspecto importante de centrarse en las oportunidades. Los ejecutivos eficaces centran a sus mejores personas en las oportunidades y no en los problemas. Una forma de buscar oportunidades es pedir a cada miembro del grupo de dirección que prepare dos listas cada seis meses: una lista de oportunidades para toda la empresa y una lista de las personas con mejor desempeño de la empresa. Se discuten y, luego, se combinan en dos listas maestras y a los mejores se les asigna las mejores oportunidades. En Japón, por cierto, este enfrentamiento se considera una tarea importante de recursos humanos en una gran empresa o departamento gubernamental; esa práctica es uno de los puntos fuertes de las empresas japonesas.

Haga que las reuniones sean productivas.

El ejecutivo no gubernamental más visible, poderoso y, sin duda, eficaz de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y los años siguientes no era un hombre de negocios. Era el cardenal Francis Spellman, director de la Arquidiócesis Católica Romana de Nueva York y asesor de varios presidentes de los Estados Unidos. Cuando Spellman se hizo cargo, la diócesis estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor heredó el puesto de liderazgo en la iglesia católica estadounidense. Spellman decía a menudo que durante sus horas de vigilia solo estaba solo dos veces al día, durante 25 minutos cada vez: cuando pronunciaba misa en su capilla privada después de levantarse por la mañana y cuando rezaba por la noche antes de irse a dormir. Por lo demás, siempre estaba con la gente en una reunión, empezando con el desayuno con una organización católica y acabando con la cena con otra.

Los altos ejecutivos no están tan encarcelados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Sin embargo, todos los estudios sobre la jornada laboral de los ejecutivos han descubierto que incluso los ejecutivos y profesionales jóvenes están con otras personas (es decir, en algún tipo de reunión) más de la mitad de cada día hábil. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores sénior. Incluso una conversación con una sola persona es una reunión. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben hacer que las reuniones sean productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no sesiones alcistas.

La clave para organizar una reunión eficaz es decidir de antemano qué tipo de reunión será. Los diferentes tipos de reuniones requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:

Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa.

Para que esto sea productivo, un miembro tiene que preparar un borrador de antemano. Al final de la reunión, un miembro designado previamente asumirá la responsabilidad de difundir el texto final.

Una reunión para hacer un anuncio, por ejemplo, un cambio organizativo.

Esta reunión debería limitarse al anuncio y al debate al respecto.

Una reunión en la que un miembro se presenta.

No hay nada más que discutir el informe.

Una reunión en la que se presentan varios o todos los miembros.

O no debería haber ningún debate o el debate debería limitarse a preguntas para mayor claridad. Como alternativa, para cada informe podría haber un breve debate en el que todos los participantes pudieran hacer preguntas. Si este es el formato, los informes deberían distribuirse a todos los participantes con bastante antelación a la reunión. En este tipo de reuniones, cada informe debería limitarse a un tiempo preestablecido, por ejemplo, 15 minutos.

Una reunión para informar al ejecutivo convocante.

El ejecutivo debería escuchar y hacer preguntas. Debería resumir pero no hacer una presentación.

Una reunión cuya única función es permitir a los participantes estar en presencia del ejecutivo.

Las reuniones de desayuno y cena del cardenal Spellman fueron de ese tipo. No hay forma de que estas reuniones sean productivas. Son los penaltis del rango. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que pueden evitar que esas reuniones interfieran en su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, fue eficaz en gran parte porque limitó esas reuniones al desayuno y la cena y mantuvo el resto de su jornada laboral libre de ellas.

Hacer que una reunión sea productiva requiere una buena dosis de autodisciplina. Exige que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es adecuada y, a continuación, sigan ese formato. También es necesario dar por terminada la reunión tan pronto como se haya cumplido su propósito específico. Los buenos ejecutivos no plantean otro tema de debate. Resumen y levantan la sesión.

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Un buen seguimiento es tan importante como la propia reunión. El gran maestro del seguimiento fue Alfred Sloan, el ejecutivo de negocios más eficaz que he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde la década de 1920 hasta la década de 1950, dedicaba la mayor parte de sus seis días de trabajo a la semana a reuniones: tres días a la semana en reuniones formales de comités con un número fijo de miembros y los otros tres días en reuniones ad hoc con ejecutivos individuales de GM o con un pequeño grupo de ejecutivos. Al principio de una reunión formal, Sloan anunció el propósito de la reunión. Luego escuchó. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba excepto para aclarar un punto confuso. Al final resumió, dio las gracias a los participantes y se fue. Luego escribió inmediatamente una breve nota dirigida a uno de los asistentes a la reunión. En esa nota, resumió el debate y sus conclusiones y detalló cualquier tarea que se hubiera decidido en la reunión (incluida la decisión de celebrar otra reunión sobre el tema o estudiar un tema). Especificó la fecha límite y el ejecutivo que debía rendir cuentas de la tarea. Envió una copia de la nota a todos los que habían estado presentes en la reunión. Fue a través de estos memorandos, cada uno de ellos una pequeña obra maestra, que Sloan se convirtió en un ejecutivo extraordinariamente eficaz.

Los ejecutivos eficaces saben que una reunión determinada es productiva o una pérdida total de tiempo.

Piense y diga «nosotros»

La última práctica es la siguiente: No piense ni diga «yo» Piense y diga «nosotros». Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, que no se puede compartir ni delegar. Pero tienen autoridad solo porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y las oportunidades de la organización antes que en las suyas propias. Puede que suene simple, no lo es, pero hay que observarla estrictamente.

Acabamos de revisar ocho prácticas de los ejecutivos eficaces. Voy a incluir una última práctica extra. Esto es tan importante que lo elevaré al nivel de una regla: Escuche primero, hable el último.

Los ejecutivos efectivos difieren mucho en sus personalidades, puntos fuertes, debilidades, valores y creencias. Lo único que tienen en común es que hacen lo correcto. Algunos nacen efectivos. Pero la demanda es demasiado grande para que la satisfaga un talento extraordinario. La eficacia es una disciplina. Y, como todas las disciplinas, la eficacia puede aprender y debe merecerse.