¿Qué hace a un líder?

Todas las personas de negocios conocen la historia de un ejecutivo muy inteligente y altamente cualificado que fue ascendido a un puesto de liderazgo sólo para fracasar en el trabajo. Y también conocen la historia de alguien con sólidas -aunque no extraordinarias- capacidades intelectuales y habilidades técnicas que fue ascendido a un puesto similar y luego ascendió.

Tales anécdotas apoyan la creencia generalizada de que identificar a los individuos con las “cualidades adecuadas” para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos personales de los líderes excelentes varían: Algunos líderes son apagados y analíticos; otros gritan sus manifiestos desde las cimas de las montañas. Y lo que es igual de importante, las distintas situaciones exigen distintos tipos de liderazgo. La mayoría de las fusiones necesitan un negociador sensible al timón, mientras que muchos turnarounds requieren una autoridad más enérgica.

Sin embargo, he descubierto que los líderes más eficaces se parecen en un aspecto crucial: Todos tienen un alto grado de lo que se ha dado en llamar inteligencia emocional. No es que el IQ y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Sí importan, pero principalmente como “capacidades umbral”; es decir, son los requisitos de entrada para los puestos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación del mundo, una mente incisiva y analítica y un suministro inagotable de ideas inteligentes, pero seguirá sin ser un gran líder.

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo

Definición

Características

Autoconciencia

Definición

• La capacidad de reconocer y comprender sus estados de ánimo, emociones e impulsos, así como su efecto en los demás.

Rasgos distintivos

• Autoconfianza
• Autoevaluación realista
• Sentido del humor autocrítico

Autorregulación

Definición

• La capacidad de controlar o reconducir los impulsos y estados de ánimo disruptivos
• La propensión a suspender el juicio-pensar antes de actuar

Características distintivas

• Confianza e integridad
• Comodidad con la ambigüedad
• Apertura al cambio

Motivación

Definición

• Una pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus
• Una propensión a perseguir objetivos con energía y persistencia

Características distintivas

• Fuerte impulso hacia el logro
• Optimismo, incluso ante el fracaso
• Compromiso organizativo

Empatía

Definición

• La capacidad de comprender la composición emocional de otras personas
• Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales

Características distintivas

• Experiencia en la creación y retención de talentos
• Sensibilidad intercultural
• Servicio a clientes y consumidores

Habilidad social

Definición

• Competencia en la gestión de relaciones y la creación de redes
• Capacidad para encontrar puntos en común y establecer una buena relación

Características distintivas

• Eficacia para liderar el cambio
• Capacidad de persuasión
• Experiencia en crear y dirigir equipos

A lo largo del año pasado, mis colegas y yo nos hemos centrado en cómo funciona la inteligencia emocional en el trabajo. Hemos examinado la relación entre la inteligencia emocional y el rendimiento eficaz, especialmente en los líderes. Y hemos observado cómo se manifiesta la inteligencia emocional en el trabajo. ¿Cómo puede saber si alguien tiene una inteligencia emocional elevada, por ejemplo, y cómo puede reconocerla en usted mismo? En las páginas siguientes, exploraremos estas cuestiones, abordando sucesivamente cada uno de los componentes de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.

Evaluación de la inteligencia emocional

En la actualidad, la mayoría de las grandes empresas han contratado a psicólogos formados para desarrollar lo que se conoce como “modelos de competencias” que les ayuden a identificar, formar y promocionar a las probables estrellas del firmamento del liderazgo. Los psicólogos también han desarrollado modelos de este tipo para puestos de nivel inferior. En los últimos años, he analizado los modelos de competencias de 188 empresas, la mayoría de ellas grandes y globales, entre las que se encontraban Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse.

Al realizar este trabajo, mi objetivo era determinar qué capacidades personales impulsaban un rendimiento sobresaliente en estas organizaciones, y en qué grado lo hacían. Agrupé las capacidades en tres categorías: habilidades puramente técnicas, como la contabilidad y la planificación empresarial; capacidades cognitivas, como el razonamiento analítico; y competencias que demuestran la inteligencia emocional, como la capacidad de trabajar con los demás y la eficacia a la hora de liderar el cambio.

El Explicador: Inteligencia emocional

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Vea este vídeo explicativo sobre la inteligencia emocional.

Para crear algunos de los modelos de competencias, los psicólogos pidieron a los altos directivos de las empresas que identificaran las capacidades que tipificaban a los líderes más destacados de la organización. Para crear otros modelos, los psicólogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de una división, para diferenciar a las personas con un rendimiento estelar en los niveles superiores de sus organizaciones de las que tenían un rendimiento medio. A continuación, entrevistaron y sometieron a pruebas exhaustivas a esas personas y compararon sus capacidades. Este proceso dio lugar a la creación de listas de ingredientes de líderes altamente eficaces. Las listas oscilaban entre siete y quince elementos e incluían ingredientes como la iniciativa y la visión estratégica.

Cuando analicé todos estos datos, encontré resultados dramáticos. Sin duda, el intelecto era un motor del rendimiento sobresaliente. Habilidades cognitivas como el pensamiento global y la visión a largo plazo eran especialmente importantes. Pero cuando calculé la Ratio de las habilidades técnicas, el IQ y la inteligencia emocional como ingredientes de un rendimiento excelente, la inteligencia emocional resultó ser dos veces más importante que las demás para los puestos de todos los niveles.

Además, mi análisis demostró que la inteligencia emocional desempeñaba un papel cada vez más importante en los niveles más altos de la empresa, donde las diferencias en las aptitudes técnicas tienen una importancia insignificante. En otras palabras, cuanto más alto era el rango de una persona considerada una estrella del rendimiento, más aparecían las capacidades de inteligencia emocional como la razón de su eficacia. Cuando comparé a las personas con un rendimiento estelar con las que tenían un rendimiento medio en puestos de liderazgo de alto nivel, casi el 90% de la diferencia en sus perfiles era atribuible a factores de inteligencia emocional más que a capacidades cognitivas.

Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue a los líderes sobresalientes, sino que también puede estar vinculada a un gran rendimiento. Las conclusiones del difunto David McClelland, el renombrado investigador del comportamiento humano y organizativo, son un buen ejemplo. En un estudio realizado en 1996 en una empresa global de alimentación y bebidas, McClelland descubrió que cuando los altos directivos tenían una masa crítica de capacidades de inteligencia emocional, sus divisiones superaban los objetivos anuales de beneficios en un 20%. Mientras tanto, los líderes de división sin esa masa crítica obtuvieron resultados inferiores en casi la misma proporción. Curiosamente, las conclusiones de McClelland fueron tan válidas en las divisiones estadounidenses de la empresa como en sus divisiones de Asia y Europa.

En resumen, las cifras empiezan a contarnos una historia persuasiva sobre el vínculo entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional de sus líderes. E igual de importante, la investigación también está demostrando que las personas pueden, si adoptan el enfoque adecuado, desarrollar su inteligencia emocional. (Véase la barra lateral “¿Puede aprenderse la inteligencia emocional?”)

¿Puede aprenderse la inteligencia emocional?

Durante siglos se ha debatido si los líderes nacen o se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía, por ejemplo, o la adquieren como resultado de las experiencias de la vida? La respuesta es ambas cosas. La investigación científica sugiere firmemente que existe un componente genético en la inteligencia emocional. La investigación psicológica y del desarrollo indica que la crianza también desempeña un papel. Nunca se sabrá cuánto de cada uno quizás, pero la investigación y la práctica demuestran claramente que la inteligencia emocional puede aprenderse.

Una cosa es cierta: La inteligencia emocional aumenta con la edad. Existe una palabra anticuada para designar este fenómeno: madurez. Sin embargo, incluso con madurez, algunas personas siguen necesitando formación para mejorar su inteligencia emocional. Por desgracia, demasiados programas de formación que pretenden desarrollar habilidades de liderazgo -incluida la inteligencia emocional- son una pérdida de tiempo y dinero. El problema es sencillo: Se centran en la parte equivocada del cerebro.

La inteligencia emocional nace en gran medida en los neurotransmisores del sistema límbico del cerebro, que gobierna los sentimientos, los impulsos y las pulsiones. Las investigaciones indican que el sistema límbico aprende mejor mediante la motivación, la práctica prolongada y la retroalimentación. Compare esto con el tipo de aprendizaje que tiene lugar en el neocórtex, que gobierna la capacidad analítica y técnica. El neocórtex capta los conceptos y la lógica. Es la parte del cerebro que averigua cómo utilizar un ordenador o hacer una llamada de ventas leyendo un libro. No es sorprendente -pero sí erróneo- que sea también la parte del cerebro a la que se dirigen la mayoría de los programas de formación destinados a potenciar la inteligencia emocional. Cuando dichos programas adoptan, en efecto, un enfoque neocortical, mis investigaciones con el Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional en las Organizaciones han demostrado que pueden incluso tener un impacto negativo en el rendimiento laboral de las personas.

Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones deben reorientar su formación para incluir el sistema límbico. Deben ayudar a las personas a romper viejos hábitos de comportamiento y a establecer otros nuevos. Eso no sólo lleva mucho más tiempo que los programas de formación convencionales, sino que también requiere un enfoque individualizado.

Imagine a una ejecutiva de la que sus colegas piensen que tiene poca empatía. Parte de ese déficit se manifiesta como una incapacidad para escuchar; interrumpe a la gente y no presta mucha atención a lo que dicen. Para solucionar el problema, la ejecutiva necesita estar motivada para cambiar, y luego necesita práctica y comentarios de otras personas de la empresa. Se podría recurrir a un colega o a un entrenador para que hiciera saber a la ejecutiva cuándo se ha observado que no escucha. Entonces ella tendría que repetir el incidente y dar una respuesta mejor; es decir, demostrar su capacidad para absorber lo que dicen los demás. Y se podría indicar a la ejecutiva que observara a ciertos ejecutivos que escuchan bien y que imitara su comportamiento.

Con persistencia y práctica, un proceso así puede dar resultados duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que buscaba mejorar su empatía, concretamente su capacidad para leer las reacciones de la gente y ver sus perspectivas. Antes de iniciar su búsqueda, los subordinados del ejecutivo estaban aterrorizados de trabajar con él. Incluso llegaban a ocultarle malas noticias. Naturalmente, quedó conmocionado cuando finalmente se enfrentó a estos hechos. Fue a casa y se lo contó a su familia, pero ellos sólo confirmaron lo que había oído en el trabajo. Cuando sus opiniones sobre cualquier tema no coincidían con las suyas, también se asustaban de él.

Recurriendo a la ayuda de un coach, el ejecutivo se puso manos a la obra para aumentar su empatía mediante la práctica y la retroalimentación. Su primer paso fue irse de vacaciones a un país extranjero en el que no hablaba el idioma. Mientras estaba allí, supervisó sus reacciones ante lo desconocido y su apertura hacia las personas que eran diferentes a él. Cuando regresó a casa, humillado por su semana en el extranjero, el ejecutivo pidió a su entrenador que le siguiera durante partes del día, varias veces a la semana, para criticar cómo trataba a las personas con perspectivas nuevas o diferentes. Al mismo tiempo, utilizó conscientemente las interacciones en el trabajo como oportunidades para practicar la “escucha” de ideas que diferían de las suyas. Por último, el ejecutivo se hizo grabar en vídeo en reuniones y pidió a quienes trabajaban para y con él que criticaran su capacidad para reconocer y comprender los sentimientos de los demás. Tardó varios meses, pero al final la inteligencia emocional del ejecutivo aumentó y la mejora se reflejó en su rendimiento general en el trabajo.

Es importante subrayar que el desarrollo de la propia inteligencia emocional no puede ocurrir -no ocurrirá- sin un deseo sincero y un esfuerzo concertado. Un breve seminario no ayudará; tampoco se puede comprar un manual de instrucciones. Es mucho más difícil aprender a empatizar -a interiorizar la empatía como una respuesta natural hacia las personas- que convertirse en un experto en análisis de regresión. Pero puede hacerse. “Nunca se ha conseguido nada grande sin entusiasmo”, escribió Ralph Waldo Emerson. Si su objetivo es convertirse en un auténtico líder, estas palabras pueden servirle de guía en sus esfuerzos por desarrollar una elevada inteligencia emocional.

Autoconciencia

La autoconciencia es el primer componente de la inteligencia emocional, lo que tiene sentido si se tiene en cuenta que el oráculo de Delfos dio el consejo de “conócete a ti mismo” hace miles de años. La autoconciencia significa tener un profundo conocimiento de las propias emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con un fuerte conocimiento de sí mismas no son ni excesivamente críticas ni irrealmente esperanzadas. Más bien, son honestas, consigo mismas y con los demás.

Las personas que tienen un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos les afectan a ellos, a otras personas y a su rendimiento laboral. Así, una persona consciente de sí misma que sabe que los plazos ajustados sacan lo peor de sí misma planifica su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con mucha antelación. Otra persona con una elevada conciencia de sí misma será capaz de trabajar con un cliente exigente. Comprenderá el impacto del cliente en su estado de ánimo y las razones más profundas de su frustración. “Sus exigencias triviales nos alejan del verdadero trabajo que hay que hacer”, podría explicar. E irá un paso más allá y convertirá su enfado en algo constructivo.

La autoconciencia se extiende a la comprensión que una persona tiene de sus valores y objetivos. Alguien muy consciente de sí mismo sabe hacia dónde se dirige y por qué; así, por ejemplo, podrá ser firme a la hora de rechazar una oferta de trabajo tentadora económicamente pero que no encaja con sus principios o sus objetivos a largo plazo. Una persona que carece de autoconciencia es propensa a tomar decisiones que le provocan agitación interior al pisar valores enterrados. “El dinero parecía bueno así que firmé”, puede decir alguien dos años después de empezar un trabajo, “pero el trabajo significa tan poco para mí que me aburro constantemente”. Las decisiones de las personas conscientes de sí mismas encajan con sus valores; en consecuencia, a menudo encuentran que el trabajo es energizante.

¿Cómo se puede reconocer la autoconciencia? En primer lugar, se muestra como franqueza y capacidad para evaluarse a uno mismo de forma realista. Las personas con un alto grado de autoconciencia son capaces de hablar con precisión y abiertamente -aunque no necesariamente de forma efusiva o confesional- sobre sus emociones y el impacto que tienen en su trabajo. Por ejemplo, una directiva que conozco se mostraba escéptica ante un nuevo servicio de personal shopper que su empresa, una importante cadena de grandes almacenes, estaba a punto de introducir. Sin que ni su equipo ni su jefe la incitaran, les ofreció una explicación: “Me resulta difícil apoyar la puesta en marcha de este servicio”, admitió, “porque realmente quería dirigir el proyecto, pero no fui seleccionada. Tengan paciencia conmigo mientras lidio con eso”. La gestora examinó efectivamente sus sentimientos; una semana después, apoyaba plenamente el proyecto.

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Ese autoconocimiento se manifiesta a menudo en el proceso de contratación. Pídale a un candidato que describa una ocasión en la que se dejó llevar por sus sentimientos e hizo algo de lo que luego se arrepintió. Los candidatos conscientes de sí mismos serán francos al admitir su fracaso, y a menudo lo contarán con una sonrisa. Uno de los rasgos distintivos de la autoconciencia es un sentido del humor autocrítico.

La autoconciencia también puede identificarse durante las evaluaciones de rendimiento. Las personas conscientes de sí mismas conocen -y se sienten cómodas hablando de- sus limitaciones y puntos fuertes, y a menudo demuestran una sed de crítica constructiva. Por el contrario, las personas con poca conciencia de sí mismas interpretan el mensaje de que necesitan mejorar como una amenaza o un signo de fracaso.

Las personas conscientes de sí mismas también pueden reconocerse por su confianza en sí mismas. Tienen un conocimiento firme de sus capacidades y es menos probable que se expongan al fracaso, por ejemplo, exigiéndose demasiado en las tareas. También saben cuándo pedir ayuda. Y los riesgos que asumen en el trabajo son calculados. No pedirán un reto que saben que no pueden afrontar solos. Jugarán con sus puntos fuertes.

Considere las acciones de una empleada de nivel medio que fue invitada a participar en una reunión de estrategia con los altos ejecutivos de su empresa. Aunque era la persona de menor rango en la sala, no se sentó allí en silencio, escuchando atónita o temerosa. Sabía que tenía cabeza para la lógica clara y habilidad para presentar ideas de forma persuasiva, y ofreció sugerencias convincentes sobre la estrategia de la empresa. Al mismo tiempo, su autoconciencia le impedía adentrarse en un terreno en el que sabía que era débil.

A pesar del valor de contar con personas conscientes de sí mismas en el lugar de trabajo, mi investigación indica que los altos ejecutivos no suelen dar a la autoconciencia el crédito que merece cuando buscan líderes potenciales. Muchos ejecutivos confunden la franqueza sobre los sentimientos con la “pusilanimidad” y no conceden el debido respeto a los empleados que reconocen abiertamente sus defectos. Con demasiada facilidad se descarta a esas personas como “no lo suficientemente fuertes” para dirigir a otros.

De hecho, lo cierto es lo contrario. En primer lugar, la gente suele admirar y respetar la franqueza. Además, a los líderes se les exige constantemente que emitan juicios que requieren una evaluación sincera de las capacidades, las propias y las de los demás. ¿Tenemos la experiencia de gestión necesaria para adquirir un competidor? ¿Podemos lanzar un nuevo producto en seis meses? Las personas que se evalúan a sí mismas con honestidad -es decir, las personas conscientes de sí mismas- están bien preparadas para hacer lo mismo con las organizaciones que dirigen.

Autorregulación

Los impulsos biológicos dirigen nuestras emociones. No podemos acabar con ellos, pero podemos hacer mucho para gestionarlos. La autorregulación, que es como una conversación interior continua, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Las personas que participan en una conversación de este tipo sienten los malos humores y los impulsos emocionales como todo el mundo, pero encuentran formas de controlarlos e incluso de canalizarlos de manera útil.

Imagine a un ejecutivo que acaba de ver cómo un equipo de sus empleados presenta un análisis chapucero al consejo de administración de la empresa. En la melancolía que sigue, el ejecutivo podría verse tentado a golpear la mesa con rabia o a patear una silla. Podría levantarse de un salto y gritar al grupo. O podría mantener un sombrío silencio, fulminando a todos con la mirada antes de marcharse.

Pero si tuviera el don de la autorregulación, elegiría un enfoque diferente. Escogería sus palabras con cuidado, reconociendo la mala actuación del equipo sin precipitarse a emitir ningún juicio precipitado. A continuación, daría un paso atrás para considerar las razones del fracaso. ¿Son personales, falta de esfuerzo? ¿Existen factores atenuantes? ¿Cuál fue su papel en la debacle? Tras considerar estas cuestiones, reuniría al equipo, expondría las consecuencias del incidente y ofrecería sus sentimientos al respecto. A continuación, presentaría su análisis del problema y una solución bien meditada.

¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? En primer lugar, las personas que controlan sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas razonables- son capaces de crear un entorno de confianza y equidad. En un entorno así, la política y las luchas internas se reducen drásticamente y la productividad es alta. Las personas con talento acuden en masa a la organización y no sienten la tentación de marcharse. Y la autorregulación tiene un efecto de goteo. Nadie quiere ser conocido como un exaltado cuando la jefa es conocida por su actitud tranquila. Menos mal humor en la cúpula significa menos en toda la organización.

En segundo lugar, la autorregulación es importante por razones competitivas. Todo el mundo sabe que hoy en día los negocios están plagados de ambigüedad y cambios. Las empresas se fusionan y se separan con regularidad. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Las personas que dominan sus emociones son capaces de rodar con los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa, no entran en pánico; en su lugar, son capaces de suspender el juicio, buscar información y escuchar a los ejecutivos mientras explican el nuevo programa. A medida que la iniciativa avanza, estas personas son capaces de moverse con ella.

A veces incluso lideran el camino. Consideremos el caso de una gerente de una gran empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, había utilizado un determinado programa informático durante cinco años. El programa dirigía la forma en que ella recogía y comunicaba los datos y cómo pensaba en la estrategia de la empresa. Un día, los altos ejecutivos anunciaron que se iba a instalar un nuevo programa que cambiaría radicalmente la forma de recopilar y evaluar la información dentro de la organización. Mientras muchas personas de la empresa se quejaban amargamente de lo disruptivo que sería el cambio, la gerente reflexionó sobre las razones del nuevo programa y se convenció de su potencial para mejorar el rendimiento. Asistió con entusiasmo a las sesiones de formación -algunos de sus colegas se negaron a hacerlo- y finalmente fue ascendida para dirigir varias divisiones, en parte porque utilizó la nueva tecnología con gran eficacia.

Quiero insistir aún más en la importancia de la autorregulación para el liderazgo y argumentar que mejora la integridad, que no es sólo una virtud personal sino también una fortaleza organizativa. Muchas de las cosas malas que ocurren en las empresas son función de un comportamiento impulsivo. La gente rara vez planea exagerar los beneficios, rellenar las cuentas de gastos, echar mano de la caja o abusar del poder con fines egoístas. En lugar de eso, se presenta una oportunidad y la gente con poco control de sus impulsos simplemente dice que sí.

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Equipos en el trabajo: Inteligencia emocional

Por el contrario, consideremos el comportamiento del alto ejecutivo de una gran empresa alimentaria. El ejecutivo era escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribuidores locales. Exponía habitualmente su estructura de costes en detalle, dando así a los distribuidores una idea realista de los precios de la empresa. Este enfoque significaba que el ejecutivo no siempre podía llevar a cabo una negociación dura. En ocasiones, sintió el impulso de aumentar los beneficios ocultando información sobre los costes de la empresa. Pero desafió ese impulso: vio que a largo plazo tenía más sentido contrarrestarlo. Su autorregulación emocional dio sus frutos en unas relaciones sólidas y duraderas con los distribuidores que beneficiaron a la empresa más de lo que lo hubiera hecho cualquier ganancia financiera a corto plazo.

Los signos de la autorregulación emocional, por lo tanto, son fáciles de ver: una propensión a la reflexión y la ponderación; comodidad con la ambigüedad y el cambio; e integridad: una capacidad para decir no a los impulsos impulsivos.

Al igual que la autoconciencia, la autorregulación a menudo no recibe la atención que merece. Las personas que saben dominar sus emociones a veces son vistas como peces fríos: sus respuestas comedidas se toman como una falta de pasión. Las personas con temperamentos fogosos suelen considerarse líderes “clásicos”: sus arrebatos se consideran sellos distintivos de carisma y poder. Pero cuando estas personas llegan a la cima, su impulsividad suele jugar en su contra. En mis investigaciones, las muestras extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor de un buen liderazgo.

Motivación

Si hay un rasgo que tienen prácticamente todos los líderes eficaces, es la motivación. Están impulsados a lograr más allá de las expectativas, las suyas propias y las de todos los demás. La palabra clave aquí es lograr. Mucha gente está motivada por factores externos, como un gran salario o el estatus que supone tener un título impresionante o formar parte de una empresa prestigiosa. En cambio, las personas con potencial de liderazgo están motivadas por un deseo profundamente arraigado de lograr por lograr.

Si busca líderes, ¿cómo puede identificar a las personas que están motivadas por el impulso de conseguir logros más que por las recompensas externas? La primera señal es la pasión por el trabajo en sí: estas personas buscan retos creativos, les encanta aprender y se sienten muy orgullosas del trabajo bien hecho. También muestran una energía inagotable para hacer las cosas mejor. Las personas con esa energía a menudo parecen inquietas con el statu quo. Son persistentes con sus preguntas sobre por qué las cosas se hacen de una manera y no de otra; están deseosas de explorar nuevos enfoques para su trabajo.

El gerente de una empresa de cosméticos, por ejemplo, estaba frustrado porque tenía que esperar dos semanas para obtener los resultados de ventas de la gente sobre el terreno. Finalmente encontró un sistema telefónico automatizado que llamaba a cada uno de sus vendedores a las 5 de la tarde todos los días. A continuación, un mensaje automático les incitaba a marcar sus números: cuántas llamadas y ventas habían realizado ese día. El sistema acortó el tiempo de información sobre los resultados de las ventas de semanas a horas.

Esa historia ilustra otros dos rasgos comunes de las personas que están impulsadas a conseguir logros. Siempre están subiendo el listón del rendimiento y les gusta llevar la cuenta. Suba primero el listón del rendimiento. Durante las revisiones de rendimiento, las personas con altos niveles de motivación pueden pedir que sus superiores les “exijan” más. Por supuesto, una empleada que combine la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero no se conformará con objetivos que parezcan demasiado fáciles de cumplir.

Y se deduce naturalmente que las personas que se sienten impulsadas a mejorar también quieren una forma de hacer un seguimiento de los progresos: los suyos, los de su equipo y los de su empresa. Mientras que las personas con una baja motivación de logro suelen ser imprecisas en cuanto a los resultados, las que tienen una alta motivación de logro suelen llevar la cuenta haciendo un seguimiento de medidas tan duras como la rentabilidad o la cuota de mercado. Conozco a un gestor de fondos que empieza y termina su día en Internet, midiendo el rendimiento de su fondo de acciones con respecto a cuatro puntos de referencia fijados por el sector.

Curiosamente, las personas con una gran motivación siguen siendo optimistas incluso cuando el marcador está en su contra. En estos casos, la autorregulación se combina con la motivación de logro para superar la frustración y la depresión que aparecen tras un revés o un fracaso. Tomemos el caso de otro gestor de cartera de una gran empresa de inversión. Tras varios años de éxito, su fondo se desplomó durante tres trimestres consecutivos, lo que llevó a tres grandes clientes institucionales a trasladar su negocio a otra parte.

Algunos ejecutivos habrían culpado de la caída en picado a circunstancias ajenas a su control; otros podrían haber visto el revés como una prueba de fracaso personal. Esta gestora de carteras, sin embargo, vio la oportunidad de demostrar que podía liderar un cambio de rumbo. Dos años más tarde, cuando fue ascendida a un nivel muy alto en la empresa, describió la experiencia como “lo mejor que me ha pasado nunca; aprendí mucho de ella.”

Los ejecutivos que intentan reconocer altos niveles de motivación de logro en su gente pueden buscar una última prueba: el compromiso con la organización. Cuando las personas aman su trabajo por el trabajo en sí, a menudo se sienten comprometidas con las organizaciones que hacen posible ese trabajo. Es probable que los empleados comprometidos permanezcan en una organización aunque les persigan cazatalentos agitando dinero.

No es difícil entender cómo y por qué una motivación de logro se traduce en un liderazgo fuerte. Si usted pone el listón del rendimiento alto para sí mismo, hará lo mismo para la organización cuando esté en condiciones de hacerlo. Del mismo modo, la motivación por superar objetivos y el interés por llevar la cuenta pueden ser contagiosos. Los líderes con estos rasgos a menudo pueden crear a su alrededor un equipo de directivos con los mismos rasgos. Y, por supuesto, el optimismo y el compromiso organizativo son fundamentales para el liderazgo: intente imaginarse dirigir una empresa sin ellos.

Empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de reconocer. Todos hemos sentido la empatía de un profesor o amigo sensible; a todos nos ha sorprendido su ausencia en un entrenador o jefe insensible. Pero cuando se trata de negocios, rara vez oímos que se elogie a la gente, y mucho menos que se la recompense, por su empatía. La propia palabra parece poco empresarial, fuera de lugar en medio de las duras realidades del mercado.

Pero la empatía no significa una especie de sensiblería del tipo “yo estoy bien, tú estás bien”. Para un líder, es decir, no significa adoptar las emociones de los demás como propias y tratar de complacer a todo el mundo. Eso sería una pesadilla: haría imposible la acción. Más bien, la empatía significa considerar reflexivamente los sentimientos de los empleados -junto con otros factores- en el proceso de tomar decisiones inteligentes.

Para ver un ejemplo de empatía en acción, considere lo que ocurrió cuando dos gigantescas empresas de corretaje se fusionaron, creando puestos de trabajo redundantes en todas sus divisiones. El gerente de una división reunió a su gente y pronunció un discurso sombrío en el que hizo hincapié en el número de personas que pronto serían despedidas. El director de otra división dio a su gente un discurso diferente. Fue franco sobre su propia preocupación y confusión, y prometió mantener a la gente informada y tratar a todos con justicia.

La diferencia entre estos dos directivos era la empatía. El primer directivo estaba demasiado preocupado por su propio destino como para tener en cuenta los sentimientos de sus angustiados colegas. El segundo sabía intuitivamente lo que sentía su gente y reconoció sus temores con sus palabras. ¿Le sorprende que el primer directivo viera cómo se hundía su división al marcharse muchas personas desmoralizadas, sobre todo las de más talento? En cambio, el segundo gerente siguió siendo un líder fuerte, su mejor gente se quedó y su división siguió siendo tan productiva como siempre.

La empatía es especialmente importante hoy en día como componente del liderazgo por al menos tres razones: el uso cada vez mayor de equipos, el rápido ritmo de la globalización y la creciente necesidad de retener el talento.

Consideremos el reto de dirigir un equipo. Como puede atestiguar cualquiera que haya formado parte de uno, los equipos son calderos de emociones burbujeantes. A menudo se encargan de llegar a un consenso, lo que ya es difícil con dos personas y mucho más a medida que aumenta el número. Incluso en grupos de tan sólo cuatro o cinco miembros, se forman alianzas y se establecen agendas enfrentadas. El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todos los que se sientan a la mesa.

Eso es exactamente lo que supo hacer una responsable de marketing de una gran empresa de tecnología de la información cuando fue designada para dirigir un equipo con problemas. El grupo estaba revuelto, sobrecargado de trabajo y sin cumplir los plazos. Las tensiones eran elevadas entre los miembros. Juguetear con los procedimientos no bastaba para unir al grupo y convertirlo en una parte eficaz de la empresa.

Así que el director tomó varias medidas. En una serie de sesiones individuales, se tomó el tiempo necesario para escuchar a todos los miembros del grupo: qué les frustraba, cómo valoraban a sus colegas, si se sentían ignorados. Y luego dirigió al equipo de una manera que lo unió: Animó a la gente a hablar más abiertamente de sus frustraciones y les ayudó a plantear quejas constructivas durante las reuniones. En resumen, su empatía le permitió comprender la composición emocional de su equipo. El resultado no fue sólo una mayor colaboración entre los miembros, sino también más negocio, ya que el equipo fue requerido por una gama más amplia de clientes internos.

La globalización es otra de las razones de la creciente importancia de la empatía para los líderes empresariales. El diálogo intercultural puede conducir fácilmente a errores y malentendidos. La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con las sutilezas del lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje que hay debajo de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión tanto de la existencia como de la importancia de las diferencias culturales y étnicas.

Más información

Trabajar con personas que no son conscientes de sí mismas

Consideremos el caso de un consultor estadounidense cuyo equipo acababa de presentar un proyecto a un posible cliente japonés. En sus tratos con estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a ser bombardeado a preguntas tras una propuesta de este tipo, pero esta vez fue recibido con un largo silencio. Otros miembros del equipo, tomando el silencio como una desaprobación, estaban dispuestos a hacer las maletas y marcharse. El consultor jefe les hizo un gesto para que se detuvieran. Aunque no estaba especialmente familiarizado con la cultura japonesa, leyó el rostro y la postura del cliente y no percibió rechazo sino interés, incluso una profunda consideración. Y tenía razón: Cuando el cliente finalmente habló, fue para darle el trabajo a la empresa consultora.

Por último, la empatía desempeña un papel clave en la retención del talento, sobre todo en la actual economía de la información. Los líderes siempre han necesitado empatía para desarrollar y conservar a las buenas personas, pero hoy en día es más lo que está en juego. Cuando las buenas personas se van, se llevan consigo los conocimientos de la empresa.

Ahí es donde entran en juego el coaching y la tutoría. Se ha demostrado repetidamente que el coaching y el mentoring payoff no sólo en un mejor rendimiento, sino también en un aumento de la satisfacción laboral y una disminución de la rotación. Pero lo que hace que el coaching y la tutoría funcionen mejor es la naturaleza de la relación. Los entrenadores y mentores sobresalientes se meten en la cabeza de las personas a las que ayudan. Saben cómo dar una retroalimentación eficaz. Saben cuándo presionar para mejorar el rendimiento y cuándo contenerse. En la forma en que motivan a sus protegidos, demuestran empatía en acción.

En lo que probablemente suene a estribillo, permítanme repetir que la empatía no goza de mucho respeto en los negocios. La gente se pregunta cómo pueden los líderes tomar decisiones difíciles si “sienten” por todas las personas que se verán afectadas. Pero los líderes con empatía hacen algo más que compadecerse de la gente que les rodea: Utilizan sus conocimientos para mejorar sus empresas de forma sutil pero importante.

Habilidad social

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades de autogestión. Los dos últimos, la empatía y la habilidad social, se refieren a la capacidad de una persona para gestionar las relaciones con los demás. Como componente de la inteligencia emocional, la habilidad social no es tan sencilla como parece. No es sólo una cuestión de amabilidad, aunque las personas con altos niveles de habilidad social rara vez son mezquinas. La habilidad social, más bien, es amabilidad con un propósito: mover a la gente en la dirección que usted desea, ya sea el acuerdo sobre una nueva estrategia de marketing o el entusiasmo por un nuevo producto.

Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos, y tienen un don para encontrar puntos en común con personas de todo tipo: un don para establecer relaciones. Eso no significa que socialicen continuamente; significa que trabajan según el supuesto de que nada importante se hace solo. Estas personas disponen de una red cuando llega el momento de actuar.

La habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy eficaces en la gestión de las relaciones cuando pueden comprender y controlar sus propias emociones y pueden empatizar con los sentimientos de los demás. Incluso la motivación contribuye a la habilidad social. Recuerde que las personas que están motivadas para conseguir logros tienden a ser optimistas, incluso ante los contratiempos o el fracaso. Cuando las personas son optimistas, su “brillo” se proyecta sobre las conversaciones y otros encuentros sociales. Son populares, y por una buena razón.

Dado que es el resultado de las otras dimensiones de la inteligencia emocional, la habilidad social es reconocible en el trabajo de muchas maneras que a estas alturas le sonarán familiares. Las personas con habilidades sociales, por ejemplo, son expertas en la gestión de equipos: esa es su empatía en el trabajo. Del mismo modo, son persuasores expertos, una manifestación de la autoconciencia, la autorregulación y la empatía combinadas. Dadas esas habilidades, los buenos persuasores saben cuándo hacer una súplica emocional, por ejemplo, y cuándo una apelación a la razón funcionará mejor. Y la motivación, cuando es visible públicamente, convierte a estas personas en excelentes colaboradores; su pasión por el trabajo se contagia a los demás y les impulsa a encontrar soluciones.

Pero a veces la habilidad social se muestra de formas en que los otros componentes de la inteligencia emocional no lo hacen. Por ejemplo, a veces puede parecer que las personas con habilidades sociales no trabajan mientras están en el trabajo. Parecen estar charlando ociosamente por los pasillos con los compañeros o bromeando con personas que ni siquiera están relacionadas con sus trabajos “reales”. Sin embargo, las personas con habilidades sociales no creen que tenga sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Establecen vínculos muy amplios porque saben que, en estos tiempos tan fluidos, puede que algún día necesiten la ayuda de personas a las que apenas están empezando a conocer hoy.

Por ejemplo, consideremos el caso de un ejecutivo del departamento de estrategia de un fabricante mundial de ordenadores. En 1993, estaba convencido de que el futuro de la empresa pasaba por Internet. A lo largo del año siguiente, encontró espíritus afines y utilizó su habilidad social para tejer una comunidad virtual que atravesaba niveles, divisiones y naciones. A continuación, utilizó este equipo de facto para poner en marcha un sitio web corporativo, uno de los primeros de una gran empresa. Y, por iniciativa propia, sin presupuesto ni estatus formal, inscribió a la empresa para participar en una convención anual de la industria de Internet. Llamando a sus aliados y persuadiendo a varias divisiones para que donaran fondos, reclutó a más de 50 personas de una docena de unidades diferentes para representar a la empresa en la convención.

La dirección tomó nota: Un año después de la conferencia, el equipo del ejecutivo formó la base de la primera división de Internet de la empresa, y él fue puesto formalmente a su cargo. Para llegar hasta allí, el ejecutivo había ignorado los límites convencionales, forjando y manteniendo conexiones con personas de todos los rincones de la organización.

¿Se considera la habilidad social una capacidad de liderazgo clave en la mayoría de las empresas? La respuesta es sí, sobre todo si se compara con los demás componentes de la inteligencia emocional. La gente parece saber intuitivamente que los líderes necesitan gestionar las relaciones con eficacia; ningún líder es una isla. Al fin y al cabo, la tarea del líder es conseguir que se haga el trabajo a través de otras personas, y la habilidad social lo hace posible. Una líder que no pueda expresar su empatía es como si no la tuviera. Y la motivación de un líder será inútil si no puede comunicar su pasión a la organización. La habilidad social permite a los líderes poner en práctica su inteligencia emocional.

Sería una tontería afirmar que el IQ y la capacidad técnica a la antigua usanza no son ingredientes importantes de un liderazgo fuerte. Pero la receta no estaría completa sin la inteligencia emocional. Antes se pensaba que los componentes de la inteligencia emocional eran “agradables de tener” en los líderes empresariales. Pero ahora sabemos que, por el bien del rendimiento, son ingredientes que los líderes “necesitan tener”.

Es una suerte, pues, que la inteligencia emocional pueda aprenderse. El proceso no es fácil. Requiere tiempo y, sobre todo, compromiso. Pero los beneficios que se derivan de tener una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el individuo como para la organización, hacen que merezca la pena el esfuerzo.

Este artículo también está incluido en el libro HBR at 100: The Most Influential and Innovative Articles from Harvard Business Review’s First Century (Harvard Business Review Press, 2022).