Qué hace que un director de estrategia sea un gran director de estrategia

Crear una buena estrategia es más importante (y más difícil) que nunca. Las poderosas fuerzas mundiales (tecnologías que cambian las reglas del juego, un crecimiento sin precedentes en los mercados emergentes y el rápido envejecimiento de la población, por nombrar algunas) están transformando la economía mundial y, con ella, la forma en que las empresas planifican y llevan a cabo sus negocios.

Muchas empresas tienen ahora un director de estrategia (CSO) u otro ejecutivo que guíe su estrategia, pero no basta con tener a alguien en el puesto. El entorno empresarial actual es muy impredecible y las organizaciones necesitan estrategias que puedan hacer frente tanto a los cambios a gran escala como a las perturbaciones ocasionales del sistema, por ejemplo, la fluctuación de los precios del petróleo. Este nuevo entorno puede estar reñido con la que tradicionalmente ha sido una de las principales responsabilidades del CSO: dirigir un proceso anual de planificación estratégica.

Estas son tres formas en las que las OSC y las organizaciones pueden elaborar estrategias flexibles e integrales para la actualidad.

1. Ir más allá de la planificación estratégica

En una encuesta de 2010, ejecutivos de todo el mundo nos dijeron que sus empresas estaban creando, según ellos mismos, estrategias deficientes. De hecho, solo el 35% estaba generando estrategias que superaran más de tres de las 10 pruebas que utilizamos para medir la probabilidad de que una estrategia ganara en el mercado. También nos dijeron que el proceso de planificación estratégica en sí mismo es, al menos en parte, el culpable. Estamos de acuerdo.

La planificación estratégica tradicional (imagine una marcha al mismo ritmo hacia una serie de reuniones de revisión y resultados) está anticuada. Los procesos de planificación de los últimos años simplemente no pueden absorber las perturbaciones y las perturbaciones de los volátiles mercados actuales y, desde luego, no pueden estimular el tipo de deliberaciones continuas que requiere la estrategia empresarial del siglo XXI.

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Por eso, las organizaciones tienen que transformar el desarrollo de su estrategia en un proceso continuo. Esto significa, entre otras cosas, fomentar conversaciones más frecuentes entre grupos pequeños de líderes sénior y reasignar los recursos a lo largo del año. Hay pruebas de que funciona: según nuestra investigación, las empresas que se consideran «desarrolladoras de estrategias muy eficaces» y que disfrutan de una mayor rentabilidad que sus competidores tienen el doble de probabilidades de revisar la estrategia de forma continua que una vez al año o cada tres o cinco años.

2. Desarrolle los puntos fuertes característicos

Por supuesto, las OSC tienen una lista de tareas extremadamente larga que va más allá de ejecutar el proceso de planificación. Entonces, ¿qué es exactamente lo que hace que un CSO sea excelente?

Para averiguarlo, aplicamos un análisis de clústeres a las 13 funciones y responsabilidades que las OSC actuales describen como las más importantes de sus esfuerzos. Estas facetas cubren un amplio territorio, desde la previsión de tendencias hasta la creación de capacidades estratégicas y la gestión de las relaciones gubernamentales y reglamentarias. Nuestro análisis reveló cinco arquetipos de estrategas, es decir, cinco combinaciones principales de las 13 facetas. En cada una de ellas, el papel del estratega pasa a ser algo más que la suma de sus partes, lo que demuestra la importancia de que los estrategas desarrollen un conjunto de «puntos fuertes característicos».

Es probable que tres de los arquetipos que descubrimos le resulten familiares: Arquitectos busque los cambios en la industria y trate de entender las fuentes de ventaja competitiva de sus empresas. Visionarios son expertos en previsión de tendencias e innovación. Topógrafos también buscan tendencias, pero su estilo de detección de tendencias se centra en temas de largo alcance, como el riesgo reglamentario o reputacional, que tienen el mayor potencial de cambiar el sector. En resumen, son las personas con los ojos puestos en el horizonte.

Los otros dos arquetipos se centran menos en las partes más tradicionales del papel del estratega. Movilizadores dedican gran parte de su tiempo a crear lo que un CEO denominó un «mayor IQ organizacional en materia de estrategia». Un activista de una empresa aeroespacial, por ejemplo, se centra en desarrollar capacidades en toda la organización mediante la formación del personal clave sobre cómo crear un plan de negocios, una habilidad necesaria para elaborar propuestas estratégicas claras y bien informadas. Y gestores de fondos, como su nombre indica, son expertos en optimizar las carteras corporativas. Una nueva estratega jefe que entrevistamos actúa más como una gestora de fondos, a diferencia de su predecesora, que solía actuar como facilitadora, ya que se enfrenta a una importante disrupción en el principal mercado de bienes de consumo de su empresa. Esto requiere algo más que analizar el rendimiento de la cartera. También tiene que ayudar al equipo ejecutivo a sentirse cómodo trasladando los recursos de las tradicionales fuentes de ingresos y optando por una tecnología disruptiva que represente el futuro de la empresa.

No todos estos arquetipos son apropiados para todos los estrategas ni para todas las organizaciones, lo que puede dificultar la decisión de qué puntos fuertes desarrollar. Pero tenga cuidado con la trampa de la familiaridad: muchos nuevos estrategas se inclinan por lo que ya saben. Evitar ese error requiere una autoevaluación alerta y honesta.

3. Priorizar

No podemos hacer suficiente hincapié en este punto: las OSC tienen una amplia gama de posibles responsabilidades, por lo que los principales estrategas y quienes los contratan tienen que tomar decisiones. Vale la pena: las OSC son hasta cuatro veces más eficaces en las facetas específicas de su función que priorizan intencionalmente.

Lo que impulse estas decisiones dependerá de las circunstancias únicas de la organización y, hasta cierto punto, de las capacidades del estratega específico y del resto de su equipo principal. En algunos casos, puede que se produzca una reorganización de las responsabilidades, ya que las OSC asumen algunas funciones que antes estaban asignadas a otros ejecutivos. Pero una cosa es segura: el mejor equipo debería mantener conversaciones explícitas sobre las expectativas y la división de funciones y responsabilidades a medida que el papel del CSO vaya tomando forma.

La complejidad del panorama estratégico actual hace hincapié en una buena estrategia. Y así como la elaboración de la estrategia requiere decisiones difíciles, también lo hace dar forma al papel del estratega. La buena noticia es que los estrategas tienen una gama de opciones poderosas para añadir valor a sus organizaciones. La mala noticia es que, con el tiempo, es fácil que se produzcan desajustes entre esas áreas de enfoque y las necesidades de la empresa. Al identificar esos desajustes y volver a priorizar en consecuencia, los estrategas, directores ejecutivos y otros miembros del equipo superior pueden mejorar la calidad de su estrategia.