Qué hace que un vendedor sea bueno

Hace más de 35 años, el sector de los seguros se embarcó en un programa intensivo para resolver el problema de la costosa y derrochadora rotación de sus agentes. Las estimaciones de la época indicaban que hubo una rotación superior al 50% en el primer año y casi el 80% en los tres primeros años. Tras gastar millones de dólares y 35 años de investigación, la rotación en el sector de los seguros se mantiene aproximadamente el 50% durante el primer año y el 80% durante los tres primeros años.

¿Cuál es el coste de esta rotación? Casi incalculable. Considere lo siguiente:

• las importantes sumas que se pagan a los nuevos vendedores en concepto de salario, se basan en comisiones, cuentas de gastos, etc., que se desperdician cuando esos vendedores no venden;

• los asombrosos costes de la empresa, en tiempo, dinero y energía, de reclutar, seleccionar, formar y supervisar a hombres que, por naturaleza, no tienen la capacidad de triunfar; y

• los enormes costes causados por la pérdida de ventas, los abandonos, la reducción de la reputación de la empresa, la mala moral, el territorio quemado permanentemente y cosas por el estilo.

¿A qué se debe esta costosa ineficiencia? Básicamente esto: las empresas simplemente no saben qué es lo que hace que un hombre pueda vender y otro no. Como ha observado Robert N. McMurry:

Una proporción muy alta de las personas que se dedican a la venta no pueden vender… Si se quiere maximizar la eficiencia de las ventas estadounidenses y minimizar el espantoso despilfarro de dinero y mano de obra que existe hoy en día, hay que hacer un análisis constructivo de lo que realmente es vender y cómo se puede mejorar su eficacia… Debemos analizar mucho más, los misterios de la personalidad y la psicología, si queremos respuestas reales.1

Fue la necesidad evidente de un método mejor de selección de ventas lo que nos llevó a embarcarnos en siete años de investigación de campo en este área. El artículo siguiente se basa en la información que hemos obtenido sobre las características básicas necesarias para que un vendedor pueda vender con éxito. El poder predictivo del instrumento de selección (batería de pruebas) que desarrollamos a partir de la misma investigación confirma que vamos por buen camino; consulte la exposición «Qué tan bien un instrumento que mide la empatía y el ego impulsa el éxito de ventas previsto».

Qué tan bien un instrumento que mide la empatía y el ego impulsa el éxito de ventas previsto

Dos elementos esenciales

Nuestra teoría básica es que un buen vendedor debe tener al menos dos cualidades básicas: empatía e impulso de ego.

Capacidad de sentir.

Empatía, la importante habilidad central de sentir lo que siente el otro para poder venderle un producto o servicio, debe poseerse en gran medida. Tener empatía no significa necesariamente ser comprensivo. Uno puede saber lo que siente el otro sin estar de acuerdo con esa sensación. Pero un vendedor simplemente no puede vender bien sin la inestimable e insustituible habilidad de recibir comentarios poderosos del cliente a través de la empatía.

En este sentido, podría trazarse un paralelismo entre las antiguas armas antiaéreas y los nuevos misiles atraídos por el calor. Con el antiguo tipo de arma balística, el artillero apuntaba a un avión, lo corregía lo mejor que podía para detectar la fuerza del viento y la deriva, y luego disparaba. Si el proyectil falló solo unos centímetros por un pequeño error de cálculo o porque el avión tomó una acción evasiva, bien podría haber sido por cientos de metros por todo lo bueno que hizo.

Es el vendedor con poca empatía. Su objetivo es el objetivo lo mejor que puede y sigue su trayectoria de ventas; pero si su objetivo, el cliente, no cumple con lo previsto, no se logra la venta.

Por otro lado, los nuevos misiles, si están cerca del objetivo, se sienten atraídos por el calor del motor del objetivo y, independientemente de su acción evasiva, finalmente chocan y dan en el blanco.

Este es el vendedor con mucha empatía. Percibe las reacciones del cliente y es capaz de adaptarse a ellas. No se limita a seguir un plan de ventas preparado, sino que funciona en términos de la interacción real entre él y el cliente. Al percibir lo que siente el cliente, es capaz de cambiar el ritmo, redoblar su rumbo y hacer las modificaciones creativas que sean necesarias para centrarse en el objetivo y cerrar la venta.

Necesita conquistar.

La segunda de las cualidades básicas que necesita un buen vendedor es un tipo particular de ego drive eso hace que quiera y necesite hacer la venta de una manera personal o ego, no solo para ganar dinero. Su sensación debe ser que tiene para realizar la venta; el cliente está ahí para ayudarlo a satisfacer sus necesidades personales. En efecto, para el mejor vendedor, la venta —la conquista— es una forma poderosa de realzar su ego. Su imagen de sí mismo mejora drásticamente en virtud de la conquista y disminuye con el fracaso.

Debido a la naturaleza de todas las ventas, el vendedor no venderá más a menudo de lo que logrará. Por lo tanto, dado que el fracaso tiende a disminuir su imagen de sí mismo, su ego no puede ser tan débil como para que la mala imagen de sí mismo se prolongue durante demasiado tiempo. Más bien, el fracaso debe actuar como un desencadenante, como una motivación para hacer mayores esfuerzos, que con el éxito le brinde la mejora del ego que busca. Hay que encontrar un equilibrio sutil entre (a) un ego parcialmente debilitado precisamente de la manera correcta que necesita una gran cantidad de mejora (la venta) y (b) un ego lo suficientemente fuerte como para dejarse motivar por el fracaso, pero no como para que lo haga añicos.

La empatía del vendedor, junto con su intenso impulso de ego, le permiten centrarse en el objetivo de forma eficaz y realizar la venta. Tiene el impulso, la necesidad de realizar la venta, y su empatía le da la herramienta de conexión con la que hacerlo.

Efectos sinérgicos

En este análisis sobre la relación entre la empatía y el impulso del ego con las ventas exitosas, trataremos estos factores dinámicos como características independientes. De hecho, están separados en el sentido de que alguien puede tener una gran empatía y cualquier nivel de impulso del ego, de extremadamente fuerte a extremadamente débil. Alguien con poca empatía también puede tener cualquier nivel de impulso de ego. Sin embargo, como determinantes de la capacidad de venta, la empatía y el impulso al ego actúan y, de hecho, se refuerzan mutuamente.

La persona con un fuerte impulso de ego tiene la máxima motivación para utilizar al máximo la empatía que posea. Al necesitar la venta, no es probable que deje que su empatía se extienda y se convierta en simpatía. No es probable que su ego, la necesidad de conquistar, le permita ponerse del lado del cliente, sino que lo impulsa a utilizar plenamente sus conocimientos sobre el cliente para realizar la venta.

Por otro lado, es poco probable que la persona con poco o ningún impulso de ego utilice su empatía de manera persuasiva. Entiende a la gente y puede que sepa perfectamente qué cosas podría decir para cerrar la venta de forma eficaz, pero su comprensión tiende a convertirse en simpatía. Si no necesita la conquista, su propio conocimiento de las necesidades reales del cliente potencial puede decirle que el cliente, de hecho, no debe comprar. Como no necesita la venta en un sentido íntimo y personal, puede que no convenza al cliente de que compre. Por eso, en nuestras evaluaciones de posibles vendedores decimos con frecuencia: «Este hombre tiene una gran empatía, pero no es probable que la utilice de manera persuasiva, no la utilizará para cerrar».

Por lo tanto, existe una relación dinámica entre la empatía y el impulso del ego. Se necesita una combinación de ambas, cada una de las cuales trabaja para reforzar a la otra (cada una de las cuales permite que la otra se utilice plenamente) para crear un vendedor exitoso.

Necesidad de equilibrio.

Se necesita un ego muy especial y equilibrado para necesitar la venta con intensidad y, al mismo tiempo, permitir que el vendedor observe de cerca al cliente y se beneficie plenamente de una percepción empática de las reacciones y necesidades del cliente.

Por lo tanto, hay varias posibles combinaciones de empatía e impulso. Un hombre puede tener un alto grado de empatía e impulso ( ROJO), o poco de ninguno de los dos ( rojo), o dos tipos de combinaciones intermedias ( Ed y De). Por ejemplo:

ROJO—Un vendedor que tenga mucha empatía y un fuerte impulso de venta interno estará en la cúspide de la fuerza de ventas o cerca de ella.

Ed—Un vendedor con mucha empatía pero con muy poco impulso puede que sea una persona espléndida, pero no podrá cerrar sus negocios de manera eficaz. Este es el «buen tipo». Le gusta a todo el mundo y, según todas las apariencias, debería convertirse en uno de los mejores hombres de la fuerza. De alguna manera, «no lo logra». Al final le gusta a la gente, pero compra en la empresa del final de la calle. Lo contratan a menudo porque tiene muy buenas cualidades personales. Sin embargo, su habilidad de cierre es débil. Se llevará bien con el cliente, lo entenderá y lo acercará al cierre; pero no tiene ese deseo interior de llevar al cliente ese último paso a la venta real. Es este último elemento de la venta, el cierre, lo que la empatía por sí sola no puede lograr y donde la cualidad asertiva del impulso del ego pasa a ser lo más importante.

De—Un vendedor con mucho impulso pero muy poca empatía se abrirá paso en algunas ventas, pero se perderá muchas y perjudicará a su empleador por su falta de comprensión de las personas.

rojo—Un vendedor sin mucha empatía o impulso no debería ser realmente vendedor, aunque muchos vendedores actuales pertenecen a este grupo. Un empleador evitaría muchos problemas si lo descubriera con antelación, antes de que se dedicara tanto esfuerzo a tratar de contratar, capacitar y dar de comer con cuchara a un hombre que no tiene dentro de sí la dinámica básica para tener éxito.

Fallo en las pruebas

Dado que la selección de los mejores vendedores tiene un valor potencial enorme, cabe preguntarse por qué ha tenido tan poco éxito hasta la fecha en el desarrollo de métodos para preseleccionar de forma eficaz.

Durante al menos 50 años, los psicólogos han estado trabajando arduamente en el área de las pruebas. Casi todos los aspectos de la personalidad, el comportamiento, la actitud y la habilidad humanos han sido objeto del escrutinio del evaluador en un momento u otro. Ha habido algunos éxitos notables en las pruebas, sobre todo quizás en las áreas del IQ y la habilidad mecánica. Últimamente, las pruebas de personalidad, especialmente con el uso cada vez mayor de técnicas proyectivas, han adquirido cierto nivel de sofisticación. El área que hasta la fecha ha sido más estéril del verdadero éxito científico han sido las pruebas de aptitud, en las que la aptitud consiste en la dinámica de la personalidad más que en simples habilidades mecánicas.

Cuatro razones.

La habilidad de vender, una aptitud extremadamente humana y totalmente no mecánica, se ha resistido a los intentos de medirla de forma eficaz. Las razones de este fracaso hasta ahora son muchas, pero parece que hay cuatro causas básicas del fracaso en las pruebas de aptitud para ventas.

1. Las pruebas se han centrado en el interés, no en la habilidad.

El concepto de que el interés de un hombre es equiparable a su habilidad es quizás la principal causa de fracaso en las pruebas. Por lo tanto, las pruebas se han desarrollado mediante preguntas a vendedores exitosos o personas exitosas en otros campos, con el supuesto de que si un solicitante expresa el mismo tipo de patrón de interés que un vendedor establecido, también será un vendedor exitoso.

Esta suposición es errónea a primera vista. Psicológicamente, el interés no es igual a la aptitud. Incluso si a alguien le interesan exactamente las mismas cosas específicas que Mickey Mantle o Willie Mays, esto, por supuesto, no indica en modo alguno que posea una habilidad similar en el béisbol. Del mismo modo, el hecho de que una persona tenga el mismo patrón de intereses que un vendedor exitoso no significa que pueda vender. Incluso si quiere vender, no significa que puede vender.

2. Las pruebas han sido eminentemente «factibles».

Cuando una persona solicita un empleo, obviamente intentará decirle al posible empleador lo que crea que el empleador quiere oír. Con cierta cantidad de información, el solicitante sabrá que debe decir que «prefiere ser vendedor que bibliotecario», independientemente de sus preferencias reales. Sabe que debe decir que «prefiere estar con la gente que en casa leyendo un buen libro», que «prefiere hablar con un grupo de la PTA a escuchar buena música» o que «prefiere dirigir un debate grupal que ser guardabosques».

Hay manuales en el mercado sobre cómo superar las pruebas de aptitud para vender, pero, incluso sin un manual de este tipo, la persona inteligente promedio puede ver rápidamente lo que busca y, después, darle al evaluador lo que quiere. Por lo tanto, es posible que las pruebas simplemente tengan éxito en evaluar negativamente a quienes son tan poco inteligentes que no pueden ver el patrón de respuesta particular que se busca. En otras palabras, dado que son demasiado aburridos para fingirlos, puede que se descarten. Sin embargo, es probable que el entrevistador perspicaz se dé cuenta de este tipo de estupidez incluso más rápido que en las pruebas, y probablemente pueda hacer un mejor análisis negativo que la media de las pruebas falsificables.

3. Las pruebas han favorecido la conformidad grupal, no la creatividad individual.

Los críticos recientes de las pruebas psicológicas denuncian a los evaluadores que buscan la conformidad y las formas estandarizadas en las que juzgan a los solicitantes de ventas y otras ocupaciones. Esta crítica es muy válida. El pensador creativo, el espíritu libre e impulsivo, la persona original, imaginativa y empedernida a menudo es excluida por las pruebas que exigen una adhesión rígida a las convenciones; una adhesión, de hecho, que raya en la aceptación pasiva de la autoridad, el miedo a cualquier cosa que pueda alterar de alguna manera el carro de manzana del orden burocrático. Paradójicamente, este conformista temeroso, cauteloso y autoritario, aunque pudiera ser un buen funcionario público, o incluso un controlador justo o un ejecutivo administrativo del papeleo, nunca sería un vendedor exitoso.

Muchas de estas pruebas no solo no seleccionan buenos vendedores, sino que también pueden excluir a los mejores productores por su creatividad, impulsividad u originalidad, características que la mayoría de las pruebas rebajan por extrañeza o debilidad. Hace poco descubrimos una situación de este tipo al trabajar con un cliente: una empresa del suroeste se embarcó en una intensa campaña de contratación de vendedores. Empezamos a recibir las pruebas de varios candidatos. Todas estas pruebas parecían seguir un patrón determinado. Los hombres no eran del todo recomendables, y todo por la misma razón: una falta evidente de impulso de ego. En su mayor parte, tenían cierta empatía y, sin excepción, tenían una buena habilidad verbal, pero ninguno tenía la intensa necesidad interior de venta que buscamos en un vendedor productivo.

Muchas pruebas psicológicas excluyen a los principales productores por su creatividad, impulsividad u originalidad, características que la mayoría de las pruebas rebajan como extrañeza o debilidad.

Después de hacer unas 20 pruebas de este tipo en nuestra oficina, preguntamos al gerente de ventas qué criterios utilizaba para evaluar a los hombres que se hacían la prueba. Descubrimos que antes de hacer nuestro examen a los candidatos, les hizo hacer el examen de aptitud de ventas que había desarrollado su empresa algunos años antes. A los hombres que obtuvieron una puntuación alta en esa prueba se les hizo nuestro examen.

Ya habíamos analizado el test de esa empresa y descubrimos que era una medida de las habilidades verbales bastante buena y, hasta cierto punto, una medida de la inteligencia y la perspicacia. Los hombres con un fuerte impulso de ego no podían, por regla general, puntuar cerca de lo más alto de esa prueba. Y así, los mismos hombres con la calidad que buscábamos (un fuerte impulso de ego) fueron excluidos. Luego le pedimos al gerente de ventas que no utilizara esa prueba, sino que seleccionara únicamente la referencia crediticia y la apariencia general, y que la hiciera a los que pasaran esta sencilla evaluación. Después de eso, empezamos a ver el número esperado de solicitantes recomendables «A» y «B», aproximadamente un hombre de cada cinco.

4. Las pruebas han intentado aislar los rasgos fraccionarios en lugar de revelar toda la dinámica del hombre.

La mayoría de las pruebas de personalidad y aptitud son totalmente traicioneras en su construcción y enfoque. Ven la personalidad como una serie o «paquete» de rasgos fragmentarios. Por lo tanto, alguien puede tener un alto nivel de «sociabilidad» y un nivel bajo de «autosuficiencia» y «dominio». Alguien más puede tener un alto nivel de «relaciones personales» pero un nivel bajo de «cooperación». De alguna manera, todo (o la Gestalt) se pierde. La interacción dinámica que es la personalidad, tal como la ven la mayoría de los psicólogos modernos, está enterrada en una serie de rasgos fraccionados y separables matemáticamente.

Por lo tanto, se dice que el vendedor, algo así como el Boy Scout, debe ser muy «sociable», «dominante», «amable», «responsable», «honesto» y «leal». La totalidad —la dinámica de la persona que le permitirá vender con éxito— realmente se pierde de vista. Está claro que alguien puede ser «sociable», «responsable», etc., pero aun así es un muy mal vendedor.

En nuestra investigación, intentamos eludir los rasgos e ir directamente a los dinamismos centrales que creíamos básicos para la capacidad de venta: la empatía y el impulso de ego. Al buscar estas características más profundas y centrales, redujimos inmediatamente la posibilidad de fingir, ya que al encuestado le resultaría extremadamente difícil determinar qué de hecho estaba siendo buscado. No hace falta decir que la importancia del interés como variable se ha reducido drásticamente y el factor de conformidad se ha subordinado por completo a las características centrales básicas que se están midiendo. Por lo tanto, en lugar de empezar con la pregunta: «¿Cómo responden los vendedores colectivamente a ciertos artículos?» empezamos con la pregunta: «¿Qué hace que un vendedor sea realmente bueno?» y luego, «¿Cómo descubre estas características humanas?»

Este uso de la dinámica central más que de los rasgos, con sus implicaciones corolarias, ha producido lo que creemos que es un método positivo de predecir el éxito de las ventas que va más allá de lo que se ha hecho hasta la fecha.

Falacia de la experiencia

Muchos ejecutivos de ventas piensan que el tipo de venta en su sector (e incluso en su empresa en particular) es, de alguna manera, completamente especial y único. Esto es cierto hasta cierto punto. No hay duda de que un vendedor de equipos de procesamiento de datos necesita una formación y una formación algo diferentes a las de un vendedor de automóviles. Las diferencias en los requisitos son evidentes y se puede ver fácilmente en la biografía del candidato o medirlo fácilmente si el solicitante cumple o no las cualificaciones especiales para un puesto en concreto. Sin embargo, lo que no se ve tan fácilmente es la dinámica básica de venta de la que hemos estado hablando, que permite a una persona vender con éxito, casi independientemente de lo que venda.

Hasta la fecha, hemos adquirido experiencia con más de 7 000 vendedores de bienes tangibles e intangibles, en venta mayorista y minorista, artículos costosos y pequeños. Y la dinámica del éxito sigue siendo aproximadamente la misma en todos los casos. La capacidad de venta es fundamental, más que el producto que se vende. Mucho antes de que conozca el producto, sobre todo durante su infancia y su experiencia de crecimiento, el futuro vendedor exitoso está desarrollando las cualidades humanas esenciales para vender. Por lo tanto, cuando se hace hincapié en la experiencia y la experiencia cuenta más que elementos esenciales como la empatía y el impulso, lo que se logra solo puede llamarse endogamia de la mediocridad.

Mucho antes de que conozca el producto, sobre todo durante su infancia y su experiencia de crecimiento, el futuro vendedor exitoso está desarrollando las cualidades humanas esenciales para vender.

Hemos descubierto que la persona con experiencia que es pirateada por parte de un competidor suele ser pirateable simplemente porque no le va bien con ese competidor. Cree que, de alguna manera, puede hacerlo mejor por arte de magia con la nueva empresa. Esto rara vez es cierto. Sigue siendo lo que es, mediocre o algo peor. Lo que las empresas necesitan es una mayor disposición a buscar personas con un potencial de venta básico en el mercado general. La experiencia se adquiere más o menos fácilmente, pero la verdadera habilidad de venta no se adquiere tan fácilmente.

Entre los carniceros, los mineros del carbón, los trabajadores siderúrgicos e incluso los desempleados hay muchos, quizás uno de cada diez—quien, lo sepan o no, posee la habilidad de ser un vendedor A, el mejor productor; y al menos uno de cada cinco estaría en un nivel B o mejor en la mayoría de los tipos de ventas. Muchos de ellos son vendedores potencialmente mucho mejores que algunos que han acumulado muchos años de experiencia. El caso de «Big Jim», como lo llamaremos, es un buen ejemplo: lo único que sabíamos de Jim al principio era que había entrado en la sala de exposición de uno de nuestros clientes de automóviles en respuesta a su anuncio y que se había hecho nuestro examen. Dijimos que era el único A del grupo y recomendamos encarecidamente que lo contrataran. Hubo un silencio espantoso al otro lado del teléfono. Entonces nos dijeron que su examen lo habían incluido en broma.

Tal como nos lo describieron, una mañana había entrado en la sala de exposición con un peto, un polo viejo y unas zapatillas. Luego proclama: «No cabe duda de que tengo ganas de venderles sus coches». El concesionario había incluido su prueba solo para reírse, o quizás para ver si estábamos lo suficientemente alertas como para eliminarlo. El hombre nunca había vendido un coche ni nada más en su vida y no tenía ni la apariencia ni los antecedentes que indicaran que alguna vez podría vender cualquier cosa.

Hoy es uno de los mejores vendedores del concesionario. Poco después de empezar a trabajar, «deseaba ver eso allí en la Feria Mundial de Seattle» y vendió suficientes coches la primera semana del mes como para tener dinero para ir allí y pasar dos semanas. A su regreso, ganó suficiente dinero en la última semana del mes como para igualar la media mensual del personal.

Obviamente, la mayoría de los hombres que bajan de las colinas con un peto y unas zapatillas no van a ser los mejores vendedores. Sin embargo, algunos pueden serlo, y su falta de experiencia no reduce en modo alguno la posibilidad de que tengan la dinámica interna de la que están hechos los mejores productores. Es igualmente obvio que muchos hombres que presentan una buena apariencia, una «buena portada», no resultan ser los mejores vendedores. La verdadera pregunta, y siempre la primera pregunta, es: «¿Tiene este hombre la dinámica interna básica para vender con éxito?»

Ceguera de fondo.

Poner énfasis en la experiencia suele funcionar de otra manera para reducir la eficacia de las ventas. Una empresa se acostumbra a ver a sus hombres en varios «puestos» de trabajo, en ciertos departamentos, limitados a tipos de experiencia especiales. Esos hombres pueden estar haciendo un trabajo satisfactorio donde están. Pero ocurre con frecuencia que el hábito ciego de la «experiencia especial» ha impedido que la empresa utilice al hombre de una manera más eficaz y apropiada. Por ejemplo: una empresa occidental del sector del arrendamiento quería que evaluáramos una sucursal que empleaba a 42 hombres para determinar por qué había habido un nivel de actividad de ventas mediocre, por qué había habido algunas dificultades entre los hombres y si era posible despedir a algunos de los 42. Tras analizar la prueba de cada persona, hicimos una «radiografía» de la sucursal; es decir, siguiendo la tabla de organización, evaluamos al personal, departamento por departamento, especialmente en términos de quién trabajaba, por encima y bajo quién, y señalamos los puntos fuertes y débiles de cada departamento.

Se descubrió que valía la pena mantener a prácticamente todos los hombres de la plantilla, pero se sugirió un buen tercio para turnos de trabajo a otros departamentos. Por lo tanto, la persona con mayor capacidad de venta, junto con una gran capacidad de gestión (no es lo mismo), la encontraron en el departamento de contabilidad. Pero ese trabajo no lo satisfacía del todo. Desde entonces, se ha convertido en el nuevo director de ventas de la sucursal, un uso más apropiado de sus considerables habilidades.

Uno de los hombres mayores, aunque fue calificado como un vendedor B adecuado, fue evaluado como gerente de oficina A. Tenía una buena empatía, pero no el mayor impulso de ego, por eso era vendedor de B en lugar de A. Pero desde el punto de vista gerencial, tenía la habilidad de gestionar los detalles, algo relativamente raro en un vendedor; era capaz de delegar autoridad y tomar decisiones con bastante rapidez y eficacia. Estas cualidades, sumadas a su buena empatía, le dieron un potencial excelente como gerente, pero no como director de ventas, ya que su único impulso moderado le habría hecho daño en este último puesto. Como director administrativo de la oficina, el puesto al que lo trasladaron, ha tenido un buen desempeño.

El exdirector administrativo de la oficina, un hombre capaz de gestionar los detalles de forma fiable y responsable, pero con poca empatía (y, por lo tanto, incapaz de tratar de manera comprensiva con el personal de su oficina), fue trasladado lateralmente al departamento de contabilidad, un área en la que había tenido alguna experiencia previa y en la que podía tratar y gestionar con cuidado los detalles en lugar de a las personas.

Por lo tanto, lo que importa más que la experiencia son las habilidades internas básicas del hombre. Cada empleado actual, así como cada nuevo candidato, deberían estar ubicados en el área en la que pueda ser más creativo y productivo.

Función de la formación

El obrero siderúrgico, el minero del carbón, el trabajador textil desplazado o, de hecho, incluso «Big Jim», independientemente de la capacidad real de venta que posea cada uno, no pueden empezar de repente a vender seguros, fondos de inversión, equipos electrónicos o automóviles. Cada uno necesitará formación. Las empresas han gastado grandes sumas de dinero en desarrollar programas de formación eficaces. Cuando trabajan con un hombre con potencial, estos programas de formación pueden sacar a relucir este potencial y desarrollar a un excelente vendedor. Sin una formación sólida, incluso los vendedores de nivel A están muy limitados.

Sin embargo, ¿con qué frecuencia los hombres han seguido programas de formación largos y caros solo para fracasar por completo cuando los ponen en el campo? Cuando esto ocurre, se culpa al entrenador, y quizás al propio programa de entrenamiento, y a veces incluso se descarta. Pero la mayoría de las veces no es el entrenador ni el programa de entrenamiento los que tienen la culpa; más bien, es el hecho de que se les haya encomendado la imposible tarea de convertir una oreja de cerda en un bolso de seda. El pulidor de diamantes más hábil, con una pieza de carbón, solo puede lograr crear una pieza de carbón muy pulida; pero dado el tipo de diamante en bruto más rugoso, puede convertirlo en la piedra más preciosa. He aquí un ejemplo: hace unos tres años, una empresa del noreste instaló un programa de formación especialmente bueno, en el que se invirtió una gran cantidad de dinero. Al cabo de dos años, se evaluaron los resultados de este programa. Se descubrió que las ventas no habían aumentado más de lo que cabría esperar normalmente en ese sector durante ese período. La inversión en el programa de formación parecía haber sido un desperdicio total. Por lo tanto, se retiró todo el programa de formación. Seis meses después, la dirección nos pidió que pusiéramos a prueba y evaluáramos la fuerza de ventas actual y que tratáramos de determinar por qué el programa de formación, tan recomendable, había fracasado tanto.

El motivo se hizo evidente de inmediato. De una fuerza de ventas compuesta por 18 hombres, solo había una calificación A y, de hecho, sus ventas habían mejorado después del programa de formación. Otros dos eran vendedores de nivel B y ellos también habían mejorado hasta cierto punto con la formación. Los 15 hombres restantes eran vendedores de «C» y «D» que no deberían haber estado vendiendo en primer lugar. Simplemente no tenían el potencial de ser buenos vendedores. Eran rígidos, obstinados y, en su mayor parte, carecían gravemente de empatía. Este tipo de hombre rara vez responde a la formación, por muy exhaustivo que sea el programa. Este fue un caso obvio de intento de hacer bolsos de seda con 15 orejas de cerda diferentes.

La función de la formación está clara. Es vital. En el mercado altamente competitivo actual, es muy importante que cada empleado alcance su máximo potencial de productividad. Para ello, es necesaria la eficiencia en la formación, utilizando los mejores métodos modernos. Pero el entrenamiento solo tiene éxito si la selección tiene éxito. Primero hay que proporcionar buena seda cruda antes de que el departamento de formación produzca los bolsos de seda. Así como pocos fabricantes permitirían que sus productos se produjeran sobre la base de estimaciones aproximadas del tamaño y el peso, pero exigirían el control científico de estas características básicas, el proceso de selección también debe hacerse más científico y preciso.

El papel del vendedor es tan vital para el éxito de una empresa que a estos escritores les sorprende lo poco que la industria se esfuerza por seleccionar la mejor materia prima. Para vender de forma eficaz en el mercado estadounidense actual, un vendedor necesita tener empatía. Para vender de forma eficaz en el mercado extranjero, cruzando las líneas culturales, se necesita aún más empatía. Y el marketing de bienes y servicios en cualquier parte requiere un gran impulso de ego. El Departamento de Comercio de los Estados Unidos declaró recientemente que la industria estadounidense no tiene ningún problema con su producción. Su principal problema es la distribución. Los vendedores eficaces son la clave de la distribución y la selección adecuada es la clave para encontrar, utilizar y sacar provecho de vendedores de buena calidad.• • •

La industria debe mejorar su capacidad de seleccionar a los mejores vendedores. El fracaso hasta la fecha se debe a errores como la creencia de que el interés es igual a la aptitud; la factibilidad de las pruebas de aptitud; el agobiante énfasis en la conformidad más que en la creatividad; y la subdivisión de un hombre en rasgos fragmentarios, en lugar de entenderlo como una persona completa. La experiencia parece ser menos importante que el hecho de que un hombre posea las dos características centrales, la empatía y el impulso del ego, que debe tener para poder vender con éxito. La formación solo puede tener éxito cuando la materia prima está presente.

Seleccionar hombres con empatía e impulso de ego debería contribuir en cierta medida a ayudar a la industria a resolver uno de sus problemas más apremiantes: reducir el alto coste de rotación y seleccionar vendedores realmente mejores.

1. Robert N. McMurry, «La mística de la superventa», HBR marzo-abril de 1961.