¿Qué hace que una empresa sea global?

El mito de la corporación global

Paul N. Doremus, William W. Keller, Louis W. Pauly y Simon Reich

Princeton, Nueva Jersey: Princeton University Press, 1998

La actual crisis económica mundial demuestra de manera dramática lo global que se ha vuelto la economía. Lo que comenzó como movimientos de capital fuera de unos pocos países en desarrollo se ha convertido en una recesión asiática en toda regla que amenaza con hundir también a Occidente. Los mercados financieros y de productos están mucho más interconectados que nunca. Incluso a principios del siglo XX, un supuesto apogeo de la globalización, solo un pequeño número de países gestionaban la mayoría de las divisas y los bienes que se negociaban. Al entrar en el siglo que viene, es justo decir que casi todos los países navegan por un solo mar económico.

Una cosa es decir que los mercados del mundo se están uniendo. Pero, ¿los mercados globales crean empresas con mentalidad global? ¿Estamos viendo el surgimiento de empresas desarraigadas que se guían únicamente por las oportunidades de mercado, no por la lealtad a sus países de origen? Mientras los directivos buscan crecer fuera de sus regiones de origen, ¿se están deshaciendo de las normas operativas tradicionales en favor de unos supuestos ideales de comportamiento globales? ¿Las prácticas empresariales están a la altura de la gran retórica de la globalización? En el ámbito político, ¿las empresas globales están abrumando los esfuerzos de las naciones por preservar sus identidades distintivas?

Para los autores de El mito de la corporación global, la respuesta clara a esas preguntas es no. Ven enormes diferencias entre las empresas multinacionales, que atribuyen a las características políticas y económicas únicas de sus países de origen. En lo que respecta al comportamiento empresarial, los autores muestran de manera convincente que la nacionalidad es el destino.

Destinos nacionales

Es un libro oportuno y valiente, dada la opinión generalizada de que la globalización significa la convergencia entre los países y las empresas hacia formas comunes de hacer las cosas. Dos de los autores son académicos y los otros dos son analistas del Departamento de Comercio de los Estados Unidos. El libro ha inspirado pasajes como este: «Por muy lujuriosamente que canten del mismo himnario cuando se reúnen en Davos o Aspen, los líderes de las grandes empresas comerciales del mundo siguen difiriendo en sus comportamientos y objetivos estratégicos más fundamentales». Pero la mayor parte consiste en un análisis fáctico.

La primera mitad examina las diferencias nacionales entre las empresas multinacionales con sede en Alemania, Japón y los Estados Unidos; las multinacionales de Francia y Gran Bretaña aparecen solo brevemente. Las diferencias en el gobierno corporativo, especialmente en los patrones de propiedad, reciben la mayor parte de la atención. Los autores presentan los argumentos habituales sobre el importante papel de los bancos de Japón y Alemania, que invierten a largo plazo. Los directivos alemanes tienen una gran autonomía excepto en caso de crisis, mientras que sus homólogos japoneses suelen verse limitados por las obligaciones que se derivan de las redes corporativas supervisadas por los bancos. Por el contrario, las acciones de las empresas estadounidenses cotizan en bloques mediante fondos de pensiones, seguros y inversión mobiliaria orientados a corto plazo. Aunque los directivos estadounidenses rara vez se someten a una supervisión directa, están muy influenciados por los movimientos de la cotización de las acciones de su empresa.

Las inversiones en I+D también revelan las diferencias nacionales. Las empresas estadounidenses suelen aspirar a lograr avances en las industrias basadas en la ciencia, mientras que sus homólogas alemanas y japonesas prefieren los avances graduales y basados en los procesos en las industrias de «tecnología media», como los automóviles. Además, los directivos estadounidenses suelen utilizar la I+D para lograr objetivos específicos para su propia empresa. La I+D en Alemania coopera en gran medida entre las empresas y tiene como objetivo difundir la innovación en toda la economía. Las empresas japonesas también están orientadas a la difusión, pero el gobierno nacional suele intervenir para promover objetivos específicos de innovación en varios sectores.

Todas estas diferencias, explican los autores, tienen sentido a la luz del desarrollo de cada país. Los estadounidenses tradicionalmente han desconfiado del poder concentrado, por lo que los bancos individuales nunca alcanzaron la gran influencia de la que disfrutan en otros lugares. En Alemania y Japón, que se industrializaron después de los Estados Unidos, algunos bancos grandes ayudaron a acelerar el proceso al desempeñar la crucial función de canalizar los ahorros hacia las empresas con poco capital. Incluso hoy en día, estas empresas dependen más de los bancos como capital que de los mercados financieros más amplios. Su enfoque cauteloso y cooperativo de la innovación probablemente refleje objetivos nacionales similares de estabilidad y control. Por el contrario, las empresas estadounidenses han hecho hincapié en los avances tecnológicos fundamentales desde los grandes éxitos de la Segunda Guerra Mundial, que iniciaron una campaña dirigida por el gobierno en favor de la investigación científica básica.

Estos rasgos nacionales, dicen los autores, sirven para disuadir a las empresas multinacionales de adoptar una perspectiva verdaderamente global. En la segunda mitad del libro, los autores se centran en lo que hacen las empresas con sus inversiones en otros países. ¿Están accediendo al tipo de base tecnológica global que los defensores de la globalización han pronosticado? ¿O se apegan a lo que los autores llaman sus «sistemas nacionales de innovación»?

Como prueba, los autores se basan en gran medida en las encuestas realizadas por el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, en las que se preguntaba a las empresas multinacionales sobre sus inversiones en el extranjero. Los resultados de las encuestas solo ofrecen una imagen aproximada de la actividad empresarial, pero sí indican las tendencias generales. Es cierto que las filiales extranjeras de multinacionales están asumiendo una mayor parte de la I+D. Pero la gran mayoría de ese trabajo sigue realizándose en el país de origen. Y las filiales suelen concentrarse en adaptar el producto original a las necesidades locales. Excepto en algunos sectores altamente técnicos, como el farmacéutico, la tecnología pasa de las empresas matrices a las filiales; las empresas matrices no suelen intentar aprovechar las fuentes globales de innovación.

¿El libro va en el blanco? La tesis central, de que las empresas multinacionales llevan la huella de sus orígenes nacionales, es correcta en términos generales. Es probable que las únicas organizaciones «anacionales» de cualquier tipo sean las agencias internacionales pobladas por empleados políglotas. Cada empresa lleva el equipaje de su entorno doméstico a medida que se expande internacionalmente.

En todo caso, los autores subestiman las diferencias institucionales entre los países. Además del gobierno corporativo y la innovación, las regulaciones nacionales sobre el empleo también afectan a las estrategias corporativas. Tomemos como ejemplo el continuo énfasis de los Estados Unidos en la I+D basada en la ciencia. Si los mercados financieros miopes impulsan a las empresas estadounidenses a alcanzar objetivos a corto plazo, ¿cómo tienen paciencia para invertir en empresas científicas arriesgadas que solo prometen recompensas lejanas? Parte de la respuesta puede estar en las características únicas del mercado laboral estadounidense. Como la fuerza laboral estadounidense no está regulada en gran medida, los directivos tienen una gran flexibilidad a la hora de unir a las personas en respuesta a las oportunidades del mercado. Las personas están dispuestas a trabajar en empresas arriesgadas porque pueden recibir grandes recompensas si la empresa tiene éxito o pueden trasladarse fácilmente a otras empresas si la empresa fracasa. La fuerza laboral alemana, por el contrario, está muy organizada y protegida tanto por los sindicatos como por el gobierno. Los trabajadores japoneses tienen menos protecciones externas, pero sus empresas se comprometen a mantener la estabilidad del empleo.

Empresas nacionales, alcance global

Es probable que las dificultades de adaptarse a las diferencias nacionales desalienten a muchas empresas de depender en gran medida de las filiales extranjeras para la innovación básica. Pero eso no significa que las empresas estén necesariamente reduciendo sus oportunidades globales. Las empresas pueden integrarse en los mercados mundiales sin ajustarse a un ideal de comportamiento único y global. Tampoco necesitan tener filiales dinámicas en todo el mundo. La libre circulación del comercio y las personas permite a las empresas competir a nivel mundial sin alejarse mucho de la sede.

La libre circulación del comercio y las personas permite a las empresas competir a nivel mundial sin alejarse mucho de la sede.

El libro no aborda en detalle lo que las diferencias nacionales significan para la competitividad empresarial, pero vale la pena examinarlas detenidamente. Aquí es donde el debate sobre la economía mundial y el estado-nación se hace fascinante. Como sabemos por la teoría de la ventaja comparativa, cuando los países se abren al comercio y la inversión internacionales, sus empresas tienden a especializarse en lo que mejor sepa hacer el país de operación. Mientras la economía mundial se mantenga relativamente abierta, los países consistirán cada vez más en actividades altamente especializadas en una cadena de producción mundial. Los países tienden a fomentar las competencias en sus empresas e instituciones públicas que favorecen determinados tipos de productos y formas de hacer las cosas.

Tomemos como ejemplo el enfoque japonés en las industrias de tecnología media, como los automóviles. El éxito en este sector requiere una fuerza laboral disciplinada y estable dispuesta a invertir en el aprendizaje de las habilidades necesarias para lograr un rendimiento de primera clase. La rentabilidad depende de la innovación progresiva y de una estrecha coordinación con los compañeros de trabajo, los proveedores y los mercados. Las empresas japonesas han ajustado estas capacidades hasta el punto de que sus coches tienen demanda en casi todas partes.

Los países que permiten la fácil migración de mano de obra calificada pueden especializarse aún más. Las empresas estadounidenses se han beneficiado enormemente de este movimiento. Cuando las personas vienen a los Estados Unidos a trabajar, normalmente se adaptan a las instituciones estadounidenses y, al mismo tiempo, mantienen vínculos personales y profesionales con su país de origen. Como resultado, las empresas estadounidenses pueden aprovechar los mercados laborales mundiales sin alterar sus bases institucionales.

Las empresas estadounidenses pueden aprovechar los mercados laborales mundiales sin alterar sus bases institucionales.

La mejor manera de ver que la división global del conocimiento funciona es en la industria de la informática. Cada año, miles de ingenieros bien formados se gradúan en los institutos de tecnología de la India: algunos migran a Silicon Valley, otros van a Bangalore, la capital de la alta tecnología de la India, y otros van y vienen entre ambos. Las personas trasplantadas a Silicon Valley trabajan en circunstancias notablemente diferentes a las de su país de origen. Los ingenieros se desplazan con regularidad de una empresa a otra y sus altos salarios están estrechamente relacionados con las exigencias de este dinámico y fluido mercado laboral externo. El conocimiento fluye libremente dentro de las empresas y entre ellas, y los cargos y otros accesorios suelen significar poco. (En Intel, Andrew Grove está sentado en un cubículo, igual que sus empleados.) Y las empresas pueden crear y cerrar rápidamente. Si la empresa está en una espiral descendente, el capital humano se va en muy poco tiempo; sin embargo, los trabajadores que se van (y sus conocimientos) se quedan en la región. Estos acuerdos flexibles promueven un entorno de trabajo altamente innovador.

Bangalore, por el contrario, tiene un tipo diferente de ventaja comparativa. Muchas de sus empresas están trabajando en el problema del año 2000 y en otros desafíos de software que requieren mucha mano de obra. Su capital físico es mucho más débil: la mayoría de las empresas dependen de las baterías para respaldar el suministro eléctrico defectuoso. Y a pesar de que los salarios aumentan rápidamente, todavía hay mano de obra abundante y barata para realizar actividades de orden inferior de forma altamente competitiva. Para gestionar esta mano de obra, las empresas de Bangalore dependen mucho más de la supervisión que sus equivalentes en Silicon Valley.

Para los autores de El mito de la corporación global, estas diferencias podrían ser una prueba de que las empresas estadounidenses e indias están rehuyendo la integración global. Pero a pesar de que Microsoft solo tenga una pequeña oficina propia en Bangalore, sigue dependiendo en gran medida de sus homólogos indios para trabajar en la cadena de valor mundial del software. Estas empresas siguen reflejando sus orígenes nacionales, pero han aprendido a gestionar los recursos y a dividir las responsabilidades a nivel mundial.

La globalización, sin embargo, no siempre funciona sin problemas. El problema se produce cuando la ambición de una empresa choca con la de unas instituciones nacionales rígidas que no se adaptan fácilmente. Tomemos como ejemplo la división de informática de Siemens, el gran grupo electrónico alemán. Ha intentado heroicamente hacerse más innovadora ante la competencia mundial. ¿Debería Siemens adoptar la organización interna plana de Silicon Valley? Incluso si el gobierno permitiera el cambio, podría ser un error desastroso. El mercado laboral alemán se basa en el supuesto de que los trabajadores desarrollan sus habilidades a cambio de aumentos salariales graduales en las empresas. Sin esta relación garantizada entre la habilidad y la recompensa, la fuerza laboral podría perder las habilidades que han dado al país su ventaja competitiva en industrias que avanzan más lentamente, como la automotriz. Las empresas alemanas individuales no pueden simplemente cambiar su organización y sus competencias si los mercados laborales del país no respaldan sus esfuerzos. A medida que se intensifica la competencia mundial en alta tecnología, es posible que las empresas alemanas no puedan mantenerse al día sin trasladar la I+D a entornos más flexibles.

El mensaje es simple: lo que los gerentes pueden hacer estratégicamente depende del lugar en el que se encuentren. Los autores tienen razón al destacar las influencias nacionales en las empresas multinacionales; limitan el comportamiento empresarial de maneras importantes. Pero supuestamente las políticas parroquiales pueden hacer que las empresas sean más competitivas a escala mundial, no menos.

Trabajadores nacionales, empresas globales

Si empresas como Siemens deciden trasladar algunas actividades a un entorno más propicio para la innovación, lo más fácil es mediante una adquisición o fusión. Pero, ¿qué ocurre cuando una empresa de un entorno nacional tiene que gestionar sus operaciones en otro? El mito de la corporación global sugiere que las empresas no pueden escapar de sus rasgos nacionales, lo que dificulta las fusiones internacionales. Y no cabe duda de que hay pruebas de ese pesimismo. Un buen ejemplo es el sector de la banca de inversión, en el que el llamado sistema anglosajón parece sobresalir. A principios de la década de 1990, el Deutsche Bank y el Dresdner Bank compraron varias firmas de inversión británicas, solo para descubrir que la paga de la ciudad, que estaba en juego y con altos incentivos, no podía integrarse fácilmente con las prácticas de compensación tradicionales alemanas. Ninguna cantidad de aprendizaje podría resolver el conflicto de los incentivos para los empleados que estaban irrevocablemente bloqueados en los respectivos sistemas nacionales.

Pero eso no es cierto para todas las fusiones. Pensemos en el caso de Chrysler y Daimler-Benz. Estas dos empresas llevan a cabo casi toda su fabricación en casa y se caracterizan por estilos y capacidades de gestión muy diferentes. Chrysler demuestra los puntos fuertes de los estadounidenses en la gestión del desarrollo de nuevos productos, mientras que Daimler-Benz demuestra los puntos fuertes habituales de los alemanes en la ingeniería de producción. Aun así, no hay ninguna razón por la que las compañías combinadas no puedan seguir operando en líneas mayoritariamente nacionales y aprovechando los puntos fuertes de cada socio.

Los observadores han señalado las enormes disparidades en la compensación entre las dos principales empresas, y no cabe duda de que los ejecutivos estadounidenses bien pagados serán objeto de un incómodo escrutinio. Pero las ventajas de la fusión pueden superar los problemas a este nivel si la empresa combinada mantiene la continuidad a nivel operativo, donde realmente se hace el trabajo. Mientras la empresa mantenga el marco institucional adecuado para sus operaciones en cada país, puede esperar beneficiarse de lo que cada país tiene para ofrecer.

De hecho, a pesar de todo lo que se habla de las disparidades en la compensación, pocos observadores han pedido que los trabajadores de Daimler acepten un paquete de prestaciones más pequeño. A pesar de que Alemania es el lugar más caro del mundo para la mano de obra y de las diferencias en el gobierno corporativo, las empresas estadounidenses de varios sectores ya invierten mucho en Alemania. Lo hacen porque su éxito depende de las habilidades locales, y la productividad y la calidad de Alemania compensan con creces los costes más altos.

Al centrarse en cómo las empresas son los productos de sus sistemas nacionales, los autores descartan las oportunidades de las empresas multinacionales de prosperar en un mundo equilibrado por las influencias globales y locales. En los casos en que los incentivos para los directivos y los trabajadores no entren en conflicto, las fusiones internacionales pueden ayudar a las empresas a aprovechar las ventajas nacionales.

De hecho, la globalización puede fortalecer las diferencias nacionales, no erosionarlas. Es de suponer que DaimlerChrysler trasladará parte del desarrollo de sus productos a Detroit, lo que fomentará aún más la inclinación de los Estados Unidos por la innovación rápida. Stuttgart, por su parte, asumirá más responsabilidad en la ingeniería y el diseño de sistemas de alto rendimiento, lo que impulsará aún más las elaboradas instituciones de formación profesional de Alemania. Las empresas multinacionales estarán deseosas de apoyar las prácticas nacionales que promuevan la competitividad mundial.

Ya podemos ver que esta integración va ganando impulso con las alianzas globales. Los autores señalan que la mayoría de las alianzas tecnológicas siguen teniendo lugar entre empresas del mismo país. Pero la situación no es tan sencilla. Un estudio que realicé con dos colegas descubrió que las grandes empresas de las industrias biotecnológica y de semiconductores actúan como puentes entre países y grandes regiones. Las pequeñas empresas de diferentes países rara vez forman alianzas entre sí; se necesitan grandes empresas como Novartis y Motorola para establecer esas conexiones. Desde el espacio, el mundo podría parecer dividido en regiones concentradas de actividad empresarial. Pero entre estas regiones se encuentran las superautopistas de las corporaciones multinacionales, que unen al mundo.

Debates nacionales, ideas globales

Si la economía mundial va a organizarse en torno a las ventajas comparativas nacionales, los directivos se enfrentan a un desafío especial, uno que no se aborda específicamente en este libro. Si bien la actual crisis financiera puede estar reavivando algunas dudas sobre la globalización, todavía existe un enorme impulso cultural a favor de la convergencia económica. En la década de 1980, los críticos políticos querían que todos los países imitaran a Japón. Ahora, los prósperos Estados Unidos se han convertido en los abanderados de la cada vez más omnipresente economía mundial. Los autores de El mito de la corporación global se muestran escépticos de que este tipo de impulso cultural haga que las instituciones económicas cedan en tiempos de crisis. Pero a medida que el mundo crea en la globalización, es posible que los políticos se vean sometidos a una intensa presión ideológica para que cambien estas instituciones fundamentales.

La pregunta ahora es cómo reaccionar ante el impulso de la convergencia institucional. No cabe duda de que los directivos deberían acoger con satisfacción un grado de convergencia como mínimo de una buena política. Es probable que Japón y otros países asiáticos adopten ya cierto grado de política reguladora al estilo estadounidense para los bancos a medida que los países salgan de la recesión. Pero si Alemania desregula sus mercados laborales para imitar a los altos vuelos de los Estados Unidos, podría poner en peligro las habilidades que la convierten en un lugar tan atractivo para la inversión. ¿Cómo pueden los países cambiar sus instituciones para impulsar la competitividad mundial sin perder las ventajas que ya tienen? Las respuestas están lejos de estar claras.

No hay que ignorar los debates nacionales sobre la globalización que se están celebrando ahora, desde las calles de Francia hasta los pueblos de Indonesia. No solo plantean una gran preocupación por la supervivencia de las culturas nacionales y la injusticia de los cambios rápidos, sino también cuestiones complejas sobre las fuentes de las ventajas de una nación. La globalización es una fuerza poderosa no solo porque grupos de interés políticos y económicos influyentes, frustrados con las instituciones nacionales, hayan hecho su grito de guerra. La globalización es poderosa porque es una idea que se ha colado en la imaginación de personas ambiciosas de todos los rincones del mundo, a pesar de que muchos consideran alarmante el concepto. Intentar crear el equilibrio adecuado entre las políticas nacionales que sustentan la competitividad y las aspiraciones de una ciudadanía mundial consciente del mundo es un gran desafío para los directivos y sus empresas.