¿Qué clase de pensador es?

PERSONAL DE HBR

Todos aspiramos a trabajar mejor juntos. La tecnología está facilitando parte de ese esfuerzo. Pero las herramientas digitales son solo una parte de la respuesta. Son las personas las que, en última instancia, marcan la diferencia.

El problema es que las tecnologías de colaboración mejoran más rápido que la capacidad de las personas de aprender a usarlas. ¿Qué se puede hacer para cerrar esa brecha? Hace un año nos propusimos encontrar la respuesta, basándonos en la experiencia colectiva de docenas de comunidades colaborativas y organizaciones de aprendizaje. Esto es lo que encontramos_._

En la mayoría de las organizaciones, hay un conjunto estándar de herramientas que utilizamos para formar, dirigir y gestionar los equipos. Estas incluyen pruebas de personalidad, perfiles de habilidades y funciones de equipo. Cuando forma un equipo, tiene en cuenta la personalidad de las personas: ¿son introvertidas o extrovertidas, asumen o evitan riesgos, analíticas o intuitivas? Tenga en cuenta sus habilidades: ¿cuál es su área específica de talento, experiencia o pericia? Y tenga en cuenta su posible papel en el equipo: ¿Cuál será su contribución al propósito del equipo?

Normalmente pensamos que los roles tienen que ver con lo que las personas hacer, como líder de equipo, director de proyectos o investigador. Cuando necesita una decisión, acude al líder del equipo. Cuando quiera una actualización de estado, vaya al director del proyecto. Cuando necesita que se investigue algo, va al investigador.

Pero en el mercado actual, las empresas más inteligentes no son las que necesariamente superan a la competencia. En cambio, son las organizaciones las que pensar más que ellos. Y aunque hay muchas herramientas que nos ayudan a entender rápidamente lo que nuestros compañeros de equipo hacer, es más difícil saber cómo pensar. Investigar demuestra que, en última instancia, la forma en que los equipos piensan juntos es lo que más determina su rendimiento.

Por lo tanto, proponemos que tal como los miembros del equipo de hoy han asignado haciendo roles, también debería haber pensando roles. Al saber cómo piensan los demás miembros de su equipo y organización (y al saber cómo piensa usted), todos pueden tener más energía, compromiso, creatividad y productividad.

Un aspecto de la colaboración es lograr que las personas se alineen en lo que hacen. Pero hay otra dimensión en hacer que las personas se alineen en su forma de pensar.

Entonces, ¿cómo debe evaluar su forma de pensar y su equipo? Hay marcos de cómo usted personalmente piense o cómo influir otros uno a uno. Pero no encontramos ninguna evaluación sencilla que ayudara a las personas a conectarse, comunicarse y colaborar en función de su forma de pensar. Así que tras un montón de cocreación y ensayo y error, desarrollamos un método de tres pasos que ofrece resultados prácticos y significativos.

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Centrarse. El primer paso es identificar el enfoque de su pensamiento en un contexto o entorno determinado. ¿Suele prestar más atención a las ideas, los procesos, las acciones o las relaciones? Por ejemplo, por la mañana, al contemplar el día que viene, ¿tiende a pensar en los problemas que tiene que resolver, los planes que tiene que hacer, las medidas que debe tomar o las personas a las que necesita ver?

No se trata de elegir uno excluyendo al otro. Se trata de dónde aterriza su concentración de forma natural. Al igual que cuando piensa en ver una película o leer un libro, ¿le gusta la acción, el romance, el drama o el misterio?

Orientación. El siguiente paso es comprobar si su orientación en ese entorno oscila hacia lo micro o lo macro, el panorama general o los detalles. Una buena forma de identificar esta orientación es pensar en lo que le suele molestar en las reuniones. ¿Es más probable que se queje de que lo arrastran a la maleza o de que las cosas son demasiado generales y no lo suficientemente específicas?

Estas dimensiones complementan la personalidad, las habilidades y las funciones tradicionales. Algunos directores de proyectos se inclinan más a centrarse en los procesos y otros en las personas. Y algunos extrovertidos se centran más en el panorama general y otros se centran más en los detalles.

El tercer paso es combinar estas dos dimensiones y ver el estilo de pensamiento que funciona en cualquier contexto o entorno que elija.

Por ejemplo, en cuanto a la orientación general o macro:

• Explorador pensar consiste en generar ideas creativas.
• Planificador pensar consiste en diseñar sistemas eficaces.
• Energizador pensar consiste en movilizar a la gente para que actúe.
• Conector pensar tiene que ver con construir y fortalecer relaciones.

En la orientación micro o detallada:

• Experto pensar consiste en lograr la objetividad y la perspicacia.
• Optimizador pensar consiste en mejorar la productividad y la eficiencia.
• Productor pensar se trata de lograr la finalización y el impulso.
• Entrenador pensar tiene que ver con cultivar a las personas y el potencial.

Cuando conoce su estilo de pensamiento, sabe qué es lo que le da energía de forma natural, por qué ciertos tipos de problemas son desafiantes o aburridos y qué puede hacer para mejorar en áreas que son importantes para alcanzar sus objetivos.

Una vez que conoce su estilo, ayuda compartirlo con los demás y que otros compartan el suyo con usted. De esta manera, su estilo de pensamiento se convierte en una herramienta útil, una especie de social moneda — para el equipo. Imagine que forma un equipo para trabajar en una nueva iniciativa. ¿No le gustaría saber a quién le dan energía las discusiones generales sobre estrategia y quién las encuentra frustrantes? ¿A quién le gusta trabajar en los detalles de la ejecución? ¿Y a quién le da energía gestionar la dinámica del equipo?

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  ¿Cuál es su estilo de pensamiento en el lugar de trabajo?

  Colaboración Visual

  • Mark Bonchek
  • Elisa Steele

Como demostración en el mundo real, una empresa hizo que todo su equipo directivo identificara sus estilos de pensamiento como directivos y líderes. Al ver un mapa de calor de los resultados, se dieron cuenta de que tenían un gran pensamiento explorador y un montón de pensamiento práctico (energizador y productor), pero muy poco pensamiento procesal (planificador y optimizador). El equipo era fuerte a la hora de idear grandes ideas y movilizar a todos para que pasaran a la acción, pero débil a la hora de trabajar los detalles y hacer que las cosas funcionaran de forma eficiente.

Con esta nueva información en la mano, empezaron a dar más voz a aquellos cuyo pensamiento detallado a menudo parecía un éxito para los exploradores y los energizantes del panorama general. También cambiaron la cultura y las estrategias de contratación para crear un estilo de pensamiento más equilibrado y diverso.

A nivel individual, un líder específico siempre había trabajado en entornos ricos en ideas, como la consultoría y el marketing. Pero al identificar su estilo de pensamiento, se dio cuenta de que le daban más energía las relaciones que las ideas. Su orientación era más hacia el pensamiento de Connector que hacia el pensamiento de Explorer. Utilizó las ideas para fomentar las relaciones, más que las relaciones para fomentar las ideas. Esta visión la llevó a centrar su trabajo en la gestión de cuentas y el desarrollo empresarial, lo que la llevó a niveles mucho más altos de energía y compromiso.

El panorama empresarial está cambiando rápidamente y tenemos que encontrar nuevas y mejores formas de conectarnos y comunicarnos. Todos aspiramos a trabajar mejor juntos; el desafío es hacerlo realidad. Entender la colaboración a través de la lente del pensamiento más que de la acción es un paso adelante práctico y poderoso.