Lo que el exCEO de Leslie Fay aprendió de la quiebra de su empresa

Esto forma parte de un serie de historias de directores ejecutivos sobre los acontecimientos que más les cambiaron la vida de sus carreras. A veces, el resultado era un ascenso a los niveles más altos de los negocios y, a veces, una fuerte caída en desgracia. Pero para bien o para mal, estos acontecimientos representan momentos decisivos de sus vidas y su carácter y sirven de lección para el resto de nosotros, que rara vez, si es que alguna vez, podemos ver cómo es la vista desde arriba.

«¿Por qué debo hablar con usted?» Me preguntó John Pomerantz. Acabábamos de recorrer lo que parecían acres de ropa interior femenina colgada en percheros en los estrechos pasillos que rodean la oficina del Distrito de la Moda de Nueva York que ocupa cuando está semiretirado. Estaba un poco incómoda dada la proximidad de tanta lencería.

Me enteré de lo que había llevado a su antigua empresa, Leslie Fay, a la ruina a principios de la década de 1990, y supuse erróneamente que sería algo de lo que le resultaría fácil hablar. Debería haberlo sabido mejor. Las cicatrices de la opinión pública, reales y percibidas, en torno a sus problemas empresariales se habían convertido en una parte esencial de su existencia.

Se echó hacia atrás y me examinó a mí y a mi cuaderno abierto. Con casi 80 años, estaba sentado pesadamente en su silla, pero tenía la voz contundente y los hombros cuadrados que cabría esperar de un exCEO de una gran corporación. Leslie Fay había sido la Microsoft de la ropa de mujer. Las tiendas solían asignar un presupuesto fijo cada año a la compra de sus líneas.

«¿Qué sabe de mí?» preguntó.

Le dije que había leído que, después de graduarse en Wharton, se hizo cargo de la empresa de su padre y la hizo crecer hasta alcanzar casi mil millones de dólares en ingresos, pero que había habido un escándalo contable y la empresa quebró y, luego, se recuperó.

Me corrigió: «La empresa ya no existe».

Sonó su teléfono. El director del sótano de Filene llamaba para charlar. Eché un vistazo a mi alrededor. Las señales de malos tiempos no quedaron claras de inmediato. Las paredes estaban decoradas con recuerdos del éxito: una foto con Bill Clinton, doctorados honoris causa en las universidades Yeshiva y Wilkes, certificados de filantropía de la UJA y Citymeals-on-Wheels.

Una vez que colgó el teléfono, John empezó hablándome de un accidente automovilístico casi mortal en el año 2000. A pesar de ser un exejecutivo de moda, llevaba zapatos de suela gruesa que eran más de Buster Brown que de Armani. Más tarde descubrí que estaban diseñadas ortopédicamente para ayudarlo con la espalda, que sufre un dolor constante desde el accidente.

Me mostró un correo electrónico en su ordenador de Paul, un exdirector financiero de Leslie Fay que ahora era preso en un calabozo federal durante nueve años, un recordatorio del jueves 28 de enero de 1993, el día en que comenzaron los problemas de John.

John, su esposa (una ejecutiva de la firma) y el COO de la empresa estuvieron en Toronto presentando sus líneas de verano a la Compañía de la Bahía de Hudson. John guardó silencio mientras los demás se presentaban. Creía en el lema de su padre: «El presidente de una empresa no tiene más trabajo que contratar a las personas adecuadas».

John estaba pensando en estar en casa esa noche y en una próxima fiesta de la Super Bowl que había planeado con unos amigos cercanos cuando un ayudante llegó y le entregó una nota en la que decía que Paul, el CFO, estaba hablando por teléfono.

John salió de la habitación para atender la llamada. «Tenemos un problema», recuerda haber oído a su colega asustado. «La declaración financiera vence y no podemos cuadrar las cuentas. Hay problemas con las declaraciones de las divisiones en comparación con el total. Puede que haya habido información errónea entre lo que facturamos y lo que realmente vendimos».

Esto le sorprendió a John. Desde que su padre fundó la empresa medio siglo antes, cerrar los libros nunca había sido un problema. Y al ser una empresa que cotiza en bolsa, tenía que presentar las declaraciones a tiempo para mantener la confianza de los accionistas. Así que tras una breve visita a la nueva oficina de Leslie Fay en Montreal, John se dirigió a su casa en Nueva York.

Se reunió con el director financiero y otros ejecutivos y la situación pasó rápidamente de inusual a increíble. El CFO le dijo a John que habría millones de dólares en discrepancias y que era probable que el beneficio esperado para el año se convirtiera en pérdidas. Nadie sabía exactamente cómo había ocurrido ni cuáles eran las cifras reales, pero Leslie Fay tendría que decírselo al mercado antes de la campana de apertura del lunes.

Ese fin de semana no hubo fiesta en la Super Bowl. En cambio, los abogados y los contadores hurgaron en montones de libros de contabilidad. John habló por teléfono con Dillard’s, Bloomingdale’s, Macy’s, Filene’s y el resto de sus grandes clientes para decirles que todo estaba bien, que era solo un problema de contabilidad.

El viernes, las acciones de Leslie Fay estaban a 12. Cuando las operaciones se reanudaron tras el anuncio del lunes, cayó como un martillo a 7.375. Y en los próximos meses, caería por debajo de 3. John, como principal accionista, era millones de dólares más pobre y el futuro de la empresa estaba en peligro.

Al final, el controlador admitió ante los investigadores que había aumentado los pedidos contando la mercancía enviada sin restar las devoluciones. Esto permitió modificar los informes de márgenes brutos para encubrir el incumplimiento de las cuotas de venta. El recuento final: Tras descubrirse y contabilizarse las irregularidades, los ingresos netos de 1990 pasaron de 29,078 millones de dólares a 20,091 millones de dólares; en 1991, de 29,392 millones de dólares a 8,826 millones de dólares. El ingreso neto de 23,715 millones de dólares registrado en el tercer trimestre de 1992 se convirtió repentinamente en pérdida neta de 65,601 millones de dólares durante todo el año.

Sean cuales fueran las razones del controlador —y John no podía entender cómo alguien podía cometer un fraude tan desenfrenado—, la disminución de las ganancias puso al descubierto la realidad: Leslie Fay había estado perdiendo dinero, mucho dinero, con toda la ropa que fabricaba en Estados Unidos.

En las décadas de 1970 y 1980, otros fabricantes de ropa trasladaron su producción al extranjero y despidieron a sus trabajadores estadounidenses sin pensárselo dos veces. Pero Leslie Fay se había quedado. También utilizaba productores extranjeros, pero John pensaba que sus plantas en el valle de Wyoming, en el noreste de Pensilvania, le daban a la empresa una ventaja a la hora de lanzar nuevos estilos de ropa al mercado en semanas y no en meses. También pensó que quedárselos era lo correcto.

«Una empresa no es solo informes financieros, son personas», dijo, haciéndose eco de su padre, que había establecido una relación tan sólida con la ILGWU que el sindicato le regaló un Rolls-Royce granate. Pero eso era el pasado. Ahora que la zona se había visto duramente afectada por el colapso de la minería del carbón y la siderurgia, Leslie Fay era el mayor empleador privado que quedaba. Sus trabajadores, más de 2000 personas, eran lo más importante en la mente de John cuando, el 5 de abril, la empresa se vio obligada a declararse en quiebra. Tendría que despedir a las personas a las que había pedido que confiaran en él.

«El trabajo del CEO es tomar decisiones difíciles», me dijo. «Pero hasta ese momento de mi carrera, las decisiones más difíciles eran las de ventas y la estrategia, y siempre había alcanzado los objetivos mediante la creación de un consenso. Ahora estaba solo. Como yo era el jefe, tenía que mantenerme fuerte». Empezaron a llegar cartas de hijos de empleados que habían trabajado para la empresa durante 20 o 30 años, niños que no podían entender por qué les quitaba el trabajo a sus padres.

Dado lo repentino que todo pareció, la reacción local fue severa. El sindicato alentó a los sacerdotes a protestar contra Leslie Fay en sus sermones dominicales. Los medios empresariales publicaron informes en los que criticaba la subcontratación (cuando anteriormente habían presionado a Leslie Fay para obtener beneficios cada vez mayores). Incluso llevaron a un subcomité del Congreso a la ciudad para denunciar la pérdida de empleos estadounidenses. Con el hecho de que los competidores costaban una fracción de los costes laborales de EE. UU., todo era una retórica vacía.

John llamó al obispo de Scranton y le contó los hechos, y el obispo acudió a los sacerdotes locales, pero ya era demasiado tarde. El sindicato organizó una huelga que paralizó a la empresa irreparablemente.

La vida de John se convirtió en una retirada reñida a paso firme. Los grandes clientes abandonaron la empresa uno por uno. El sector se fragmentó y Leslie Fay ya no podía aprovechar las relaciones con los grandes almacenes para garantizar un volumen de negocio.

Por esa época, una de las hijas adolescentes de John escribió en su diario que era una «tortuga que salía de su caparazón cuando lo necesitaba y se retiraba del mundo el resto del tiempo».

Un amigo le preguntó: «¿Por qué no se va? Le queda algo de dinero. Podría marcharse». Pero no podía. «Tenía el compromiso con los empleados que siguiéramos siendo capaces de emplear», me dijo.

Y la historia habría terminado ahí, de no ser que John hubiera encontrado la manera de hacer algo bueno entre lo malo. Llevó el éxito a otros a través de su obra de caridad. Y, en última instancia, la tristeza de los reveses en el trabajo se le quitó gracias a la prosperidad de su familia y sus amigos.

Lo que aprendió de la pérdida de su empresa es que el fracaso ocurre. Viene de lugares inesperados (un empleado o asesor de confianza, un extraño distraído), pero debe continuar después del fracaso. Como dice con frecuencia la esposa de John, que se ha convertido en una empresa importante en el sector inmobiliario de la ciudad de Nueva York: «Levántese, quítese el polvo y continúe».

Para John, eso significa recordarse a sí mismo a lo que ha sobrevivido. Cuando lo atropelló ese conductor descuidado, fue casi el mismo día de enero de su viaje a Canadá años antes, y también alrededor de esa fecha cuando se enteró Bernard Madoff, intrigante de Ponzi le había robado.

Y así, cada año, en enero, John vuelve al lugar del accidente y cruza la calle. ¿Por qué un hombre de setenta y tantos años cruza la calle? Porque necesita saber que puede.