Cómo es ser propiedad de Berkshire Hathaway

DAVE WHEELER PARA HBR

Warren Buffett es admirado, con razón, por su historial de inversiones como presidente y CEO de Berkshire Hathaway, que ha superado al índice S&P 500 en más de 10% anual durante sus 50 años en el cargo.

Sin embargo, se presta mucha menos atención a la manera en que Buffett dirige la propia empresa. Esto sorprende un poco, dado que su sistema de gestión es muy diferente al de otras empresas que cotizan en bolsa.

Berkshire Hathaway es conocido por su extrema descentralización. Las más de 80 filiales operativas de la empresa tienen total independencia y una supervisión mínima desde la sede, lo que no requiere más que estados financieros periódicos y la devolución del exceso de efectivo que no es necesario para mantener y hacer crecer el negocio. La empresa no solicita presupuestos, previsiones financieras ni documentos de estrategia. No tiene un departamento central de marketing, aprovisionamiento, ventas, recursos humanos, TI o legal. Ni siquiera tiene un consejero general. Esto es para una empresa de mayor tamaño que General Electric, General Motors, IBM o Chevron.

¿Cómo funciona exactamente una estructura así? trabajar, ¿dado que desafía casi todos los principios principales que se enseñan en las escuelas de negocios en relación con la gestión y el gobierno?

Nosotros encuestado los directores ejecutivos de las filiales operativas de Berkshire Hathaway —casi todas las cuales dependen directamente de Buffett— durante el verano de 2015 para aprender lo que es administrar un negocio para él. Representan una mezcla diversa de subsidiarias aseguradoras y no aseguradoras de varios tamaños. Hemos encontrado las tres cosas siguientes:

1. Se confía mucho en los gerentes y se les da una autonomía considerable.

Los directores ejecutivos de las subsidiarias se comunican con muy poca frecuencia con Buffett, de forma mensual o trimestral, a pesar de que es su gerente. Y como no están obligados a tener llamadas o reuniones periódicas con él, suelen iniciar cualquier comunicación ellos mismos.

Este tipo de independencia no tiene paralelo. Descubrimos que los directores ejecutivos creen firmemente que ningún otro propietario corporativo les ofrecería un grado de autonomía comparable en la gestión de sus negocios. Han informado de que es muy poco probable que Berkshire Hathaway intervenga en las decisiones empresariales, incluso en el caso de eventos gravemente adversos. La mayoría dijo que es «poco» probable que Buffett se vea envuelto en caso de una rotación inesperada de la alta dirección, interrupciones laborales, interrupciones de la cadena de suministro, quejas de un gran cliente, una disminución modesta de las ventas o cuestiones reglamentarias. «Nadie más da a una empresa este tipo de libertad», nos dijo un gerente.

Anticipaban que Buffett se involucraría «un poco» si su negocio sufriera una caída importante de las ventas, una modesta reformulación financiera o un hecho que afectara a la reputación de la filial. Solo es «muy» probable que Buffett intervenga en asuntos que afecten a la reputación de Berkshire Hathaway en su conjunto o en el caso de una reformulación financiera grave.

2. Un horizonte de inversión a largo plazo mejora el rendimiento operativo.

Los gerentes informaron que ser propiedad de Berkshire Hathaway les permite gestionar sus negocios con un horizonte de rendimiento mucho más largo que el que tendría con una propiedad diferente. Si bien varían mucho en cuanto al intervalo de tiempo que utilizan para gestionar sus negocios (algunos duran tres años y otros 20), la media media es de unos cinco años, que es sustancialmente más larga que la media de empresas comparables, que suelen utilizar un horizonte de inversión de un año.

Todos los directores ejecutivos de operaciones estuvieron de acuerdo en que sus resultados financieros son mucho mejores de lo que serían si sus empresas no fueran propiedad de Berkshire Hathaway. Las razones para ello varían, aunque los encuestados se refirieron a la solidez financiera de la empresa, el funcionamiento independiente, el valor de la marca y el horizonte de inversión a largo plazo de Buffett.

3. La conducta ética de los negocios es fundamental para la empresa y su cultura.

Por último, los directores ejecutivos de las filiales de Berkshire Hathaway estuvieron de acuerdo de manera uniforme en que la empresa tiene una cultura común basada en un código ético que promueve la honestidad, la integridad, una orientación a largo plazo y el énfasis en el cliente. Creían firmemente que esta cultura está influenciada por el tono de la cúpula. Según uno de los encuestados, los principales mensajes que transmite Buffett son: «1) Nunca pierda la reputación; 2) Dirija su negocio como si fuera el único activo de su familia durante los próximos 50 años; y 3) La integridad es lo primero».

Si bien nuestro estudio se centra exclusivamente en la dirección de Berkshire Hathaway, estos hallazgos plantean cuestiones que otros directivos deberían tener en cuenta:

El sistema Berkshire Hathaway se basa en la idea de que los directivos tendrán un desempeño superior si se les concede total autonomía con respecto a la sede central y se les permite dirigir sus negocios con una perspectiva a largo plazo. ¿Funcionaría un sistema así en más empresas? Para responder a esta pregunta, los ejecutivos tienen que pensar primero en los atributos procedimentales y culturales que deberían existir para que tenga éxito.

Buffett adopta un enfoque muy imparcial ante una amplia gama de interrupciones empresariales. Los líderes de otras empresas deberían preguntarse: ¿Cuándo es apropiado que los supervisores corporativos cedan al juicio de la dirección a la hora de resolver los problemas operativos y cuándo se justifica una mayor participación? ¿Dónde traza la línea?

Los directivos de Berkshire Hathaway son coherentes en su creencia de que sus empresas se benefician de un horizonte de inversión a largo plazo. Al mismo tiempo, destacados comentaristas lamentan la orientación a corto plazo de las empresas que cotizan en bolsa. Los directivos se beneficiarían de averiguar lo que podrían ganar si se resistieran a las presiones a corto plazo. ¿Qué medidas pueden tomar sus empresas para ampliar los horizontes de inversión de la dirección?

Los encuestados también son coherentes en su creencia de que la integridad es un principio operativo fundamental para la empresa. Así que las preguntas que deben hacerse los directores ejecutivos son: ¿Qué importancia tiene la integridad en los resultados de nuestra empresa? ¿El tono de la cúpula influye en el comportamiento ético? ¿O influyen más otros factores, como los incentivos monetarios, las prácticas de contratación y otras características organizativas?