Qué se necesitará para arreglar RRHH

En la edición de julio/agosto de HBR,  Ram Charan argumenta que se elimine el puesto de director de Recursos Humanos (CHRO) y que las responsabilidades de recursos humanos se canalicen en dos direcciones distintas: administración, dirigido por los tipos tradicionales de recursos humanos, que dependen del CFO; y estrategia de talento, dirigido por gerentes de línea de alto potencial, que dependen de la oficina de la esquina. Si bien mi colega y yo estamos totalmente de acuerdo en que el status quo de Recursos Humanos inhibe el crecimiento, con el mismo fervor no estamos de acuerdo con la solución propuesta por Ram.

¿En serio? ¿Dividir una función estratégica en respuesta a un rendimiento inferior tras las graves perturbaciones del mercado? ¿Poner las piezas más estratégicas en manos de los emergentes que pasan por la puerta giratoria del desarrollo del liderazgo? ¿Cómo serían los mercados de capitales hoy en día si se hubiera adoptado un enfoque similar cuando el puesto de CFO estaba listo para transformarse?

Los CHRO se encuentran básicamente en la misma encrucijada que los directores financieros, a partir de la década de 1980. En aquel entonces, los directores financieros (incluidos los títulos predecesores del puesto) se centraban directamente en la contabilidad, los controles y la preparación de las declaraciones financieras y fiscales. Si avanzamos rápidamente hasta el día de hoy, el contador de frijoles corporativo de antaño se ha convertido en el socio más cercano del CEO a la hora de impulsar la estrategia y, cada vez más, en candidato al puesto más importante. ¿Cómo ocurrió esto y qué se puede deducir de ello para fundamentar la transformación del Director de Recursos Humanos?

Pensemos en el ámbito del CFO y en cómo ha cambiado. A medida que el crecimiento se convirtió en un imperativo competitivo, los líderes empresariales empezaron a ver la empresa como un sistema de inversiones y no como un sistema de producción. Se reconoció que el capital financiero era un recurso escaso y que su escasez era un obstáculo importante para el crecimiento. Al mismo tiempo, proliferaron los enfoques alternativos para acceder al capital y financiar los proyectos, lo que obligó a la toma de decisiones financieras a ser cada vez más sofisticada. Esas condiciones elevaron la labor de la función financiera hasta el punto de que, hoy en día, el CFO ayuda a marcar el rumbo de los negocios, a impulsar el crecimiento de la organización y a mejorar su posición competitiva al identificar y resolver las principales restricciones financieras. Esta transformación tardó en llevarse a cabo e implicó tanto el desplazamiento de los titulares que operaban en modos anticuados como la aparición de nuevas funciones «secundarias» para quienes aspiraban a ocupar puestos de alta dirección. Un vistazo al pasado revela lo radicalmente que han cambiado las expectativas de las empresas con respecto a la amplia trayectoria del director financiero y al calibre del talento que atrae el puesto. Las habilidades financieras básicas siguen siendo esenciales, pero la experiencia internacional, el conocimiento del sector, la perspicacia en las relaciones con los inversores, la experiencia en tecnología y la destreza estratégica forman parte ahora también del paquete.

Ahora compare eso con el contexto y las condiciones del puesto actual de Director de Recursos Humanos. Hoy en día, la escasez que impide el crecimiento de las empresas no es de capital, es de talento. Casi el 40 por ciento de los 312 directores financieros y otros ejecutivos que participaron en la encuesta mundial de talentos financieros de 2013 de Deloitte dijeron que «apenas pueden» o «no pueden» satisfacer la demanda del talento necesario para dirigir sus organizaciones. Y el déficit de credibilidad de Recursos Humanos no ayuda en nada. Una encuesta reciente de los directores ejecutivos revela que los recursos humanos son vistos abrumadoramente como la función menos ágil. En nuestras propias conversaciones con los directores financieros, siempre escuchamos que sus intentos de trabajar estratégicamente con RRHH son los más difíciles. Los líderes empresariales están de acuerdo, y casi el 50 por ciento afirma que RRHH no está preparado para liderar. Incluso los propios RRHH están de acuerdo. En un Encuesta mundial de marzo de 2014, los ejecutivos de recursos humanos y talento se calificaron a sí mismos con una C menos en cuanto al desempeño general, debido a un gran déficit de capacidad, y el 77 por ciento de los encuestados clasificó la necesidad de volver a capacitar la función de recursos humanos entre el cuartil superior de sus prioridades.

Si bien no estamos de acuerdo con la solución de Charan, creemos que tiene razón cuando afirma que los mejores CHRO tienen experiencia empresarial operativa o de línea.

Lynanne Kunkel, vicepresidenta global de desarrollo de talentos y recursos humanos para Asia de Whirlpool, es un buen ejemplo. Tras licenciarse en ingeniería química y pasar once años en puestos de producción en Procter & Gamble, Lynanne se sintió atraída por P&G HR, donde pasó los siguientes diez años en varios puestos, antes de pasar a Whirlpool HR hace cuatro años. Lo que Kunkel es particularmente conocida es por aportar una perspectiva multifuncional a la estrategia de talento en las empresas de productos de consumo en las que trabaja. Además, cree que algunos directores de recursos humanos destacados de otros lugares están empezando a marcar la pauta y a emerger como líderes de primer nivel en sus respectivas organizaciones. «Hay un defecto en la percepción de que lo único para lo que sirven los recursos humanos es para la administración. La estrategia de recursos humanos es una experiencia que tarda años en desarrollarse plenamente».

Los líderes de recursos humanos de vanguardia que hemos conocido, como Kunkel, piensan con más audacia y difuminan la línea de experiencia con una nueva comprensión del talento. Si a eso le sumamos una amplia experiencia funcional, pronto tendremos una generación de CHRO que aportará y activará de forma constante perspectivas estratégicas y holísticas. ¿Qué se necesitará para acelerar el cambio en RRHH y recalibrar el papel del Director de Recursos Humanos? Ofrecemos tres consejos.

Céntrese sobre todo en dónde se crea el valor estratégico. A principios de la década de 1980, el sesenta por ciento de la creación de valor corporativo se debía a la optimización de los activos tangibles. Hoy vivimos en una era en la que el ocho y cinco por ciento de la creación de valor proviene de la marca, la propiedad intelectual y las personas, todos activos intangibles. Es importante desempeñar las tareas operativas, administrativas y de cumplimiento relacionadas con los recursos humanos con distinción, pero dejemos claro que hacerlo es una mesa de juego. El Director de Recursos Humanos debe estar a la altura de las implicaciones del nuevo mundo laboral.

Recalibre y vuelva a capacitar a Recursos Humanos para garantizar su relevancia. Kunkel afirma que «si bien ‘ser bueno con la gente’ puede haber sido el mantra de quienes se sintieron atraídos por el campo en el pasado, el nuevo mantra debería centrarse en el uso efectivo de las personas para lograr los resultados empresariales previstos». En relación con esto, las organizaciones deben ser deliberadas al diseñar e implementar programas de desarrollo destinados a ayudar a los profesionales de recursos humanos a adquirir y perfeccionar una gama cada vez más amplia de habilidades sofisticadas, no solo en las áreas de talento, sino también para entender la dinámica de la forma en que la empresa funciona, gana dinero y compite.

Traiga los cuantitativos. Para el CFO, la analítica es su idioma nativo. Beth Axelrod, Directora de Recursos Humanos de eBay y alguien que pasó de la consultoría de estrategia (como directora en McKinsey & Company) a la gestión de una función de recursos humanos, reconoce que los líderes de recursos humanos tradicionalmente fijan sus agendas en función de métricas cualitativas y han evitado las herramientas de análisis cuantitativo. Eso tiene que cambiar. Google es probablemente el caso más conocido de una empresa que utiliza la analítica para informar una serie de transacciones e interacciones diarias de recursos humanos. Sus gerentes utilizan los datos para determinar todo, desde a quién contratar y ascender hasta cuánto pagarles y qué beneficios se valoran más, todo segmentado según una variedad de atributos contextuales. Según Prasad Setty, vicepresidente de análisis de personas de Google, su objetivo es tener todos las decisiones de las personas se basan en los datos. «Queremos que las personas, no los algoritmos, tomen las decisiones de las personas, pero queremos que los responsables de la toma de decisiones se basen en datos y análisis». El uso de la analítica para impulsar, diseñar, defender y activar una agenda orientada al crecimiento aportará una nueva credibilidad a los líderes de recursos humanos y será el sello distintivo de los mejores.

Reconsidere la división del trabajo. Bifurcar el liderazgo entre quienes se centran en lo que hay que hacer y quienes se centran en cómo se hace es una forma eficaz para que las organizaciones de recursos humanos estén a la altura de las exigencias del mercado de talentos actual y los desafíos del crecimiento. Instituir un puesto de director de operaciones (COO) de recursos humanos, encargado de optimizar la prestación de los servicios de recursos humanos, es una tendencia emergente. El COO tiene el mandato claro de impulsar el diseño, el desarrollo y la implementación de los servicios de recursos humanos, optimizando las operaciones y garantizando el cumplimiento en todas las disciplinas de recursos humanos. Esta función no solo libera al Director de Recursos Humanos para que se centre en la estrategia y en la agenda más amplia de talentos, lo que elimina las restricciones de crecimiento, sino que también preserva la crucial cohesión de la función de RRHH en general.

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Así que, felicitaciones a Charan por iniciar la conversación. El problema al que responde es real; de hecho, a medida que los directores ejecutivos vuelvan a centrarse en el crecimiento, muchos descubrirán que la brecha entre la necesidad de talento y la capacidad del CHRO para ofrecerlo es mayor que nunca. El éxito exige un conjunto mucho más diverso de experiencias y habilidades. Pero, al igual que con los directores financieros anteriores, la solución reside en los CHRO y en los equipos que los apoyan. Así como la gestión financiera se hizo cada vez más sofisticada, también lo puede hacer la gestión del talento. Los CHRO pueden dar un paso adelante para hacer frente a este desafío, y deben hacerlo, o alguien más intervendrá para hacerlo por ellos.