Qué significa trabajar aquí

Es el equivalente en recursos humanos a mantenerse al día con los demás: en su afán por encontrar y retener a los mejores talentos, las empresas suelen tratar de igualar las ofertas de la competencia, asegurándose de que sus planes de compensación, prestaciones de atención médica, programas de formación y otras prácticas de gestión del talento están en línea con los del resto del sector. Si bien esta estrategia puede resultar útil para atraer a los candidatos a un puesto de trabajo, no es necesariamente la forma más eficaz de llevar a las personas adecuadas a cruzar el umbral viejos: grandes empleados que estarán entusiasmados con su trabajo y ferozmente leales a la organización y su misión.

Marchar al mismo ritmo que los estándares del sector tampoco impulsa a las empresas a considerar qué tienen de único su historia y valores o las actitudes de los posibles empleados con respecto al trabajo. Sin duda, un salario razonable y una variedad de opciones de atención médica son importantes para los posibles empleados, al igual que las tareas que tendrán que realizar. Pero las personas también eligen el trabajo (y, lo que es más importante, se comprometen con su trabajo) en función de lo bien que sus preferencias y aspiraciones encajan con las de la organización.

Imagínese que la suya es una de las tres ofertas de trabajo que un candidato con talento está considerando. Se entera un poco del programa de orientación de cada empresa. En su empresa, los tres primeros meses son de prueba: como nueva contratación, la candidata trabajará en estrecha colaboración con el equipo asignado y, cuando pasen 90 días, los miembros del equipo votarán si se queda o se va. La dirección no tendrá la última palabra. En la segunda empresa, la candidata trabajaría en una serie de proyectos creativos y acelerados durante sus tres primeros meses, bajo el estrecho escrutinio de la alta dirección. Al final de ese período, se esperaba que encontrara un proyecto que se ajustara a sus habilidades. En la tercera empresa, la nueva empleada recibía una formación intensiva durante los tres primeros meses, aprendiendo las formas bien definidas de hacer negocios de la organización; después de eso, sería aprendiz durante un período prolongado con uno de los mejores resultados de la empresa.

Ninguna de estas experiencias de orientación es intrínsecamente mejor que las demás; el cliente potencial elegirá la empresa cuyo programa de ingreso refleje más de cerca sus propios valores y preferencias. Si le encanta el riesgo y puede aguantar la ambigüedad, puede que le gusten los desafíos y el ritmo de la segunda empresa, pero probablemente se sienta miserable con las limitaciones de la tercera. Si le gusta el trabajo colaborativo, puede que se decante por su empresa.

Estos ejemplos subrayan la importancia de las preferencias de los empleados en la guerra por el talento. Por desgracia, a menudo se pasan por alto. Lo que realmente hace que las buenas empresas sean excelentes es su capacidad para atraer y retener a las personas adecuadas, empleados que se entusiasman con lo que hacen y con el entorno en el que operan. Esas personas tienen más probabilidades de dedicarse profundamente a su trabajo y menos probabilidades de perseguir salarios o prestaciones un poco mejores. Encontrarán formas de satisfacer sus propias preferencias y aspiraciones y, al mismo tiempo, satisfacer la necesidad de la organización de encontrar soluciones creativas y productivas a los problemas empresariales. Su compromiso se hace contagioso e infecta a los clientes y posibles empleados. De hecho, los empleados comprometidos son la antítesis de los asalariados que entran y salen de puestos críticos; son productivos a largo plazo.

Sin embargo, no encontrará ni mantendrá a esas personas simplemente imitando las mejores prácticas o medidas de gestión del talento de otras empresas. Tiene que ser capaz de explicar a los nuevos y posibles empleados cómo es trabajar en su empresa, articular los valores y atributos que hacen que trabajar en su empresa sea único. Tiene que ofrecer una «experiencia exclusiva» que cuente la historia correcta sobre su empresa. En el proceso, permitirá a las personas que comparten sus valores y entusiasmo por el trabajo para que se autoseleccionen en su empresa, creando así las bases para relaciones altamente productivas entre el empleado y el empleador.

Dar vida al carácter distintivo

Una experiencia exclusiva es un elemento visible y distintivo de la experiencia general de los empleados de una organización. En sí mismo, crea valor para la empresa, pero también sirve como un símbolo poderoso y constante de la cultura y los valores de la organización. La experiencia se crea mediante un conjunto de rutinas diarias, o procesos de firma, que son difíciles de imitar para la competencia precisamente porque han evolucionado internamente y reflejan la herencia de la empresa y el espíritu del equipo directivo.

El concepto de experiencias exclusivas surgió de una investigación organizacional que hemos realizado durante los últimos cinco años. Al principio, analizamos detenidamente las empresas con empleados muy comprometidos (según las encuestas laborales y otras herramientas) y nos propusimos elaborar una lista de las prácticas comunes que utilizaban estas empresas para fomentar empleados entusiastas, comprometidos y conscientes de su misión en todos los niveles. Sorprendentemente, sus enfoques de la gestión del talento variaban mucho. Por ejemplo, algunas empresas pagaban muy por encima de la media y otras pagaban por debajo. Algunos contaban con grupos de trabajo muy flexibles y que se programaban automáticamente; otros presentaban entornos más estructurados y «prácticos». Las filosofías subyacentes de las empresas sobre la relación empleador-empleado también variaban, desde paternalistas hasta de no intervención.

Cuanto más analizábamos, más nos dábamos cuenta de que la variación en las prácticas no era solo ruido en el sistema, sino que, de hecho, era un elemento fundamental para la capacidad de las empresas de lograr altos niveles de compromiso de los empleados. Estas organizaciones se destacan en expresar lo que las hace únicas. Saben lo que son y no son todas las cosas para todo el mundo. Entienden a sus empleados actuales y futuros con la misma claridad que la mayoría de las empresas entienden a sus clientes actuales y futuros. Reconocen que las personas trabajan por diferentes motivos y realizan las tareas de diferentes maneras. Y demuestran lo que son de forma vívida, con historias de prácticas y acontecimientos reales, no a través de lemas en la pared o tarjetas de valores laminadas en cada escritorio. Como consecuencia, estas empresas contratan a personas que se adaptan con facilidad y entusiasmo y, por lo tanto, fomentan una fuerza laboral más comprometida. Para entender cómo estas empresas atraen, contratan y retienen el tipo correcto de talento, analicemos más de cerca las tres experiencias de orientación exclusivas que describimos anteriormente.

Whole Foods Market.

La primera experiencia exclusiva, la contratación por equipos, es similar a la experiencia de orientación en Whole Foods Market, con sede en Austin, Texas. Los posibles empleados reciben información de que cada departamento de cada tienda (carne, verduras, panadería, etc.) está compuesto por un equipo empresarial pequeño y descentralizado cuyos miembros tienen el control total sobre quién se une al grupo. Tras un período de prueba de cuatro semanas, los miembros del equipo votan si un nuevo empleado se queda o se va; el aprendiz necesita dos tercios del apoyo del equipo para poder unirse a la plantilla de forma permanente. Esta experiencia exclusiva está en línea con el programa de participación en los beneficios de Whole Foods. Trece veces al año, la empresa calcula el rendimiento de cada equipo. Los miembros de los equipos a los que les va bien reciben hasta 2 dólares por hora extra en sus cheques de pago. Esa bonificación está vinculada explícitamente al desempeño grupal más que al individual, por lo que los miembros del equipo eligen a sus alumnos con cuidado; quieren trabajadores, no amigos. Esta entrada en la empresa, sin duda, elimina a los lobos solitarios y transmite un mensaje contundente sobre los valores fundamentales de la empresa, la colaboración y la descentralización. Esta experiencia exclusiva parece funcionar: Whole Foods ha aparecido en Fortuna es la lista de las 100 mejores empresas para trabajar nueve años seguidos.

Software de trilogía.

La segunda experiencia de orientación descrita anteriormente (prueba bajo fuego) sigue el modelo de la experiencia exclusiva de Trilogy Software, un proveedor de software y servicios en rápido crecimiento que también tiene su sede en Austin (Texas). Los nuevos empleados pasan por un agotador proceso de inmersión de tres meses, una especie de campo de entrenamiento organizacional, en el que la alta dirección, incluido el CEO, supervisa cada uno de sus pasos. Durante el primer mes, los nuevos reclutas participan en proyectos creativos acelerados, en equipos de unas 20 personas, bajo la tutela de colegas con más experiencia llamados líderes de sección. En el segundo mes, los equipos del proyecto se barajan y se dividen en «equipos innovadores» más pequeños que se encargan de inventar ideas de productos o servicios, crear modelos de negocio, crear prototipos y desarrollar planes de marketing, todo ello de forma hiperacelerada. En el tercer mes, los reclutas tienen que demostrar su capacidad de iniciativa personal. Algunos siguen trabajando en sus equipos innovadores; otros encuentran patrocinadores en otros lugares de la empresa y trabajan en sus proyectos. Al terminar el programa, los candidatos se someten a una evaluación rigurosa y reciben comentarios detallados sobre su desempeño por parte de sus colegas, líderes de sección y altos directivos. Los nuevos empleados son enviados a diferentes partes de la organización, pero los lazos que desarrollan durante este período de orientación extrema se mantienen fuertes a lo largo de sus carreras.

La experiencia de orientación característica de Trilogy es el principal motor de I+D de la empresa: los proyectos de Recruits han generado más de 25 millones de dólares de ingresos directos y han sentado la base para más de 100 millones de dólares en nuevos negocios. La experiencia también sirve de campo de pruebas para la próxima generación de líderes de Trilogy: los mentores y entrenadores que guían a los miembros de los equipos más rompedores, así como a los propios nuevos empleados. Lo más importante es que la experiencia de orientación de Trilogy es una ilustración convincente de la vida en la empresa. Es casi seguro que un candidato que prefiera un entorno de trabajo claro y bien definido lo rechazará tras conocer los detalles del proceso de inmersión. Pero un candidato al que le gusten los desafíos intensos y que pueda tolerar cierta ambigüedad desde el principio probablemente entre de inmediato.

La tienda de contenedores.

La tercera experiencia de orientación (amplia formación y adoctrinamiento con un enfoque comprobado) proviene de Container Store, una tienda minorista de soluciones de almacenamiento con sede en Dallas que van desde las básicas (Tupperware) hasta las sofisticadas (sistemas de estanterías personalizados). Algunos de sus productos son bastante caros (un único sistema de armario diseñado a medida, por ejemplo, puede costar varios miles de dólares), por lo que la capacidad del personal de planta para cumplir con las expectativas de los clientes puede tener enormes implicaciones financieras. Como la empresa depende de los empleados para poder sugerir opciones de almacenamiento que se ajusten a las necesidades del cliente, su proceso de incorporación consiste en una formación inmediata e intensa. Todos los nuevos empleados en las tiendas, los centros de distribución y la sede (empleados a tiempo completo y de temporada) pasan por la Semana de la Fundación, cinco días dedicados a absorber información sobre los productos, procesos y valores de la tienda de contenedores, además de papeleo y lectura extracurriculares de recursos humanos. Los nuevos empleados asumen un horario de trabajo regular solo después de haber completado los cinco días completos de formación, e incluso entonces suelen ser aprendices durante un tiempo con algunos de los artistas estrella de la empresa. La educación de los empleados no termina ahí: en su primer año en la tienda de contenedores, todo el personal recibe al menos 235 horas de formación formal, en comparación con una media de unas siete horas en el sector minorista en general. Los empleados dedican tiempo a diferentes funciones y unidades para obtener una perspectiva más amplia y conocer los desafíos estratégicos de la empresa.

La experiencia exclusiva de The Container Store envía los mensajes correctos sobre la forma física de los empleados y las oportunidades a largo plazo: más del 40% de los nuevos empleados los recomiendan amigos que trabajan para la empresa. Las encuestas a los empleados revelan que, de media, el 97% de ellos está de acuerdo con la declaración: «Aquí las personas se preocupan unas por otras». Y la rotación de empleados es inferior al 30%, significativamente inferior a la media del sector. Obviamente, algunos solicitantes de empleo quedarán impresionados con la claridad y el rigor del compromiso de la tienda de contenedores con la formación; otros no. Pero la descripción por parte de un gerente de contratación de esta intensa experiencia de orientación sin duda envía una señal clara a un posible empleado sobre lo que se necesita para tener éxito en la empresa.

Las empresas que crean y comunican con éxito experiencias de firma entienden que diferentes tipos de personas sobresalen en diferentes empresas y que no todos los trabajadores quieren las mismas cosas.

Al definir y comunicar sus valores fundamentales y atributos distintivos de formas únicas y memorables, Whole Foods Market, Trilogy Software y The Container Store permiten a los posibles empleados tomar decisiones laborales bien informadas. Estas empresas también están aumentando la probabilidad de contratar a trabajadores muy comprometidos y motivados.

Encontrando su firma

Las empresas que crean y comunican con éxito experiencias de firma entienden que diferentes tipos de personas sobresalen en diferentes empresas y que no todos los trabajadores quieren las mismas cosas. En una serie de estudios realizados conjuntamente con los investigadores Ken Dychtwald y Bob Morison, Tamara Erickson clasificó a los trabajadores en seis segmentos según por qué y cómo les gusta trabajar. Algunos se preocupan profundamente por las conexiones sociales y las amistades que se forman en el lugar de trabajo, por ejemplo. Otros solo quieren ganar tanto dinero con la mayor flexibilidad y el menor compromiso posible. Algunos tienen ganas de correr el riesgo. Otros desean la estabilidad de un ascenso profesional bien estructurado y a largo plazo. (Consulte la exposición, «Un trabajo con cualquier otro nombre».)

Un trabajo con cualquier otro nombre A medida que muchas sociedades se hacen cada vez más prósperas, cada vez más personas pueden darse el lujo de permitir que el trabajo ocupe una variedad de funciones en sus vidas. Los estudios realizados por Tamara Erickson y los investigadores Ken Dychtwald y Bob Morison sugieren que el trabajo desempeña seis funciones generales, que corresponden a seis tipos de empleados, según las características psicodemográficas. Cada segmento de trabajadores se preocupa profundamente por varios aspectos de la relación entre el empleado y el empleador y poco por los demás.

Las empresas que hemos estudiado que han creado una fuerza laboral altamente productiva y comprometida reconocen y abordan estas diferencias de manera más eficaz que sus competidores. En concreto, siguen algunos principios generales para crear, apoyar y preservar las experiencias únicas de sus empleados:

Diríjase a un segmento de posibles empleados.

La mayoría de los ejecutivos pueden decirle qué consumidores comprarán sus productos o servicios. Pocos tienen la misma visión de qué puestos aceptarán la cultura de la organización y se adaptarán a su flujo de trabajo. Las empresas que se dirigen a los posibles empleados de manera tan metódica como lo hacen con los posibles clientes pueden obtener una ventaja de mercado sostenible. Ese ha sido el caso en JetBlue. Desde su lanzamiento en 1999, la aerolínea ha desafiado muchas prácticas habituales del sector, incluido el enfoque tradicional de las reservas de vuelos. Cuando la mayoría de las compañías aéreas utilizaban centros de llamadas estándar, JetBlue ideó un sistema basado enteramente en los hogares de los empleados. Esta se ha convertido en una de las experiencias emblemáticas de la aerolínea y en parte de su tradición organizativa, ya que atrae a una base sólida y productiva de empleados que consideran que los horarios flexibles son más valiosos que una compensación por encima de la media.

La mayoría de los ejecutivos pueden decirle qué consumidores comprarán sus productos o servicios. Pocos tienen la misma visión de qué puestos aceptarán la cultura de la organización y se adaptarán a su flujo de trabajo.

Según el fundador y CEO David Neeleman, fue más que ahorrar costes lo que llevó a la empresa a crear esta experiencia exclusiva. Al igual que la tripulación de vuelo, las agencias de reservas son la cara de JetBlue, responsables de garantizar altos niveles de satisfacción de los clientes que se traducirán en un aumento de los ingresos. Sin embargo, la empresa no podía darse el lujo de pagar a los agentes enormes salarios, por lo que la alta dirección decidió apelarles de una manera diferente: dejándolos trabajar desde casa. «Los formamos, los enviamos a casa y son felices», dice Neeleman.

JetBlue intenta adaptarse a los diversos requisitos de programación de los agentes del centro de llamadas (algunos pueden trabajar solo 20 horas a la semana, por ejemplo, o pueden necesitar cambiar de turno en el último momento), pero la aerolínea equilibra esas preferencias con sus objetivos comerciales. Los empleados tienen privilegios ilimitados de cambio de turnos, que pueden negociar mediante una junta comunitaria en línea. Este proceso de autoprogramación mantiene a los empleados motivados y satisfechos, lo que significa que es más probable que ofrezcan una mejor atención al cliente. Por su parte, JetBlue ha disfrutado de un aumento del 30% en la productividad de los agentes, un aumento del 38% en los niveles de servicio al cliente y una disminución del 50% en la carga de trabajo de gestión por agente, en comparación con las normas del sector.

Bright Horizons, uno de los principales proveedores de guarderías patrocinadas por el empleador, ha creado una experiencia exclusiva que también comienza con la reconceptualización de una función organizativa fundamental: la de los profesores de sus centros. Nunca se hace referencia a estas personas con términos comunes como «trabajadora de cuidado infantil» o «niñera». En cambio, Bright Horizons contrata a «educadores de primera infancia» para sus aulas, lo que atrae a personas que se ven a sí mismas como profesionales a largo plazo en un campo repleto de trabajadores temporales. Este importante cambio sienta las bases para la experiencia de un empleado, de acuerdo con la declaración de objetivos de la empresa, que, entre otras cosas, se compromete a «fomentar las cualidades y el potencial únicos de cada niño» y a «crear un entorno de trabajo que fomente la profesionalidad». Refuerzan esta experiencia distintiva el enfoque de contratación de la empresa basado en equipos; un programa de bienvenida que deja claro a los nuevos empleados (y a sus familias) que se han unido a una organización que se toma en serio la excelencia y la profesionalidad; y las sólidas oportunidades de formación y ascenso basadas en sus habilidades. En un sector conocido por su alta facturación (la media es de alrededor del 50%), la facturación de Bright Horizon pasa del 20 al 22%.

Abordar necesidades empresariales específicas.

Las experiencias emblemáticas de algunas empresas provienen de necesidades empresariales críticas. Por ejemplo, hace varios años Lord John Browne, el CEO de BP, se enfrentó a la abrumadora tarea de reunir cinco compañías petroleras que BP había adquirido recientemente. El desafío consistía en crear una cultura de aprendizaje en las 120 unidades de negocio de la empresa; sin esa integración, no se materializaría ninguna de las sinergias de coste-beneficio previstas. En esa época, muchos de los directores de las unidades de negocio eran expertos en competir, pero pocos eran expertos en colaborar. Para abordar esta brecha, Browne y sus colegas desarrollaron una experiencia exclusiva llamada «asistencia entre pares». Los directores de las unidades de negocio están asignados a grupos de pares que representan hasta 13 unidades, y los miembros deben intercambiar ideas e información sobre lo que funciona y lo que no funciona en sus negocios. (Para fomentar el intercambio de conocimientos, gran parte de la paga de las bonificaciones del líder de cada unidad de negocio depende del desempeño de todo el grupo de pares). Los empleados aprenden unos de otros. Gracias en parte a estos grupos multiplataforma, BP ha cumplido sus objetivos financieros y sus criterios de gestión del talento. Lo mejor de esta experiencia emblemática es que demuestra claramente la filosofía operativa básica de Browne: el trabajo conjunto de los compañeros será la base del éxito de BP. Los directivos que no puedan aceptar la experiencia exclusiva no perderán su tiempo ni el de la organización.

Identifique y conserve su historial.

La semilla de una experiencia exclusiva ya existe en muchas empresas. Su desafío es encontrarlo, ampliarlo o adaptarlo a las necesidades de las empresas actuales y protegerlo. Pensemos en el Royal Bank of Scotland, que puede atribuir su ascenso de un pequeño banco nacional a una de las mayores instituciones financieras del mundo a un entorno laboral que valora la acción y la velocidad. Los que obtienen mejores resultados en el banco obtienen resultados de alta calidad con rapidez y bajo una presión intensa, por lo que los clientes potenciales necesitan enterarse de la histórica experiencia emblemática de RBS.

En el siglo XVIII, cuando se fundó la institución financiera, la banca era una actividad de caballeros. El día se terminaba normalmente a la hora de comer para que los empresarios pudieran dedicarse a asuntos más importantes por la tarde: pescar, cazar y cosas por el estilo. Esa agenda fue posible gracias a la reunión de la mañana. Ahora, por supuesto, la banca funciona las 24 horas y hay mucho menos tiempo para hacer excursiones vespertinas por las colinas escocesas. Pero la reunión de la mañana sigue viva. Los sucesivos directores ejecutivos de RBS han adoptado esta práctica y la han hecho suya. El equipo ejecutivo actual se reúne con el director ejecutivo, Sir Fred Goodwin, todas las mañanas entre las 8 y las 9 para hablar sobre los acontecimientos del día anterior, repasar la agenda de ese día y planificar el futuro. Las sesiones obligan a los empleados a pensar en la velocidad de comercialización; RBS habla de completar los proyectos en 30, 60 o 90 días, sin mencionar las semanas o los meses. Las reuniones matutinas refuerzan la responsabilidad colectiva del equipo sénior.

RBS sabe que las reuniones matutinas y los proyectos rápidos y a corto plazo no atraen a todo el mundo. Así que su experiencia exclusiva envía un mensaje explícito a los posibles empleados: hay muchos trabajos para quienes necesitan una inyección de cafeína y unos minutos con el Veces antes de tomar una decisión, pero no en RBS.

Otra firma con una experiencia exclusiva arraigada en su historia es W.L. Gore & Associates, una firma privada con sede en Delaware. El producto más conocido de la empresa, el Gore-Tex, se utiliza en la ropa que llevan los aventureros de todo el mundo. W.L. Gore atribuye su crecimiento constante a una experiencia de los empleados basada en el llamado sistema de gestión «reticular»: sin jerarquías, sin canales de comunicación predeterminados y sin trabajos definidos que obliguen a los asociados (nunca se les llama empleados) a realizar determinadas tareas. Este enfoque, que el fundador Bill Gore introdujo hace más de 40 años, se ha protegido y reforzado desde entonces. Los asociados tienen patrocinadores, no jefes. No tienen trabajo; hacen promesas voluntarias de cumplir con las expectativas generales en las áreas funcionales: administrar una máquina en particular, por ejemplo, o hacer números. Por su parte, los patrocinadores se comprometen a ayudar a los nuevos asociados a encontrar «ganancias rápidas», proyectos que pongan a los reclutas en la vía rápida hacia el éxito y, al mismo tiempo, los aclimaten a la organización.

Los procesos generales de W.L. Gore mantienen esta experiencia exclusiva. Por ejemplo, los asociados reciben una compensación en función de la cantidad, la calidad y los resultados financieros de su trabajo. El desempeño se revisa dos veces al año y sus compañeros y patrocinadores pueden opinar sobre el trabajo de sus colegas. Comparten sus comentarios con un comité de compensación (hay unos 15 comités de este tipo en la empresa, uno para cada área funcional de la empresa) y, a continuación, clasifica a las personas que se ocupan de una función en particular, del mayor contribuyente al más bajo. (El rango del asociado se determina por las contribuciones al éxito de la empresa, no solo por los logros personales.) Según las directrices basadas en datos salariales externos, la empresa paga más a los asociados que están al principio de la lista que a los de abajo. El objetivo es ser justo a nivel interno y competitivo a nivel externo.

Los empleados que quieren una definición clara en su trabajo probablemente odien el énfasis de W.L. Gore en la propiedad y el compromiso personales; aquellos que se sienten cómodos en un entorno con altas recompensas pero un tanto incierto probablemente prosperen.

Comparta sus historias.

Una de las leyendas que cualquier estudiante de MBA probablemente escuche es la de la experiencia de contratación característica de Goldman Sachs. Las sucesivas cohortes de estudiantes de escuela B de todo el mundo cuentan la historia del estudiante de MBA que hizo 60 entrevistas antes de ser contratado. Esa historia no es un mito urbano. El proceso de selección es realmente una prueba de resistencia que requiere enormes recursos. En un año determinado, unos 5000 solicitantes hablan con diez miembros de la firma y los 2500 principales hablan con más de 30. Cada año, Goldman Sachs invierte más de 100 000 horas-hombre en conversaciones con posibles empleados.

Las entrevistas, que parecen interminables, no están diseñadas para descubrir la destreza intelectual o las experiencias laborales previas de los candidatos; para eso están las puntuaciones del GMAT y los formularios de solicitud. El proceso es un reflejo del profundo compromiso de la empresa con la colaboración interna y la creación de redes y sirve como un adelanto de la vida en la empresa. En Goldman Sachs, no hay espacio para estrellas individuales. Los posibles candidatos que escuchan las historias y disfrutan de reunirse con sus socios en las innumerables sesiones de entrevistas son exactamente los que, según la firma, serán capaces de crear redes y relaciones de colaboración sólidas.

Los empleados de Starbucks tienen sus propias historias que contar. A la hora de contratar camareros, la empresa busca personas con personalidades extrovertidas y fuertes habilidades sociales. Para transmitir estos atributos y hacer que las personas conocedoras de los clientes se autoseleccionen en la empresa, Starbucks informa a todos los posibles empleados sobre su proceso obligatorio de inmersión en la tienda. Cada nuevo empleado de Starbucks, incluso a nivel corporativo, sigue un módulo de formación remunerado de 24 horas llamado Primeras impresiones. El plan de estudios estandarizado se centra en aprender sobre el café y en crear una experiencia positiva para el cliente. A esto le sigue la formación en la tienda: los empleados dedican tiempo a preparar bebidas, hablar con los clientes y aprender el negocio en el suelo. Los empleados de todos los niveles dicen que esta experiencia práctica es una preparación esencial para cualquier puesto en la empresa. E intercambian historias sobre candidatos que abandonaron el proceso desde el principio, solo porque no querían pasar semanas trabajando en las tiendas. De hecho, los satisfechos que se quedaron con ello y sirvieron café con leche durante un tiempo cuentan estas historias con gran orgullo.

Esfuércese por la coherencia.

Una experiencia de firma debe estar respaldada por procesos que envíen mensajes coherentes a los empleados. Nuestra investigación muestra que una de las causas más comunes de la baja participación en las organizaciones es la percepción de los empleados de que algunos elementos de la experiencia laboral no son exactamente como se anunciaban. Cuántas veces hemos escuchado a la gente, con seis meses en un trabajo, decir: «No es lo que esperaba o quería».

Elementos del compromiso

Para fomentar un compromiso profundo de los empleados, necesita lo siguiente: Una comprensión integral de los tipos de personas que serán productivas en su organización a largo

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Hace varios años, una gran empresa industrial nos pidió ayuda para rediseñar su proceso de orientación, ya que los ejecutivos de la empresa consideraban que desanimaba a la gente y la ahuyentaba. Cuando lo analizamos de cerca, llegamos a la conclusión de que el proceso de orientación no era el problema, sino que reflejaba con precisión la naturaleza altamente estructurada y gestionada de la organización. El problema se produjo mucho antes, durante la contratación, cuando la empresa prometió a los posibles empleados un entorno de trabajo flexible lleno de entusiasmo e innovación. Esta empresa no era un mal lugar para trabajar, pero estaba haciendo un mal trabajo al dirigirse y atraer a personas que prosperarían allí. Tenía que cambiar la presentación que utilizaba con los candidatos a un puesto de trabajo o la experiencia de trabajo en la empresa.

Whole Foods respalda su proceso de incorporación basado en equipos con prácticas de compensación, recompensas y reconocimiento de los empleados y criterios de ascenso que también se basan en gran medida en el equipo. Todos los elementos de la experiencia general de los empleados están alineados. Del mismo modo, el compromiso de Goldman Sachs con las redes cooperativas y su mentalidad de «una sola empresa» se refuerzan de múltiples maneras, incluso a través de sus prácticas de promoción. Se presta atención no solo a la perspicacia comercial de una persona, sino también a la medida en que es una portadora cultural para la empresa. Los representantes de toda la empresa, no solo de divisiones o líneas de productos específicas, participan en la evaluación y selección de los socios.

Tenga el coraje de sus convicciones.

Las empresas, incluso las más grandes, no tienen por qué quedar bien con todo el mundo. De hecho, no deberían intentar serlo. No importa el contenido de su experiencia exclusiva, puede atraer a personas que se adapten a la cultura de su organización e interesadas en promover sus objetivos. Por el contrario, debe estar dispuesto a aceptar que su propuesta de empleo no atraerá a todo el mundo. Exxon Mobil, por ejemplo, reconoce fácilmente que su entorno altamente estructurado no es para todo el mundo, y varios empleados optan por marcharse antes de su mandato. Las exigencias de la empresa son exigentes; se espera que los empleados sigan protocolos de comunicación claros y normas de seguridad estrictas, como es de esperar en un sector en el que la seguridad es una prioridad máxima. Sin embargo, es interesante que la deserción entre los empleados que superan los cinco años es casi nula y el nivel de compromiso entre ellos es muy alto. Quizás haya una forma más eficaz de que la empresa comunique la naturaleza estructurada de su experiencia laboral a los posibles empleados, pero la experiencia distintiva de Exxon Mobil es lo suficientemente sólida y cohesiva como para retener a quienes probablemente se comprometan y sean productivos en la empresa a largo plazo.

Las empresas, incluso las más grandes, no tienen por qué quedar bien con todo el mundo. De hecho, no deberían intentar serlo.

Los ejecutivos de la empresa reconocen con calma su difícil situación. «El traje era demasiado ajustado», dicen, mientras describen a los que partieron pronto. Esa declaración sirve como recordatorio educado pero poderoso de que es poco probable que la experiencia de los empleados de Exxon Mobil se flexione en función de las preferencias de una persona y que excluirse es un camino aceptable. La dirección entiende que la experiencia distintiva de la empresa no se adapta necesariamente a todas las etapas del ciclo de vida de los empleados. Y la dirección protege con cuidado y sensibilidad los procesos que contribuyen a esta experiencia segura y estructurada. Por ejemplo, la empresa consideró recientemente cambiar de un plan de prestaciones definidas a un plan de aportaciones definidas, que la mayoría de las empresas hoy en día prefieren para sus empleados. Al final, llegó a la conclusión de que la seguridad que ofrece el plan de prestaciones definidas está más en sintonía con los valores de los empleados que la empresa espera conservar.• • •

Las personas se convertirán en empleados de su empresa a largo plazo y profundamente comprometidos si su experiencia laboral es la que esperan y si los valores y atributos de su empresa coinciden con los suyos. Hace un flaco favor a su organización (y a los posibles empleados) si trata de quedar bien con todo el mundo. La mejor estrategia para salir adelante en la guerra por el talento no es captar a todos los que están a la vista, a menos que quiera hacer frente a las consecuencias: alta rotación, altos costes de contratación y formación y empleados poco productivos y desconectados. En cambio, tiene que convencer a las personas adecuadas —aquellas que están intrigadas y entusiasmadas por el entorno laboral que puede ofrecer y que lo recompensarán con su lealtad— de que lo elijan.