¿Cuál es el patrón óptimo del recorrido de un cliente?

La mayoría de los gerentes entienden ahora que deben ofrecer valor no solo a través de sus ofertas, sino también a lo largo de toda la trayectoria del cliente. Hacerlo mejora la satisfacción de los clientes, aumenta las ventas y aumenta el valor de por vida del cliente.

Sin embargo, a pesar de que los líderes de la experiencia del cliente (CX) se centran cada vez más en optimizar la experiencia de los clientes de sus empresas, se enfrentan a un desafío claro: ¿en qué puntos de contacto del recorrido deberían invertir? Es decir, ¿qué momentos en los que el cliente interactúa con su marca tienen más impacto en su experiencia general?

Una forma clásica de abordar este problema es dividir primero el recorrido del cliente en una secuencia de etapas discretas y seriadas (conjuntos de puntos de contacto que cumplen la misma función superior). Las etapas pueden ser relativamente amplias (por ejemplo, «precompra», «compra», «poscompra») o detalladas (por ejemplo, desde «motivación» hasta «búsqueda de información», «evaluación», «decisión», «satisfacción» y «compartir»). Luego, estas etapas guían las decisiones, como dónde dedicar los recursos y dónde recopilar el tipo de datos que proporcionan más visibilidad en esa etapa del viaje.

Sin embargo, otra forma de pensar en los viajes de los clientes es como continuo patrones de experiencias mentales rastreadas a lo largo del tiempo. Por ejemplo, considere cuatro formas en las que podría resultar una experiencia con una empresa de muebles a domicilio (Figura 1): 1) Los muebles podrían haberse entregado inmediatamente en perfecto estado, 2) entregarse inmediatamente pero dañados, 3) retrasarse pero sin daños o 4) retrasarse y dañados.

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Está claro que algunos de estos patrones son más satisfactorios y deseables que otros. En términos más generales, pensar en los viajes de los clientes como patrones plantea una nueva serie de preguntas productivas, como: ¿qué patrones tienen más éxito? ¿Y qué características de esos patrones conducen al éxito? Algunos han argumentado que los mejores patrones son suaves y sin fricciones, mientras que otros han defendido los patrones que fluctúan, dado que es probable que sean más agitados y estimulantes.

Sin embargo, estos debates han sido en su mayoría teóricos hasta ahora. Para ayudar a arrojar luz empírica sobre estas cuestiones, mis coautores y yo exploramos qué tipos de patrones conducen a resultados exitosos, tanto cuando los consumidores tienen experiencias propias como cuando se enteran de las experiencias de los clientes de los demás.

Descubriendo los patrones mentales de la experiencia

En uno de nuestros estudios, se pidió a cientos de participantes en Internet que vieran ocho tráileres de películas inéditas de diferentes géneros, como terror y fantasía. Mientras veían los tráilers, se les pidió que indicaran continuamente, mediante una escala deslizante que se muestra debajo del tráiler, cuánto estaban disfrutando del tráiler de un momento a otro. Después de ver cada tráiler, indicaron cuánto estaban dispuestos a pagar por ver la película completa anunciada en el tráiler. Finalmente, tras ver los ocho tráileres, participaron en un sorteo para ganar una de las ocho películas que eligieran.

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Insight Center Collection

Creating a Compelling Customer Experience

It’s about building a genuine relationship.

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Aunque los participantes generaron muchos patrones de experiencia diferentes, descubrimos que las experiencias se agrupaban en 27 patrones comunes. Cuando organizamos estos grupos de menor a mayor éxito, descubrimos que los participantes estaban menos dispuestos a pagar por películas en las que sus experiencias fueran negativas de forma constante o se deterioraran con el tiempo, seguidas de experiencias que fluctuaban mucho (puede parecer obvio, pero era posible que el público disfrutara más de los picos altos en comparación con los momentos aburridos). Lo más probable es que los participantes estuvieran dispuestos a pagar por películas en las que sus experiencias fueran positivas de forma constante o mejoraran con el tiempo. Este pedido también predijo qué películas se eligieron para el sorteo.

Así que, en lo que respecta a las experiencias mentales de los consumidores, no todas las fluctuaciones se crean de la misma manera: las experiencias que mejoran con el tiempo tienen más éxito que las que son yoyó. Además, las experiencias que no fluctúan sino que se mantienen positivas de forma constante también están entre las que tienen más éxito.

En otro estudio, descubrimos que cuando los participantes del estudio se enteraban de los viajes de los clientes de otras personas, tenían la misma reacción que en el estudio cinematográfico: dijeron que estarían menos dispuestos a buscar un viaje que fuera negativo de forma constante, seguido de un recorrido de cliente variado y, luego, de experiencias que fueran positivas de forma constante o que mejoraran con el tiempo (figura 2).

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¿Cómo deben invertir los recursos los directivos?

Estas conclusiones pueden parecer intuitivas, pero tienen consecuencias de gran alcance para los directores de CX. Ayudan a responder a una pregunta importante: ¿Deberían los directivos invertir dinero en toda la trayectoria del cliente o invertir en algunos puntos más que en otros? Para ayudar a afinar la respuesta a esta pregunta, cuantificamos varias características de los patrones y el lenguaje que utilizaban los consumidores para describir las experiencias cuando se les pedía que lo hicieran (figura 3).

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Hemos descubierto que varias de las funciones que se muestran en la figura 3 (número de picos, valor inicial, etc.) hacían un buen trabajo a la hora de predecir resultados como la satisfacción y la voluntad de pago. Las características con mejor desempeño de los estudios fueron el valor final, la pendiente, el área bajo la curva, el pico y la puntuación de sentimiento de las palabras que los participantes usaron para describir los patrones (es decir, si las palabras tenían una valencia positiva o negativa). En otras palabras, aunque a los consumidores les influyó que la experiencia fuera positiva en general (la zona por debajo de la curva), también les importaba si la experiencia terminaba con una nota alta, mejoraba con el tiempo y tenía un pico claro.

Crear el patrón óptimo

Nuestros resultados sugieren algunos puntos de acción para que los directores de experiencia del cliente decidan cómo asignar sus limitados recursos a mejorar la experiencia de los clientes. Puede que muchas de estas ya sean las mejores prácticas de su organización, pero puede que se pierda al menos una de ellas:

1. Piense más allá de las maquetas escénicas. Si bien los modelos escénicos (que se centran en la fase previa a la compra, la fase de compra, etc.) siguen siendo útiles, nuestros hallazgos sugieren que las empresas deberían recopilar datos de mayor resolución que revelen el patrón subyacente de la experiencia de sus clientes, por ejemplo, haciendo un seguimiento del contenido emocional de la forma en que los clientes mencionan sus marcas en las redes sociales o permitiendo a los consumidores votar continuamente a favor o en contra de las respuestas de un chatbot de marca.
2. Evite los yoyos. No hay nada malo en añadir variedad y ritmo a las experiencias de los clientes, pero asegúrese de que es el contenido lo que fluctúa y no la experiencia mental del cliente. Aunque es más fácil decirlo que hacerlo, el recorrido mental del cliente debería ser lo más fluido y positivo posible, de principio a fin.
3. Aproveche el idioma. Algunas formas de aumentar la visibilidad del recorrido del cliente, como medir los resultados de las búsquedas, las conexiones en las redes sociales o las coordenadas geográficas, pueden resultar costosas o los clientes las consideran invasivas, lo que provoca una reacción violenta. Un enfoque alternativo consiste en aprovechar la opinión del idioma que utilizan los clientes para resumir sus experiencias. Intente recopilar datos de forma proactiva como una ventana al recorrido mental del cliente, mediante breves instrucciones resumidas de una palabra o enfoques más estándar, como las encuestas y reseñas de los clientes. Aproveche el lenguaje en sí, no solo las valoraciones de 1 a 5 estrellas.
4. Termine con una explosión. Invierta en puntos de contacto posteriores a lo largo del viaje, como cuando Disney World ofrezca fuegos artificiales al final de cada día o cuando la empresa minorista y de muebles Crate & Barrel lleve cómodamente todos los paquetes a su coche. Es fácil pensar que una vez que tenga el dinero del cliente, su trabajo estará hecho. Pero, como hemos visto, los acontecimientos posteriores aún pueden influir en sus resultados a largo plazo. Por ejemplo, una empresa de muebles con entrega a domicilio puede invertir en algoritmos predictivos que le permitan empezar a enviar el inventario justo a tiempo para un pedido determinado. Podría tener controles y contrapesos para evitar que se envíe alguna vez el inventario dañado.
5. Aumente las cosas. Si tiene un conjunto de ofertas más fuertes y más débiles, considere organizarlas a lo largo del viaje para que pasen de lo menos a lo más impresionante. Los ejemplos incluyen eventos cada vez más entretenidos en un crucero, cada vez más comidas especiales en un menú de varios platos o partidos con apuestas cada vez más altas en la Copa Mundial de la FIFA (por ejemplo, cuartos, semifinales y finales). Observe que esta opción ni siquiera implica añadir más dinero en cada punto, sino simplemente organizar los puntos de forma inteligente para lograr un mayor efecto.
6. Añada un clímax. Haga que un punto de contacto sea particularmente impresionante, para que se convierta en un pico memorable, como cuando los clientes de Santouka Ramen son recibidos por un coro de camareros, cuando un chef visita a los clientes de su restaurante o cuando los estudios de yoga ofrecen terapia «práctica» a mitad de la sesión.

En resumen, todos los directivos deberían invertir en los viajes de los clientes, pero su forma de pensar sobre el viaje influye en la forma en que invierten en él. Considere pasar de una conceptualización por etapas a revelar los patrones subyacentes de los viajes de sus clientes e invierta en sus picos, áreas bajo la curva, pendientes y finales. Si crea los patrones de experiencia correctos en la mente de los clientes, resumirán sus experiencias de manera positiva.