¿Qué es el Pacto Social Empresarial?

Nuestras ciudades están en problemas y es comprensible que los directores de negocios no sepan qué hacer. Se les exhorta a ser buenos ciudadanos corporativos y saben que cuentan con recursos extraordinarios. Vagamente, los directivos piensan que una vez clara separación entre los sectores público y privado se ha roto, que están gastando mucho en cosas como la educación y la formación, y que puede que no sea su responsabilidad. Al mismo tiempo, las incertidumbres financieras que los presionan son más fuertes que nunca. Están las incertidumbres de la competencia mundial y las nuevas tecnologías que socavan su sentido del mando. El nuevo sector financiero desafía su gobierno cuando el precio de las acciones se debilita incluso temporalmente. ¿Cuáles son, en este contexto, las responsabilidades sociales de las empresas? ¿Han cambiado?

No hay manera de discutir o responder a estas preguntas sin volver a lo básico. Y eso aún significa volver a Adam Smith. Simplemente diga el nombre y se le ocurrirán dos frases obligatorias: la división del trabajo y laissez-faire. La primera, que acuñó el propio Smith, sugiere cómo la habilidad humana crea riqueza social; la segunda, que le atribuyeron los franceses economistas, sugiere cómo la creación de riqueza social define la responsabilidad del gobierno.

En conjunto, los argumentos en los que se basan estas frases representan la única gran profecía sobre los negocios en la sociedad «civil» —es decir, civilizada—. De Smith La riqueza de las naciones, publicado en 1776, es en muchos sentidos un esbozo del primer y más duradero pacto social del capitalismo industrial.

De hecho, siempre ha habido un tercer argumento, cerrar el círculo, que tiene que ver con la responsabilidad del gobierno por el cultivo de las habilidades humanas, es decir, por la educación y la formación. Las conclusiones de Smith en este ámbito eran complejas e inquietantes, incluso para él. Pero ciertas preguntas eran obvias. Si la riqueza es el resultado de la división del trabajo, ¿no fue también el resultado de la simplificación de las habilidades? ¿Debería el gobierno elevar a la «gente común» a un nivel de autonomía inteligente que solo se vería frustrado por los rigores de su trabajo, en general, una serie de tareas repetitivas u otra? ¿Era justo gravar a las empresas para pagar la educación de sus hijos? No eran preguntas cómodas. Tampoco estaban mal.

Hoy, además, se están planteando nuevas preguntas, que Smith no podría haber previsto del todo, pero que los herederos de la sociedad civil hubieran querido hacerle: ¿Qué pasa con la tarea educativa del gobierno en una era en la que máquinas inteligentes pueden hacerse cargo de prácticamente todo el trabajo repetitivo? ¿Cuál es la obligación de las empresas de apoyar esta tarea? Smith no sabía de tecnología de la información, pero sí sabía de obligaciones. Parece que los ciudadanos tenemos mucho más claro lo primero que lo segundo.

La tarea del maestro

Lo primero que hay que demostrar es que las empresas tienen obligaciones sociales, lo que no es una tarea fácil dadas las versiones apresuradas del laissez-faire que se han afianzado a lo largo de 200 años. Smith sin duda habría encontrado que nociones tan contemporáneas como la buena ciudadanía corporativa eran inapropiadamente sentimentales. Pero eso no se debe a que los sentimientos sean malos.

Más bien, las empresas no pueden ser ciudadanas porque las empresas no son personas; sus obligaciones sociales se derivan de un cálculo abierto, no de una lucha moral. En opinión de Smith, una empresa tenía el imperativo institucional de sobrevivir como originador de riqueza: producir bienes materiales y llevarlos al mercado, salvaguardar el capital, maximizar las ganancias y hacer justicia a los accionistas. Las empresas eran cosas artificiales que vivían en un espacio de mercado establecido. Su existencia dependía de civilización, donde la propiedad privada, los contratos forzosos, la mano de obra mercantilizada y las letras de cambio han llegado a parecer naturales.

En cuanto a las personas que dirigían y, por lo general, eran propietarios de empresas, su simpatía por sus hermanos podría ser sana, pero su principal obligación como directores o, como los llamaba Smith, maestros—de las empresas debía regirse más o menos por la lógica del mercado. La gente tenía «cierta propensión a los camiones, al trueque y al comercio». Trabajaban de forma cooperativa en las empresas porque se sometían al poder de un amo cuya fortuna le daba derecho a «comprar u ordenar» su mano de obra.

A veces, Smith habló de la división del trabajo para implicar la especialización entre las industrias: agricultores, pescadores, etc. Pero sobre todo habló de ello en lo que entonces era una manera novedosa, es decir, el resultado de un máster integración de actividades simplificadas dentro de las fábricas. Tomemos como ejemplo una fábrica de alfileres: «Un hombre dibuja el cable, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo apunta, un quinto lo muele en la parte superior para recibir una cabeza». Los maestros eran extensiones de los propósitos de sus empresas, de la misma manera que un peón de fábrica era la extensión de una máquina. Cuanto más productiva que la media sea esta integración, mayores serán los beneficios de la empresa. La mano de obra era la fuente de valor. Solo la imaginación del maestro, estrictamente hablando, añadía valor.

Esto no quiere decir que los amos fueran los mejores ciudadanos, ni, al menos, en su calidad de amos. Más bien, los ciudadanos públicos buscaban la «decencia», con todas sus ambigüedades. Asumieron la responsabilidad de mantener el «espíritu público» de todos en el ELA. Buscaban la instrucción y la mejora de la gente común.

Masters, por el contrario, buscó sin ambigüedades la supervivencia de sus empresas: si no actuaban para adelantarse a sus rivales, quebrarían más pronto que tarde. De hecho, los amos se aseguraron de que el trabajo de la gente común fuera tan «uniforme y simple», tan «constante y tan severo» que los trabajadores se sentirían más frustrados y desmoralizados cuanto más tiempo trabajaran. La poca educación que reciben las personas solo se desperdiciaría en ellas.

El valor ambivalente de las empresas

Smith no estaba en absoluto en paz con el impacto de la división del trabajo en los trabajadores y las trabajadoras. Sabía que había esbozado un sistema productivo en el que solo los maestros tendrían la oportunidad de cultivar plenamente las facultades de un humano siendo, y en el que los trabajadores serían «mutilados y deformados». Entonces, ¿por qué los ciudadanos deberían tolerar, en palabras de Smith, los «celos impertinentes» de los amos? ¿Por qué tolerar la estupefacta implacabilidad de las fábricas?

En general, la mano de obra en las fábricas no era peor que la miseria de la mano de obra agrícola, pero las fábricas ofrecían a todo el mundo comodidades nuevas y predecibles. En términos generales, las empresas promoverían la civilización. Independientemente de la voluntad moral de cualquiera, refinarían las tecnologías, proporcionarían productos básicos, pagarían salarios reales cada vez más altos, independientemente de las fluctuaciones del precio nominal de la mano de obra. Derribarían las barreras nacionales y superarían la idiotez de la vida rural.

Además, para obtener beneficios, los directores de las empresas tenían que crear valor para los clientes. Los carniceros, cerveceros y panaderos se esforzaron por ofrecer a la gente lo que preparaba su cena, no por benevolencia, sino por «respeto a sus propios intereses». Las carnicerías, cervecerías y panaderías, entonces, tenían una participación institucional en «nuestras necesidades». La sociedad civil era, al menos en este sentido restringido, un grupo enorme y prácticamente anónimo de consumidores para Smith.

Al mismo tiempo, Smith nunca confundió los propósitos y objetivos establecidos de una empresa con las virtudes de los seres humanos. Aquí hay diferentes marcos de referencia: «valor de uso», que tiene sentido para nosotros como personas, y «valor de cambio», que tiene sentido para nosotros como custodios de las empresas. El primero se deriva de un mundo natural e incierto, el segundo de un orden mecánico y establecido; el primero presume de pasiones que giran, el segundo de cálculos relativos de la oferta y la demanda. Smith se maravilla de las implicaciones: para un maestro, el agua no vale nada, mientras que los diamantes son valiosos.

El hecho de que los maestros tuvieran un lenguaje propio y sistemático no los eximió de tener que tomar decisiones irritantes y, a menudo, personales sobre sus negocios, decisiones que tenían importantes consecuencias sociales. ¿Debería un maestro despedir a una empleada improductiva si su salario fuera el único sustento de una familia? Una versión más contemporánea de esta pregunta podría ser: ¿Debería una empresa despedir a un empleado improductivo si esta medida desmoralizaría a los empleados que se quedan?

Sobre los negocios y la sociedad

La riqueza de las naciones, Adam Smith, presentación de Edwin R.A. Seligman (Nueva York: Dutton, 1964). Frederick Winslow Taylor, citado en Los mismos principios de siempre en la

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Sin embargo, Smith habría estado impaciente con la industria artesanal actual de consultorías de ética empresarial que han crecido en torno a estas cuestiones. Para Smith, el dilema moral de un maestro en particular no ayudó a establecer las obligaciones sociales generales de las empresas, sino que traicionó los límites de un lenguaje en el que el valor de cambio es el único tipo de valor. Hacer lo «correcto» siempre ha sido más complicado que hacer lo «mejor».

Más importante aún, las cuestiones de los especialistas en ética empresarial nos desvían de buscar, como hizo Smith, lo único que podemos saber con certeza: ¿qué es lo que todas las empresas le deben a la sociedad para garantizar su supervivencia como instituciones creadoras de riqueza que son? ¿Cuáles son las responsabilidades permanentes del máster con la sociedad en general, las responsabilidades rutinarias, contractuales y que redundan en beneficio de la empresa?

El primer contrato

Los largos capítulos de Smith dedicados a los justificables «gastos del soberano» fueron la base de una especie de pacto implícito por el que los amos actuaban como si estuvieran sujetos a un quid pro quo explícito. Masters debía su apoyo al gobierno en la medida en que esto promovía la misión de sus empresas o, más ampliamente, «facilitaba el comercio en general».

El soberano, por su parte, gravó los intereses, las ganancias de las acciones, los alquileres y los salarios, las distintas acciones del superávit corporativo. El gobierno también cobró impuestos por servicios como la policía, la defensa pública, la administración de justicia y las obras públicas, servicios que permitían a las empresas llevar a cabo sus actividades comerciales, pero servicios, debido a su carácter intrínsecamente monopolístico, que las empresas nunca deberían prestar por sí mismas. El soberano desempeñó un papel, entonces, a la hora de frenar los efectos dañinos del monopolio privado. Sin embargo, no era razonable que el gobierno interfiriera con la oferta y la demanda en ningún mercado, incluido el mercado laboral. Smith incluso se opuso a las Leyes de Pobres, que beneficiaban a los trabajadores desempleados.

El contrato de Smith subestimó lo explosivo que sería el desempleo. La mano de obra no era como cualquier otra mercancía: el vendedor siempre estaba incomparablemente más desesperado que el comprador y el gobierno tenía que actuar para evitar la inanición. Smith reconoció que las recesiones periódicas eran endémicas de la sociedad de mercado, pero no podía imaginarse que las ciudades manufactureras, a las que acudían miles de habitantes del campo, sufrieran depresiones en el futuro. Insistió en que el precio de la mano de obra gravitaría hasta su punto de «equilibrio» y que la expansión comenzaría de nuevo cuando los costes laborales cayeran.

Pero si el desempleo pasó a ser el debate abierto del pacto de Smith, la «deformación» de los trabajadores y la subeducación de sus hijos pasaron a ser una especie de secreto establecido. Los amos y los propietarios siempre habían confiado en personas que habían desarrollado una medida de habilidad especializada: el pastor, el tintorero, el tejedor, el hilandero, el garabateador. Pero toda la dirección de la fabricación era hacia la simplificación de las habilidades, de modo que los «jornaleros» prácticamente intercambiables pudieran funcionar de forma productiva en un sistema de fabricación coordinado. Smith previó que, en última instancia, las fábricas de tejidos podrían despedir a los tejedores.

Los maestros, entonces, deberían apoyar al soberano en la fundación únicamente de «pequeñas escuelas» en cada distrito o parroquia para enseñar «las partes más esenciales» de la educación: «leer, escribir y rendir cuentas». Pero las empresas no tenían interés en elevar el nivel de sofisticación de la gente común más allá de lo que exigía la división del trabajo. Los hijos de los pobres no podían estar tan bien educados como las personas de «algún rango y fortuna», y su formación rudimentaria era tarea del gobierno, ya que no se podía esperar que los maestros se arriesgaran a educar a personas que luego pasarían a trabajar a otra empresa.

Mientras tanto, los niños de clase alta iban a escuelas preparatorias para la universidad, por lo que el soberano podría pagar impuestos con razón. Smith quería asegurarse de que todas las universidades, muchas de las cuales habían sido instituciones eclesiásticas, se centraran en las ciencias y la filosofía natural, no en el plan de estudios que subordinaba los «deberes de la vida humana» a «la felicidad de la vida venidera». El objetivo era enseñar los conceptos básicos de la división del trabajo. Con la ciencia, las tareas se simplificarían y coordinarían. Todo el mundo, eventualmente, se haría rico.

Ciencia contra habilidad

El contrato de Smith, por muy convincente que fuera en principio, no se adoptó en ningún lugar sin desagrado. A finales del siglo XIX, los radicales democráticos habían presionado con éxito para acabar con el trabajo infantil, acortar la jornada laboral, aumentar la educación pública y establecer un seguro de desempleo. Pero ninguna de estas reformas socavó seriamente la terrible genialidad del contrato de Smith, que fue adoptado casi universalmente por los países occidentales. La división del trabajo significaba el enriquecimiento general y la simplificación del trabajo.

El contrato de Smith, basado en la división del trabajo, significaba tanto el enriquecimiento general como la simplificación del trabajo.

En todo caso, las economías de escala requerían la integración disciplinada de ejércitos aún mayores de trabajadores obedientes, incluso en los Estados Unidos, donde el centro de producción industrial se trasladó tras el cierre de la frontera. Las fábricas de producción masiva necesitaban personas que realizaran movimientos repetitivos y de memoria; las burocracias masivas necesitaban gente que transmitiera información e instrucciones.

Frederick Winslow Taylor, el decano de Administración Científica de los Estados Unidos, expuso con crudeza las palabras de Smith a un trabajador imaginario llamado Schmidt: «El hombre caro hace justo lo que se le dice que haga y no le responde». Irónicamente, Taylor quería ser un aliado de los hombres y mujeres trabajadores cuyo tiempo y movimiento estudiaba, defendiendo la primacía de los directores científicos sobre los propietarios, a quienes se le conocía por llamar «cerdos». Pero Taylor solo pudo ceder ante la trágica y continua contradicción de la vida industrial: no se podría hacer que las fábricas necesitaran un gran número de personas cultivadas y no se les pediría a las escuelas que las produjeran.

Ese triste hecho es el punto de partida de Ray Marshall y Marc Tucker en Pensar para ganarse la vida: la educación y la riqueza de las naciones. (Para ver este libro en un contexto diferente, consulte «¿Estados Unidos está en declive?» HBR, julio-agosto de 1992.) Las escuelas urbanas, según Tucker y Marshall, siempre han sido un reflejo de las necesidades limitadas de las empresas: «Adoptamos el principio de producir en masa una educación de baja calidad para formar una fuerza laboral poco calificada para la industria de producción en masa». Tampoco, continúan, había ninguna diferencia real entre el trabajo obrero y el trabajo de cuello blanco en este contexto. Hasta hace muy poco, la gran mayoría de los empleadores estadounidenses no querían más que habilidades de octavo grado en las personas que contrataban para su fuerza laboral de primera línea.

De hecho, el historial de habilidades estadounidenses de Marshall y Tucker es sombrío. A medida que empresas como U.S. Steel y Ford crecían y se centralizaban, la simplificación del trabajo siguió ejerciendo una especie de presión a la baja sobre los estándares públicos de educación, cultivo artístico e independencia intelectual. Aunque cada vez más personas asistían a la universidad, las empresas tendían a tener una fuerza laboral «descalificada». La sociedad se hizo cada vez más rica a medida que la mayoría de la gente se hizo cada vez más conformista. Los profesores estaban mal pagados e infravalorados. En opinión de Marshall y Tucker, los sindicatos fueron cómplices de todo esto. Los delegados sindicales no esperaban que los trabajadores se pusieran manos a la obra más de lo que los gerentes esperaban que lo hicieran.

Fueron las personas con un alto nivel educativo, que se dirigían a las filas de la dirección científica, las que deberían haber sabido el coste social del contradictorio impacto del capitalismo. A menudo se retiraban a idealizaciones consoladoras, hablando de las nuevas estructuras corporativas y patrones de propiedad como si fueran el comienzo de la autorrealización de los trabajadores. Pensemos en Owen D. Young, presidente de General Electric y más tarde de RCA, que saltó a la fama nacional con su plan de reestructurar la deuda de guerra de Alemania. En su dedicatoria de los edificios de la Fundación George F. Baker de la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de Harvard, Young dio a conocer la idea de un «salario cultural», un estándar salarial lo suficientemente alto como para que la gente común «aproveche las oportunidades culturales».

Sin ese salario, argumentó, los trabajadores corren el riesgo de perder el espíritu y el orgullo. «Cuando el entusiasmo se va, el trabajo se convierte en algo pesado». Young ofrece entonces su visión del futuro: «Espero que llegue el día en que estas grandes organizaciones empresariales pertenezcan realmente a los hombres que dan la vida y sus esfuerzos por ellas… Entonces, en una palabra, los hombres sean tan libres en las empresas cooperativas y estén sujetos únicamente a las mismas limitaciones y oportunidades que los hombres en las empresas individuales. Entonces no tendremos asalariados. Ese objetivo está muy lejos, pero vale la pena participar en la investigación y los esfuerzos de la Escuela de Negocios de Harvard».

Está claro que la retórica democrática de Young era prematura. Las jerarquías y los mecanismos de las grandes empresas, arraigados como estaban en la clásica división del trabajo, no podían desglosarse con las exhortaciones de los gerentes al entusiasmo. Por lo tanto, los directivos tampoco podían comprometerse con ningún pacto social que se correspondiera con la noción de responsabilidad social de Young.

La era de la integración

Lo que Smith no podía ver, lo que Young quería ver y lo que Marshall y Tucker sí ven con claridad es que la división clásica del trabajo podría eventualmente ser reemplazada, que el contrato social basado en ella podría quedar obsoleto. ¿Qué lo sustituirá? La riqueza de las naciones comienza con la visita de Smith a una fábrica de alfileres, donde le dieron a conocer por primera vez la división del trabajo. ¿Y si hubiera visitado, como hice yo en 1987, un pequeño proveedor de automóviles al norte de Detroit con fama de calidad?

La empresa fabricó componentes para inyectores de combustible y equipos de fabricación de componentes, aproximadamente$ 50 millones en ventas. Estaba ubicado en el mismo edificio cuadrado del que había ocupado en la década de 1950, y todavía se parecía mucho a un garaje sobredimensionado. Pero en lugar de la clásica escena industrial, en la que los tornos giraban o los palés se desplazaban, con un hombre perforando y otro triturando, el suelo se parecía más al quirófano de un hospital improvisado, con una dispersión de personas que se hablaban en voz baja. El horario maestro y la información sobre los clientes y la calidad se mostraban en las pantallas; los operadores los vigilaban con una seriedad evidente. A un lado había una habitación pequeña con una puerta de cristal, y dentro había un hombre rubio larguirucho con una cola de caballo que movía el ratón en un sistema CAD-CAM.

Una charla con el CEO de la empresa trajo sus propias sorpresas. «El problema de este país es que las escuelas no enseñan», dijo. «Pagaría más impuestos si la gente estuviera preparada para trabajar. Enviamos un$ 250 000 máquinas a una planta de GM y en seis semanas se estropea, es como enviar un Mercedes a Zaire». ¿Qué hay de su propia empresa? El problema también es encontrar gente. Ese joven de la cola de caballo estaba en el centro de la empresa. «Ya a nadie le importa su pelo», dijo el CEO.

Fue mi introducción a un floreciente sistema de producción que cambiaría lo que se entendía por crisis del capitalismo. Estábamos entrando en una era en la que el problema no era el desempleo de los trabajadores sino más bien de los trabajadores desempleabilidad, un problema que no habría tenido sentido para Smith, cuyo umbral de habilidad laboral parecía destinado a ser más bajo cuanto más rico fuera el país.

Pronto el problema no era el desempleo de los trabajadores, sino los trabajadores desempleabilidad.

Y los cambios desde 1987 se han producido tan rápido que parecen casi mágicos: procesamiento de datos distribuido, telecomunicaciones interactivas, sistemas de fabricación y control integrados por ordenador, alianzas de marketing con bases de datos compartidas, redes de proveedores y clientes, sistemas de entrada y control de pedidos en tiempo real, robotización, personalización, desagregación, globalización. Cada vez más, la absurda labor de nuestra sociedad civil se lleva a cabo con cosas absurdas: máquinas y software. En resumen, apenas queda un trabajo en nuestra sociedad que no requiera un talento para la integración.

Recientemente se han publicado docenas de libros para anunciar el nuevo concurso, también conocido como el nuevo paradigma. Entre los más descarnados está la de James Brian Quinn Empresa inteligente . Quinn sostiene, al igual que Peter Drucker antes que él, que el mayor desafío para las empresas hoy en día es gestionar los activos «basados en el conocimiento y los servicios». El enfoque estratégico se centra en las «competencias» tecnológicas y de gestión, no en los productos como tales. Las empresas crean valor para los clientes, que son cada vez menos anónimos, mediante el uso rápido del capital humano (gestionando las «interfaces» de fabricación y servicios y especializándose en servicios como la investigación, el diseño, el control de inventario y la distribución), cualquiera de los cuales puede subcontratarse. Así, las empresas se vuelven más planas que nunca y adoptan formas de estrellas, pirámides invertidas y telarañas.

«Todo esto tiende a hacer que la responsabilidad se extienda hacia el punto en que la empresa contacta con el cliente», escribe Quinn. Esto requiere romper con el pensamiento tradicional sobre las líneas de mando y las estructuras de una persona, un jefe. Quinn insiste en que el centro como fuerza rectora y los niveles inferiores como meras herramientas para la transmisión de la sabiduría que se deriva de lo alto se desvanecerán. «Si los directivos se limitan a replicar las prácticas anteriores, como hacían las empresas cuando instalaban motores eléctricos en las fábricas de varios niveles, se perderán el poder de las nuevas tecnologías para redefinir todo el negocio en relación con todos sus entornos».

El enfoque de Quinn en la personalización es especialmente significativo. Su libro es un antídoto importante para quienes afirman que, mientras el viejo capitalismo creaba empleos principalmente para torneadores de tornillos, el nuevo los creará principalmente para aletas de hamburguesas. De hecho, las cadenas de restaurantes como McDonald’s podrían ser el último suspiro de un sistema de producción masiva en un mundo que potencia cada vez más a los proveedores de servicios personalizados. Los mercados electrónicos, la logística personalizada, las bases de datos de clientes, la I+D apoyada por ordenador: todo esto reduce las barreras de entrada, reduce los costes de hacer buenas preguntas y premia el ingenio, la alianza y la atención al cliente.

Quinn nunca lo dice del todo, pero da a entender que la dirección de los negocios es democrática, aunque no de ninguna manera supuso Young. La tecnología promete que si McDonald’s no explota su capacidad de hacer un seguimiento de las preferencias de los clientes y crear restaurantes más personalizados, miles de restaurantes familiares lo mordisquearán hasta la muerte, mucho más inteligentes que los que McDonald’s había cerrado. En este mundo, los empleados también tendrán que conocer a los clientes; deberán entender el trabajo especializado de los componentes productivos: software, máquinas, protocolos, equipos de telecomunicaciones. En resumen, necesitarán las mismas cualidades mentales que defendieron los panfletos demócratas hace mucho tiempo. Estas incluyen la capacidad de gracia ante la presión, el aplomo creativo, el pensamiento abstracto, la resolución de problemas técnicos, el discurso convincente y la resolución de conflictos.

Los empleados de hoy necesitan las mismas cualidades mentales que defendieron los panfletos demócratas hace mucho tiempo.

Los nuevos empleados tendrán que presentarse a trabajar sabiendo cómo seguir aprendiendo y cómo sacar lo mejor de las demás personas. Tendrán que hablar los idiomas de otros (a veces, extranjeros). No se dejarán intimidar ante los cambios y el fracaso. En resumen, se integrarán para organizar la creación de valor para los clientes, utilizando partes dispersas de la cadena de valor. Serán capaces de realizar una tarea muy parecida a la del maestro clásico. De lo contrario, no funcionarán en absoluto en los negocios.

Educación de calidad: el próximo pacto

En principio, por supuesto, todos estos cambios son para bien. Lo que es «mejor» para las empresas también es, cada vez más, «correcto» para las personas. No es que las empresas se hayan convertido repentinamente en ciudadanos. Pero por primera vez en la historia del capitalismo industrial, los intereses de las empresas son coherentes con los de los ciudadanos, coherentes con el anhelo de cultivo intelectual, autodirección, singularidad y entusiasmo por el trabajo.

Por primera vez en la historia, los intereses de las empresas son coherentes con los intereses de los ciudadanos.

Sin embargo, el problema es que las personas no siempre están preparadas para lo que es correcto para ellas. Es cierto que alrededor de la mitad de la población adolescente de los Estados Unidos va a algún tipo de universidad hoy en día. Pero lo que queremos decir con el cultivo de la habilidad desde Smith todavía parece más adecuado para un mundo en el que los amos veían a la gente común como vendedores de mano de obra y consumidores de valor, no para un mundo en el que las máquinas son mano de obra y hay que ver a todos como productores de valor. Ciertamente, los jóvenes del centro de la ciudad y los adultos en las líneas de montaje, ambos producto del viejo «secreto establecido», no están preparados para aprovechar la nueva tecnología, aunque su propia existencia es lo que los hace desempleados.

En «¿Las empresas tienen algo que hacer en la educación?» Nan Stone señaló que la Oficina de Evaluación Tecnológica estimó 20% a 30% de los trabajadores estadounidenses tenían deficiencias en las habilidades que les permitían realizar su trabajo actual de manera eficiente, utilizar las nuevas tecnologías o participar en programas de formación. Acerca de$ Las empresas estadounidenses gastaron 30 000 millones de dólares en programas de formación de todo tipo, incluidos unos$ Mil millones para lectura correctiva y matemáticas.

Estos números son solo la punta del iceberg. No incluyen a los cientos de miles de jóvenes del centro de la ciudad que llevan mucho tiempo desesperados por trabajar. Marshall y Tucker escriben que, según todos los indicadores, los pobres y las minorías que viven en los barrios marginales de las ciudades ya se encuentran, en efecto, en «un país del tercer mundo». Las cifras tampoco tienen en cuenta a los profesionales altamente remunerados, cuyas valiosas habilidades actuales se ven degradadas cada día por un ritmo de cambio sin precedentes. Bill Wiggenhorn, rector de la Universidad de Motorola, dijo recientemente que sin un aprendizaje continuo, se espera que todos los ingenieros de software de su empresa queden obsoletos en tan solo siete años.

¿Qué deben hacer, entonces, los directivos? La exigencia de Smith de que los amos apoyen al soberano en materia de seguridad pública sugiere que las empresas podrían apoyar ahora las iniciativas gubernamentales para emplear a trabajadores no cualificados en más proyectos de obras públicas, especialmente en los proyectos de infraestructura que facilitan el comercio, como tender una vía férrea o arreglar un puente. La semana laboral de los empleados por hora bien podría acortarse. Pero cualquier solución a largo plazo exige que pensemos en la obligación de las empresas de apoyar la remodelación de la educación pública. Y aquí las posibilidades son tan interesantes como difíciles de digerir.

Marshall y Tucker insisten en que los líderes empresariales tienen que «enfrentarse al desafío» para reconocer que vale la pena invertir en la educación pública como decisión empresarial. Luego, las empresas deben centrarse en qué tan aptas están las escuelas existentes para cumplir estos objetivos. ¿Cómo deberían reestructurarse las escuelas? Marshall y Tucker se basan en gran medida en la experiencia de las principales empresas de tecnología estadounidenses y sugieren que las escuelas tienen que llevar a cabo una revolución de la calidad, como las dirigidas por David Kearns en Xerox y Bob Galvin en Motorola, quienes, en opinión de los autores, personifican el compromiso ilustrado de las empresas con la reforma de la educación pública.

La agenda de reformas es ambiciosa: medidas de rendimiento, un nuevo plan de estudios, devolución de la autoridad a los directores de las escuelas y los administradores locales, eliminación de la burocracia de los consejos escolares y la provisión de «un conjunto completamente nuevo de incentivos y medidas de responsabilidad que ofrezcan recompensas reales al personal escolar cuyos estudiantes progresen de manera real». En todas estas iniciativas, las empresas —y parece que Marshall y Tucker realmente se refieren a las grandes empresas— serían una especie de socio activista, que proporcionaría fondos para la labor de las fundaciones educativas, trabajaría con los colegios comunitarios según el plan de estudios, ofrecería un nuevo lenguaje explicativo para las juntas escolares municipales (así, por ejemplo, los estudiantes son «clientes», los estudiantes que no aprueban son «defectos») e incluso innovando con sus propias instituciones de educación superior.

Las escuelas, al sentir la presión ambiental de los negocios, sufrirían un cambio de calidad parecido al que han sufrido otros proveedores de grandes empresas en los últimos diez años. Las empresas presentarían a los consejos escolares no «especificaciones de diseño» —es decir, los elementos de un plan de estudios estándar (leer, escribir y dar cuenta) — sino «especificaciones de rendimiento», objetivos de competencia que todos los estudiantes deben cumplir. Como proveedores, las escuelas individuales tomarían la iniciativa para cumplir con la norma general, mientras que el «cliente», el consejo escolar, tomaría la iniciativa de calificar al proveedor, al igual que un fabricante de equipos originales. Mientras tanto, las empresas, el próximo cliente de la cadena de valor, ayudarían al consejo escolar a establecer los estándares adecuados: «Muchas empresas tendrían que ayudar a crear el plan de estudios de ciencias y matemáticas; establecer estándares técnicos para los programas de aprendizaje; ofrecer oportunidades de formación en el trabajo; [y] ofrecer mentores, oportunidades laborales y apoyo personal a los estudiantes desfavorecidos».

Organizaciones de aprendizaje y enseñanza

Es difícil encontrar algo malo en esta visión. Aun así, me pregunto si Marshall y Tucker han ido lo suficientemente lejos en la nueva competencia que Quinn ha descrito tan minuciosamente. La pregunta más obvia es por qué las empresas, que en cualquier caso tienen que dedicar gran parte de su energía a la formación, no deberían simplemente organizar algunos de los elementos de la educación primaria y secundaria por sí mismas. Hemos oído mucho sobre la organización del aprendizaje. A medida que los trabajos manuales dan paso a los trabajos «manuales abiertos», parece claro que las organizaciones de aprendizaje también deben ser organizaciones de enseñanza.

Hemos oído hablar mucho sobre las organizaciones de aprendizaje. Está claro que también deben ser organizaciones de enseñanza.

Motorola, por ejemplo, estaba gastando$ 7 millones al año en educación y formación corporativas a principios de la década de 1980. Hoy en día, la cifra se acerca a$ 120 millones. Además, Motorola ha tenido que empezar a enseñar inglés y matemáticas básicos, a menudo con soporte multimedia avanzado. ¿Por qué esas empresas no deberían competir por los estudiantes más jóvenes? ¿Por qué no deberían escindir el negocio de la enseñanza prácticamente por la misma razón por la que American Airlines creó un negocio de reservas? Hay padres y comunidades que pagarían por estos servicios, de la misma manera que pagarían por el software educativo en la actualidad.

Lo que hay que pensar mucho más, en otras palabras, es algo que sin duda se le habría ocurrido a Smith: cómo las empresas pueden mejorar la educación mediante sacar provecho de su reestructuración. De hecho, no es demasiado pronto para preguntarse si Marshall, Tucker y otros están demasiado apegados a la idea de la educación en las aulas públicas conocidas, si no se han imaginado el equivalente, en palabras de Quinn, a los motores eléctricos en las fábricas de varios niveles.

Al menos la mitad de lo que los niños aprenden sobre el mundo de las aventuras ya lo aprenden en la televisión. Cuando ampliemos nuestro concepto de educación para incluir la transformación de los medios y las tecnologías de la información, impulsadas ambas por la competencia privada, está claro que el significado de las instituciones educativas no va a seguir siendo el mismo.

Vaya a la propia clase. Marshall y Tucker están de acuerdo en que cualquier sistema nuevo debe tener los incentivos adecuados para la mejora continua y en que la «disciplina de la competencia» debe incorporarse a la educación pública. Aprueban un sistema de «escuelas autónomas»: escuelas que se rigen por las estrictas normas de rendimiento y los códigos antidiscriminatorios del distrito escolar, pero administradas sin fines de lucro por empresas públicas o incluso privadas, como el movimiento Montessori o grupos de tecnólogos emprendedores constituidos formalmente.

Según esta lógica, los edificios escolares serían simplemente «instalaciones físicas que se gestionarían como servicios». La unidad fundamental de la organización serían los «programas empresariales» y «estos programas crecerían y se reducirían hasta el punto de atraer a los estudiantes». Pero, ¿la creación de programas escolares a partir de fuentes empresariales, combinada con las nuevas tecnologías, no convertirá a esa gran y antigua escuela municipal con aula (en efecto, una fábrica de habilidades de producción masiva) en una reliquia del pasado?

Es muy posible que las escuelas primarias se limiten a algo como la enseñanza presencial, aunque solo sea para ayudar a los niños pequeños a dominar las sencillas cortesías. Pero la educación secundaria del futuro será tan diferente de la del instituto local como lo es Silicon Valley de las fábricas de algodón del Manchester victoriano. De hecho, la nueva estructura de entrega de información está abriendo un nuevo sector educativo más personalizado.

La escuela como red

George Gilder ha arrojado luz sobre el problema sin darse cuenta. En su libro, La vida después de la televisión, sostiene que la era de la radiodifusión ha cedido el paso a la transmisión restringida. Los «teleordenadores» bidireccionales pondrán prácticamente cualquier libro, película, acto público o programa de software al alcance de los niños. Una red de fibra con un espectro infinito ofrecerá una mezcolanza prácticamente ilimitada de cosas como televisión de pago, software educativo y videojuegos, todos los cuales se marcarán y cobrarán como llamadas de teléfono de larga distancia. «Al cambiar radicalmente el equilibrio de poder entre los distribuidores y los creadores de cultura», escribe, «el teleordenador superará para siempre el cuello de botella de la transmisión. Potencialmente, habrá tantos canales como ordenadores conectados a la red global… [El creador de un programa] podrá llegar a una gran audiencia sin tener que preocuparse por el atractivo masivo».

Es una noticia alentadora, sobre todo en la medida en que la nueva tecnología ayuda a poner fin al antiguo incentivo de las empresas de ver a los niños principalmente como consumidores en desarrollo, para llenarles los ojos y los oídos de «atractivos, no para sus mentes, sino para sus glándulas». El punto es que las tecnologías que transformarán los medios de comunicación también transformarán la estructura de las escuelas. Bien podrían convertirse en colmenas interconectadas de tutoría especializada, basada en equipos y con el apoyo del ordenador. Los patrones estructurales que conectan varios programas educativos, en todo tipo de edificios —o en los hogares, de hecho— pueden ser en sí mismos como las estrellas, las pirámides y las telarañas de Quinn.

Los estudiantes pueden asistir a un programa supervisado en un edificio público un día y a un programa de teleconferencias en el teleordenador del vecino; un día, el programa puede ser una conferencia o un debate sobre una película dirigida por una organización docente sin fines de lucro; al siguiente, puede ser un programa interactivo publicado en la red por un desarrollador de software con fines de lucro. Los estudiantes tampoco tendrán que ser niños. Al igual que los programadores de Wiggenhorn en Motorola, todos tendrán que seguir aprendiendo.

Ese cambio en el equilibrio de poder entre los distribuidores y los creadores es el motor revolucionario. Y ese turno ya está en marcha. Si la batalla de QVC con Viacom por el destino de Paramount nos ha enseñado algo, es que la dirección de la tecnología se aleja, como previó Gilder, del control centralizado por parte de los fabricantes de hardware o los gigantes de la comunicación. Las verdaderas ventajas provendrán del software, no del alquiler del acceso a un hardware cada vez más mercantilizado, y el acceso acabará siendo prácticamente universal.

Así que la arquitectura de las nuevas instituciones educativas está surgiendo y aún no sabemos dónde estarán los rincones oscuros. Tucker y Marshall presentan argumentos convincentes en contra de cualquier sistema puro de vales, y muestran cómo esto alentaría a las nuevas escuelas a excluir a los niños desfavorecidos. La idea de Christopher Whittle de que el aula podría ser un lugar para más anuncios de televisión sugiere que las esquinas pueden estar realmente oscuras.

Aun así, en un futuro próximo, prácticamente todas las empresas se centrarán en el aprendizaje continuo y, por lo tanto, tendrán la obligación de apoyar la enseñanza y la oportunidad de sacar provecho de ella. Los directivos tienen que ver su participación colectiva. Tendrán que conocer las nuevas formas en que sus empleados crean riqueza. Y los gobiernos se ocuparán de ambas riquezas y creatividad a medida que la clásica división del trabajo llega a su fin.