¿Qué es un director global?

Hoy en día es difícil utilizar la palabra «globalización» sin un cierto sentido de ironía, lamentable o no. Dividido por la ideología, la religión y la desconfianza, el mundo parece más fragmentado, más en desacuerdo que en ningún otro momento desde, podría decirse, la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, por profundas que sean las divisiones políticas, las operaciones empresariales siguen abarcando todo el mundo y los ejecutivos aún tienen que averiguar cómo gestionarlas de manera eficiente y eficaz. La pregunta que se hacen Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal es: «¿Qué es un director global?» —por lo tanto, parece aún más apremiante que cuando su artículo apareció originalmente en estas páginas hace 11 años. Su respuesta también me parece particularmente oportuna. «No existe tal cosa», escriben, «como gestor global universal». En cambio, las empresas multinacionales necesitan tres tipos de especialistas (directores de empresa, directores nacionales y directores funcionales) y un grupo de altos ejecutivos para formar a los especialistas y coordinar sus esfuerzos. Bartlett y Ghoshal ofrecen ejemplos exhaustivos de los cuatro tipos de directivos y exploran las diferentes habilidades y perspectivas que necesitan para triunfar. Su artículo presenta un modelo de estructura de gestión que equilibre las exigencias locales, regionales y globales que se imponen a las empresas que operan en las numerosas fronteras del mundo.

En las primeras etapas de su campaña en el extranjero, Corning Glass contrató a un exembajador estadounidense para que dirigiera su división internacional. Tenía excelentes contactos en los gobiernos de muchos países y podía conversar en varios idiomas, pero estaba menos familiarizado con Corning y sus negocios. Por el contrario, ITT decidió crear un programa educativo masivo para «globalizar» a todos los directores responsables de su negocio mundial de telecomunicaciones y, en esencia, sustituir a los especialistas nacionales de la empresa por generalistas globales.

Al final, Corning e ITT se dieron cuenta de que habían tomado caminos equivocados. Como muchas otras empresas que se estaban organizando para operar en todo el mundo en los últimos años, descubrieron que a menudo era difícil integrar a la élite de la jet set en la corriente principal empresarial; tampoco necesitaban un equipo internacional de supervisores con panorama general, excluyendo a expertos especializados.

El éxito en el entorno internacional actual —muy lejos del de hace solo una década— exige grupos altamente especializados pero estrechamente vinculados de directores de negocios globales, directores nacionales o regionales y directores funcionales de todo el mundo. Este tipo de organización caracteriza a un transnacional en lugar de una antigua empresa multinacional, internacional o global. Las transnacionales integran activos, recursos y personas diversas en las unidades operativas de todo el mundo. Mediante un proceso de gestión flexible, en el que los directores empresariales, nacionales y funcionales forman una tríada de perspectivas diferentes que se equilibran entre sí, las empresas transnacionales pueden desarrollar tres capacidades estratégicas: eficiencia y competitividad a escala mundial; capacidad de respuesta y flexibilidad a nivel nacional; y capacidad multimercado para aprovechar el aprendizaje a nivel mundial.

Si bien las organizaciones tradicionales, estructuradas según líneas geográficas o de productos, pueden perfeccionar una u otra de estas capacidades, no pueden hacer frente al desafío de las tres a la vez. Sin embargo, un grupo emergente de empresas transnacionales ha empezado a transformar la clásica jerarquía de relaciones entre la sede y las filiales en una red integrada de unidades especializadas pero interdependientes. Para muchos, el mayor obstáculo a la hora de crear una organización de este tipo es la grave escasez de ejecutivos con las habilidades, los conocimientos y la sofisticación necesarios para operar en una red jerárquica más estrechamente vinculada y menos clásica.

De hecho, en el volátil mundo de las empresas transnacionales, no existe un gestor global universal. Más bien, hay tres grupos de especialistas: directores de empresas, directores de país y directores de funciones. Y están los altos ejecutivos de las sedes corporativas, los líderes que gestionan las complejas interacciones entre las tres y pueden identificar y desarrollar a los ejecutivos con talento que necesita una transnacional exitosa.

Para desarrollar ese talento, la alta dirección debe entender la importancia estratégica de cada especialista. Las carreras de Leif Johansson de Electrolux, Howard Gottlieb de NEC y Wahib Zaki de Procter & Gamble ejemplifican vívidamente las funciones especializadas pero interdependientes que desempeñan los tres tipos de directivos globales.

El director comercial

Estratega + Arquitecto + Coordinador

Los directores de negocios o divisiones de productos globales tienen una responsabilidad primordial: fomentar la eficiencia y la competitividad de la empresa a escala mundial. Esta tarea requiere no solo la perspectiva para reconocer las oportunidades y los riesgos más allá de las fronteras nacionales y funcionales, sino también la habilidad de coordinar las actividades y vincular las capacidades a través de esas barreras. El objetivo general del director de negocios global es aprovechar todos los beneficios de las operaciones mundiales integradas.

Para ser eficaz, las tres funciones principales del trabajo de un director empresarial son las de estratega de su organización, arquitecto de su configuración mundial de activos y recursos y coordinador de las transacciones transfronterizas nacionales. Leif Johansson, ahora presidente de Electrolux, la empresa con sede en Suecia, desempeñó las tres funciones con éxito en su anterior puesto como director de la división de electrodomésticos de la empresa.

En 1983, cuando Johansson, de 32 años, asumió la responsabilidad de la división, se hizo cargo de un negocio que se había creado mediante más de 100 adquisiciones en los ocho años anteriores. A finales de la década de 1980, la cartera de Electrolux incluía más de 20 marcas vendidas en unos 40 países, y las adquisiciones continuaron a lo largo de la década. Zanussi, por ejemplo, el gran fabricante italiano adquirido por Electrolux en 1984, tenía una fuerte presencia en el mercado gracias a su reputación de innovación en electrodomésticos y comerciales. Además, Arthur Martin en Francia y Zoppas en Noruega tenían una sólida posición en las marcas locales, pero una capacidad innovadora limitada.

Como resultado de estas adquisiciones, Electrolux había acumulado un mosaico de empresas, cada una con una cartera de productos, una posición en el mercado y una situación competitiva diferentes. Johansson pronto se dio cuenta de la necesidad de una estrategia global para coordinar e integrar sus operaciones dispersas.

Las conversaciones con los directores de marketing nacionales lo convencieron rápidamente de que no sería prudente dejar las marcas locales y estandarizar en torno a unos cuantos productos regionales y globales de gran volumen. Estuvo de acuerdo con los directores locales en que sus marcas nacionales eran vitales para mantener la lealtad de los consumidores, la influencia de la distribución y la flexibilidad competitiva en mercados que veían fragmentarse en más y más segmentos. Pero Johansson también entendió las opiniones de los miembros del personal de su división, quienes señalaron las numerosas similitudes en las características de los productos y las necesidades de los consumidores en los distintos mercados. El personal de la división estaba seguro de que Electrolux podría utilizar esta ventaja para abrirse paso en los mercados y aumentar la competitividad.

Johansson dirigió una revisión de la estrategia con un grupo de trabajo formado por personal de la división de productos y directores de marketing nacionales. Si bien el grupo de trabajo confirmó la idea de los directores de marketing de aumentar la segmentación, su perspectiva más amplia permitió a Johansson ver una convergencia de segmentos en los mercados nacionales. Su análisis más detallado también mejoró la comprensión de la dirección de las necesidades del mercado local y llegó a la conclusión de que los consumidores percibían la «localidad» principalmente en términos de la forma en que se vendía un producto (distribución a través de los canales locales, promoción en los medios locales, uso de marcas locales) y no de la forma en que estaba diseñado o las funciones que ofrecía.

A partir de este análisis, Johansson diseñó una estrategia de mercado de productos que identificó dos marcas regionales completas para promocionarlas y apoyarlas en todos los mercados europeos. Posicionó la marca Electrolux para que respondiera al segmento de mercados cruzados con su gran prestigio (los clientes se caracterizan por ser conservadores), mientras que la marca Zanussi cubriría el segmento en el que los productos innovadores eran clave (para los que marcan tendencias).

El director empresarial global tiene que lograr una distribución eficiente de los activos y recursos y, al mismo tiempo, proteger las competencias disponibles.

Las marcas locales se agruparon en los otros dos segmentos de mercado señalados en el análisis: los yuppies (profesionales urbanos «jóvenes y agresivos») y los ambientalistas (personas «cálidas y amables» interesadas en productos con precios básicos). La nueva estrategia proporcionó a Electrolux marcas localizadas que respondían a las necesidades de estos grupos de consumidores. Al mismo tiempo, la empresa aprovechó la eficiencia posible al estandarizar el chasis y los componentes básicos de estos productos de marcas locales y distribuirlos en grandes volúmenes en plantas regionales especializadas.

Así que, al rastrear las tendencias de los productos y los mercados a través de las fronteras, Leif Johansson capturó valiosas eficiencias a escala mundial y, al mismo tiempo, aprovechó las ventajas de una respuesta flexible a la fragmentación del mercado nacional. Es más, aunque asumió el papel de liderazgo como estratega, Johansson nunca supuso que solo él tenía los conocimientos o la capacidad de elaborar una estrategia global de electrodomésticos; dependía en gran medida de los directivos corporativos y locales. De hecho, Johansson siguió solicitando orientación en materia de estrategia a través de un consejo de directores nacionales llamado Grupo de 1992 y a través de consejos de productos compuestos por directores funcionales.

De hecho, la responsabilidad del director empresarial global de distribuir los activos y recursos cruciales está estrechamente relacionada con la configuración de una estrategia integrada. Si bien suele confiar en las aportaciones de los directores regionales y funcionales, el director empresarial sigue siendo el arquitecto que normalmente inicia y dirige el debate sobre dónde deben ubicarse las principales plantas, centros técnicos y oficinas de ventas y qué instalaciones deben cerrarse.

La evidente delicadeza política de estos debates no es el único factor que hace que un análisis económico simple sea inadecuado. En cada unidad operativa hay un conjunto de habilidades y capacidades que pueden haber llevado mucho tiempo e inversión desarrollar. El director empresarial global tiene que lograr la distribución más eficiente de los activos y recursos y, al mismo tiempo, proteger y aprovechar las competencias disponibles. La división de electrodomésticos de Electrolux tenía más de 200 plantas y una desconcertante variedad de centros técnicos y grupos de desarrollo en muchos países. Johansson tenía claro que tenía que racionalizar esta infraestructura.

Comenzó por establecer una política para la división de electrodomésticos que evitara la concentración de las instalaciones en un país o región, incluso en su sede escandinava. Al mismo tiempo, Johansson quería especializar la infraestructura de desarrollo y fabricación de la división en función de «un producto, una instalación». Estaba decidido a asignar importantes tareas de desarrollo y fabricación a cada uno de los principales mercados de la empresa. Al tratar de optimizar la solidez y la flexibilidad a largo plazo en lugar de minimizar los costes a corto plazo, Johansson reconoció que un sistema especializado pero disperso sería menos vulnerable a las fluctuaciones de los tipos de cambio y a las incertidumbres políticas. Esta configuración también aprovechó los recursos gerenciales y técnicos locales, lo que redujo la dependencia de la pequeña reserva de mano de obra y dirección calificadas en Suecia.

En lugar de cerrar las plantas antiguas, Johansson insistió en mejorar y adaptar las instalaciones existentes siempre que fuera posible. Además de evitar las consecuencias políticas y el trauma organizacional, Electrolux conservaría valiosos conocimientos y evitaría los problemas de las empresas emergentes de construir desde cero. Un ejemplo sobresaliente de este enfoque es la planta Porcia de Zanussi en Italia, que Electrolux convirtió en la planta de lavadoras más grande del mundo. Tras una enorme inversión de 150 millones de dólares, la planta de Porcia produce ahora 1,5 millones de unidades al año.

Si bien el crecimiento impulsado por las adquisiciones suele provocar redundancia y exceso de capacidad, también puede aportar nuevos recursos y puntos fuertes. En lugar de acabar con la diversidad de la división mediante la homogeneización o la centralización, Johansson decidió aprovecharla haciendo coincidir las responsabilidades de cada unidad con sus competencias particulares. Debido al estilo escandinavo por el diseño modular, asignó el negocio de sistemas de cocina integrados a las unidades suecas y finlandesas de Electrolux. Reconoció la experiencia de Porcia en la producción de componentes al consolidar allí el diseño y la producción de compresores. La remodelación de los activos y recursos por parte de Johansson no solo mejoró las economías de escala y la flexibilidad operativa, sino que también elevó la moral al dar a las unidades operativas la oportunidad de aprovechar sus competencias distintivas más allá de sus mercados locales.

Las estrategias empresariales recientemente desarrolladas obviamente necesitan coordinación. En la práctica, la especialización de los activos y recursos aumenta el flujo de productos y componentes entre las unidades nacionales, lo que requiere una mano firme para sincronizar y controlar ese flujo. Para las organizaciones cuyas operaciones se han vuelto más dispersas y especializadas, al mismo tiempo que sus estrategias se han vuelto más conectadas e integradas, la coordinación transfronteriza es un duro desafío. Los directores de empresa deben crear un repertorio de enfoques y herramientas, desde el control centralizado hasta la gestión de las excepciones identificadas mediante políticas formales y la gestión indirecta mediante la comunicación informal.

Leif Johansson coordinó el flujo de productos (en sus 35 unidades de venta nacionales y 29 centros de abastecimiento regionales) mediante el establecimiento de amplias políticas de abastecimiento y rangos de precios de transferencia que establecían límites, pero dejaban las negociaciones en manos de los proveedores y clientes internos. Por ejemplo, cada unidad de venta podía negociar un precio de transferencia con su proveedor interno para un producto determinado de una gama determinada que normalmente tenía una validez de un año. Si las negociaciones se salían de ese rango, las empresas tenían que consultarlo con la sede. Como coordinador, Johansson dirigió las deliberaciones que definieron la lógica y la filosofía de los parámetros, pero dio un paso atrás y dejó que los directores de las unidades individuales dirigieran sus propias organizaciones, excepto cuando un asunto iba más allá de los límites de la política.

Por el contrario, la coordinación de la estrategia empresarial en la división de Johansson se gestionaba a través de equipos que superaban la jerarquía formal. En lugar de centralizar, confió en que los directores compartieran la responsabilidad de supervisar la implementación y resolver los problemas a través de los equipos. Para proteger la imagen y el posicionamiento de sus marcas regionales (Electrolux y Zanussi), creó un grupo de coordinación de marcas para cada una de ellas. Los miembros del grupo procedían de las sociedades de ventas de los principales países y el presidente era un ejecutivo de marketing corporativo. Ambos grupos fueron responsables de desarrollar una estrategia paneuropea coherente para la marca que representaban.

Para racionalizar las distintas estrategias de productos en Europa, Johansson creó juntas de líneas de productos para supervisar estas estrategias y aprovechar cualquier sinergia. Cada línea de productos tenía su propio consejo de administración compuesto por el director de la línea de productos corporativa, que era el presidente, y sus directores de producto. El frigorífico-congelador Quattro 500, que se diseñó en Italia, se fabricó en Finlandia y se comercializó en Suecia, fue un ejemplo de cómo estas placas podían integrar con éxito la estrategia de productos.

Además, el Grupo de 1992 revisó periódicamente los resultados generales de la división, vigiló su infraestructura de fabricación y marketing y supervisó los principales programas de desarrollo y proyectos de inversión. Con el valor simbólico de 1992 en su nombre, el grupo estaba presidido por el propio Johansson e incluía a directores de negocios de Italia, el Reino Unido, España, los Estados Unidos, Francia, Suiza y Suecia.

De hecho, la coordinación probablemente ocupe más tiempo del director empresarial global que cualquier otro aspecto del trabajo. Este puesto requiere que el gerente tenga grandes habilidades administrativas e interpersonales para garantizar que la coordinación y la integración no se deterioren hasta convertirse en un control de mano dura.

Muchas empresas multinacionales tradicionales han cometido el error de nombrar automáticamente a los directores de las divisiones de productos de su país de origen con el título de director empresarial global. Sin embargo, las empresas transnacionales sofisticadas hace tiempo que separaron las nociones de coordinación y centralización y buscan el liderazgo empresarial en sus mejores unidades, estén donde estén. Por ejemplo, Asea Brown Boveri (ABB), la empresa de ingeniería eléctrica con sede en Suiza, ha intentado aprovechar los puntos fuertes de sus empresas operativas y aprovechar su ubicación en los mercados críticos poniendo a sus directores de negocios allí donde coincidan las dimensiones estratégicas y organizativas. En el negocio de transmisión de potencia de ABB, el director de conmutadores está en Suecia, el director de transformadores de potencia en Alemania, el director de transformadores de distribución en Noruega y el director de contadores eléctricos en los Estados Unidos.

Incluso las multinacionales más consolidadas con una tradición de estricto control central están cambiando de rumbo. La directora del negocio de telecomunicaciones de IBM trasladó recientemente la sede de su división a Londres, no solo para situar el centro de mando más cerca del floreciente mercado europeo de redes informáticas, sino también «para darnos una perspectiva diferente de todos nuestros mercados».

El director nacional

Sensor + Builder + Colaborador

Los pilares de la mayoría de las empresas mundiales son sus filiales nacionales. Si el objetivo principal del director empresarial global es lograr la eficiencia y la competitividad a escala mundial, el del director de la filial nacional es ser sensible y receptivo al mercado local. Los directores nacionales desempeñan un papel fundamental no solo a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes locales, sino también a la hora de cumplir los requisitos del gobierno anfitrión y defender la posición de su empresa en el mercado frente a la competencia local y externa.

La necesidad de flexibilidad local a menudo pone al director nacional en conflicto con el director empresarial global. Pero en una transnacional exitosa como Electrolux, la negociación puede resolver estas diferencias. En esta era de intensa competencia en todo el mundo, las empresas no pueden darse el lujo de permitir que el director de una filial defienda los intereses parroquiales como «el rey del país».

La sede tampoco debería permitir que las filiales nacionales se conviertan en el campo de batalla de las guerras santas corporativas que se libran en nombre de la globalización. En muchas empresas, las filiales nacionales son centros de emprendimiento e innovación, centros de recursos y capacidades valiosos que deben fomentarse, no restringirse ni aislarse. Las filiales de Philips, por ejemplo, han liderado constantemente el desarrollo de productos: en televisión, el primer televisor en color de la empresa se desarrolló en Canadá, el primer modelo estéreo en Australia y el primer teletexto en el Reino Unido.

Las filiales nacionales de Unilever también han innovado en la estrategia de marketing de los productos: Alemania creó la campaña de Snuggle (un suavizante de telas); Finlandia desarrolló Timotei (un champú a base de hierbas); y Sudáfrica lanzó Impulse (un perfume corporal).

De hecho, los directores nacionales eficaces desempeñan tres funciones vitales: sensores e intérpretes de las oportunidades y amenazas locales, creadores de recursos y capacidades locales y contribuyentes y participantes activos en la estrategia global. La experiencia de Howard Gottlieb como director general de la filial de sistemas de conmutación de NEC en los Estados Unidos ilustra la importancia de estas tres tareas.

Como sensor, el director nacional debe ser bueno recopilando y filtrando información, interpretando las implicaciones y pronosticando una serie de resultados factibles. Más importante aún, este gerente tiene la difícil tarea de transmitir la importancia de esa inteligencia a las personas de más alto rango, especialmente a aquellas cuyas percepciones pueden verse atenuadas por la distancia o incluso por un sesgo etnocéntrico. Hoy en día, cuando la información recopilada a nivel local se aplica cada vez más a otras regiones o incluso a todo el mundo, la comunicación eficaz es crucial. Las tendencias de consumo en un país suelen extenderse a otro; las tecnologías desarrolladas en un entorno de vanguardia pueden tener una importancia mundial; las pruebas de un competidor en el mercado local pueden indicar una estrategia más amplia; y las iniciativas legislativas nacionales en áreas como la desregulación y la protección del medio ambiente tienden a extenderse más allá de las fronteras.

La contribución de Gottlieb a la comprensión de NEC de los cambios en el mercado de las telecomunicaciones demuestra cómo un buen sensor puede conectar la inteligencia local con la estrategia global. A finales de la década de 1980, a Gottlieb se le asignó construir el mercado estadounidense para el NEAX 61, un conmutador de telecomunicaciones digitales muy aclamado diseñado por la compañía madre en Japón. Aunque era tecnológicamente sofisticado, las rebajas anticipadas no estuvieron a la altura de las expectativas.

Su experiencia en el mercado local y sus contactos llevaron a Gottlieb a diagnosticar rápidamente el problema. NEC había diseñado el conmutador para satisfacer las necesidades de NTT, el monopolio telefónico japonés, y carecía de las funciones que los clientes de los Estados Unidos querían. Por un lado, su software no incorporaba las conversiones de protocolos necesarias para distribuir los ingresos entre las numerosas empresas estadounidenses que podían gestionar una sola llamada de larga distancia. El conmutador tampoco podía gestionar funciones que aumentaban los ingresos, como las llamadas en espera y la transferencia de llamadas, que eran elementos vitales con altos márgenes en el competitivo y desregulado mercado estadounidense.

A veces, un director nacional debe llevar a cabo una estrategia que entra directamente en conflicto con lo que ha presionado en vano.

Al trasladar las necesidades de su división estadounidense a la compañía madre, Gottlieb tuvo una tarea formidable. Para convencer a sus superiores en Japón de que era necesario rediseñar el NEAX 61, tuvo que unir dos culturas y profundizar en las sutilezas de los procesos de gestión de la empresa matriz, dominados por los japoneses. Tuvo que inculcar un sentido de urgencia en varios grupos de dirección corporativa, variando sus propuestas para apelar a los intereses de cada uno. Por ejemplo, Gottlieb convenció al departamento de ingeniería de que el conmutador NEAX 61 no estaba bien diseñado para el mercado estadounidense y al departamento de marketing de que había poco tiempo porque las compañías operativas de Bell pedían cotizaciones.

El mayor acceso de una transnacional a los recursos corporativos más escasos, la capacidad humana, es una ventaja definitiva en comparación con las empresas estrictamente locales, o las multinacionales de la vieja línea, de hecho. Decenas de empresas como IBM, Merck y Procter & Gamble han reconocido el valor de aprovechar la experiencia científica avanzada (y a menudo más económica) mediante la conversión de los laboratorios de desarrollo locales en centros globales de excelencia técnica.

Otras empresas han creado y aprovechado sus recursos humanos en el extranjero de diferentes maneras. Cummins Engine, por ejemplo, ha creado su grupo de ingeniería indio, altamente cualificado pero sorprendentemente económico, como recurso mundial de redacción; la operación de American Airlines en Barbados se encarga de gran parte del trabajo administrativo corporativo; y Becton Dickinson, una gran empresa de suministros para hospitales, ha encomendado a su filial belga paneuropea la responsabilidad de gestionar la distribución y la logística.

De hecho, la carga de identificar, desarrollar y aprovechar esos recursos y capacidades nacionales recae en los administradores de los países. Howard Gottlieb, tras convencer a Tokio de que Estados Unidos sería un mercado importante para el diseño global de conmutadores digitales de NEC, convenció a la sede central de que permitiera a su nuevo grupo de ingeniería participar desde el principio en el desarrollo del producto del conmutador de próxima generación, el NEAX 61E. Envió equipos de ingenieros a Japón para trabajar con los diseñadores originales y, para comprobar las opiniones de sus ingenieros, Gottlieb invitó a los diseñadores a visitar a sus clientes en los Estados Unidos. Estos intercambios no solo aumentaron la sensibilidad de los ingenieros de NEC con sede en Japón ante las necesidades del mercado estadounidense, sino que también aumentaron significativamente su respeto por sus colegas estadounidenses. Igual de importante es que la moral de la unidad estadounidense subió.

Como creador, Gottlieb utilizó esta confianza mutua como base para crear una capacidad de desarrollo de software que se convertiría en un gran activo corporativo. Los ingenieros de software expertos, muy escasos en Japón, estaban ampliamente disponibles en los Estados Unidos. El primer paso de Gottlieb fue crear un pequeño equipo de software para apoyar los proyectos locales. Aunque sus recursos eran limitados, el grupo introdujo una serie de innovaciones, incluida la capacidad de parchear software de forma remota que más tarde pasó a formar parte del diseño del conmutador 61E. La credibilidad que se ganó en la sede le permitió a Gottlieb ampliar su grupo de ingeniería de diseño de diez a más de 50 personas en dos años, apoyando los desarrollos no solo en Norteamérica sino también, eventualmente, en Asia.

En muchas transnacionales, el acceso a información importante desde el punto de vista estratégico (y el control de los activos importantes desde el punto de vista estratégico) han catapultado a los directores nacionales a desempeñar un papel mucho más central. Como vínculos con los mercados locales, ya no son simples implementadores de programas y políticas diseñados en la sede; muchos han ganado cierta influencia en la forma en que sus organizaciones toman importantes decisiones estratégicas y operativas. En la mayoría de las empresas verdaderamente transnacionales actuales, los directores nacionales y sus principales subordinados locales suelen participar en los comités de desarrollo de productos, los grupos de trabajo sobre marketing de productos y las conferencias sobre estrategia global. Incluso en las otrora impenetrables reuniones anuales de la alta dirección, los directores de las filiales nacionales pueden presentar sus puntos de vista y defender sus intereses ante los altos ejecutivos corporativos y nacionales, un escenario que habría sido impensable incluso hace una década.

Por supuesto, la posición histórica de la mayoría de las unidades nacionales de las empresas mundiales ha sido la de implementar la estrategia desde la sede. Como los objetivos aceptados por la empresa matriz son el resultado de discusiones y negociaciones en las que participan numerosas unidades, divisiones y filiales nacionales, a veces un director nacional debe llevar a cabo una estrategia que entra directamente en conflicto con lo que ha presionado en vano.

Sin embargo, una organización mundial diversa y dispersa, con filiales que controlan muchos de los recursos vitales de desarrollo, producción y marketing, ya no puede permitir que el consagrado «rey del país» decida cómo, cuándo e incluso si su unidad nacional implementará una iniciativa estratégica en particular. La decisión tomada por la filial norteamericana de Philips de subcontratar sus videograbadoras a un competidor japonés en lugar de a la compañía madre es uno de los casos más conocidos de cómo un «rey» local puede socavar la estrategia global.

En NEC, Howard Gottlieb dedicó alrededor del 60% de su tiempo a las relaciones con los clientes y a investigar el mercado y alrededor del 30% a gestionar la interfaz de Tokio. La habilidad de Gottlieb para entender e interpretar las implicaciones estratégicas globales de las necesidades del mercado estadounidense (y el grupo de desarrollo de software que creó desde cero) le permitieron participar en el continuo debate estratégico de NEC. Como resultado, cambió la función de su división, que pasó de ser implementadora de la estrategia corporativa a contribuir activamente en el diseño de esa estrategia.

El director funcional

Escáner + Polinizador cruzado + Campeón

Si bien los directores de negocios globales y los directores nacionales han hecho lo suyo, los especialistas funcionales aún no se han ganado el reconocimiento que se les merece en muchas empresas multinacionales tradicionales. Relegados a funciones de personal de apoyo, excluidos de las reuniones importantes e incluso descartados por considerarlos gastos innecesarios, los directores funcionales suelen tener pocas oportunidades de participar en la actividad global de la empresa, y mucho menos de contribuir a ella. En algunos casos, la alta dirección ha permitido que las funciones del personal se conviertan en un almacén para inadaptados corporativos o en un cementerio para los directivos. Sin embargo, en un momento en que la información, los conocimientos y la experiencia se han vuelto más especializados, una organización puede obtener enormes beneficios al vincular a sus expertos técnicos, de fabricación, marketing, recursos humanos y finanzas de todo el mundo.

Dado que las transnacionales actuales se enfrentan al desafío estratégico de resolver los conflictos implícitos en el logro de la competitividad global, la capacidad de respuesta nacional y el aprendizaje mundial, los directores de empresas y países deben asumir la responsabilidad principal de las dos primeras capacidades. Pero la tercera es la provincia del director funcional.

Crear una organización que pueda utilizar el aprendizaje para crear y difundir innovaciones requiere la habilidad de transferir conocimientos especializados y, al mismo tiempo, conectar los escasos recursos y capacidades a través de las fronteras nacionales.

Para lograr este importante objetivo, los directores funcionales deben buscar información especializada en todo el mundo, «polinizar de forma cruzada» los conocimientos y las mejores prácticas de vanguardia y promover las innovaciones que puedan ofrecer oportunidades y aplicaciones transnacionales.

La mayor parte de la innovación comienza, por supuesto, cuando los directivos perciben una oportunidad o una amenaza de mercado en particular, como una tendencia de consumo emergente, un desarrollo tecnológico revolucionario, un movimiento competitivo audaz o una regulación gubernamental pendiente. Cuando alguna de estas banderas se ondea en todo el mundo, puede que parezca poco importante para las sedes corporativas si se ve de forma aislada. Pero cuando un gerente funcional hace de escáner, con la perspectiva y la experiencia necesarias para detectar tendencias y llevar el conocimiento a través de las fronteras, puede transformar la información fragmentaria en inteligencia estratégica.

En las transnacionales sofisticadas, los altos ejecutivos funcionales actúan como ejes y conectan sus áreas de especialización en toda la organización. Mediante redes informales, crean canales para comunicar información especializada y repositorios de conocimientos patentados. A través de estos vínculos, los directores de marketing de Electrolux identificaron por primera vez la aparición de segmentos entre mercados y los directores técnicos de NEC fueron alertados del cambio de la tecnología de conmutación analógica a la digital.

Del mismo modo, Wahib Zaki, de las operaciones europeas de Procter & Gamble, desaprobó las altas estructuras organizativas de P&G, que aislaban y aislaban el desarrollo técnico llevado a cabo en el laboratorio de cada filial. Cuando Zaki fue nombrado director de I+D en Europa, decidió derribar algunos muros. En su nuevo trabajo, estaba en una posición ideal para convertirse en escáner y polinizador cruzado. Formó equipos técnicos europeos y dirigió una serie de conferencias en las que expertos de varios países con ideas afines podían intercambiar información y crear redes de comunicación informales.

Aun así, Zaki necesitaba más munición para combatir el aislamiento, la actitud defensiva y la actitud de «no se ha inventado aquí» en cada centro de investigación. Distribuyó el personal entre el centro técnico europeo de Bruselas y los grupos de desarrollo de las filiales de P&G. Utilizó sus equipos de personal para ayudar a aclarar la función particular de cada director técnico nacional y para especializar las actividades que se habían duplicado país por país con poca transferencia de los conocimientos acumulados.

El director funcional puede transformar la información fragmentaria en inteligencia estratégica.

En respuesta a las amenazas competitivas de sus rivales Unilever, Henkel y Colgate-Palmolive, y a la percepción de una tendencia de consumo, la sede europea de P&G pidió al centro de investigación con sede en Bruselas que desarrollara un nuevo detergente líquido para ropa. Para entonces, Zaki tenía un equipo técnico que había establecido relaciones entre sus miembros para formar una red muy unida de inteligencia y experiencia en productos.

El equipo trazó el perfil de producto necesario para vender con éxito en varios mercados con necesidades diferentes. En varios mercados europeos, los detergentes en polvo contenían enzimas para descomponer las manchas a base de proteínas, y el nuevo detergente líquido tendría que hacer lo mismo. En algunos mercados, un sustituto de la lejía era importante; en otros, el agua dura representaba el desafío más difícil; mientras que en varios países, las preocupaciones ambientales limitaban el uso de fosfatos. Además, el nuevo detergente tenía que ser eficaz en las máquinas de gran capacidad de carga superior, así como en las pequeñas máquinas de carga frontal comunes en Europa.

El equipo de Zaki desarrolló un método que estabilizaba las enzimas en forma líquida (una nueva técnica que más tarde se patentó), un sustituto de la lejía eficaz a bajas temperaturas, un ácido graso que ofrecía una buena capacidad de ablandamiento del agua sin fosfatos y un supresor de espuma que funcionaba en las máquinas de carga frontal (para que las burbujas no salieran por la puerta). Al integrar los recursos y la experiencia, Zaki realizó una polinización cruzada de las mejores prácticas para un nuevo producto.

El grupo de I+D tuvo tanto éxito que la sede europea adoptó el uso de equipos para gestionar el lanzamiento de la nueva marca. El primer equipo de marcas europeas de P&G reunió los conocimientos y la experiencia de los directores de marca de siete filiales para elaborar un programa de lanzamiento y una estrategia de marketing para el nuevo detergente líquido Vizir, lo que aseguró su lanzamiento triunfal en siete países en seis meses. Los deberes de P&G le permitieron crear un producto que respondiera a las necesidades europeas, mientras que Colgate-Palmolive se vio obligada a retirar su marca de detergente líquido, Axion, que había sido diseñada en los Estados Unidos y no estaba hecha para Europa, tras una prueba de mercado de 18 meses.

Como recompensa por su actuación en Europa, Wahib Zaki fue trasladado a la sede corporativa de Procter & Gamble en Cincinnati como vicepresidente sénior de I+D. Descubrió que los investigadores de allí estaban trabajando en mejorar los ingredientes (los ingredientes que descomponen la suciedad) para lanzar un nuevo detergente líquido para ropa en los Estados Unidos. Además, el grupo internacional de coordinación tecnológica estaba trabajando con la filial japonesa de P&G para formular un detergente líquido surfactante (el ingrediente que elimina las manchas de grasa) que fuera eficaz en los lavados con agua fría comunes en los hogares japoneses, donde la ropa se suele lavar con agua de baño usada. Ninguno de los dos grupos había compartido sus hallazgos o nuevas ideas con el otro ni había incorporado los numerosos avances que representaba Vizir, a pesar de las pruebas de que las necesidades de los consumidores, las tendencias del mercado, los desafíos competitivos y los requisitos reglamentarios se estaban extendiendo más allá de las fronteras nacionales.

Haciendo el papel de campeón, Zaki decidió utilizar este proceso de desarrollo para demostrar las ventajas de coordinar la sensibilidad y la capacidad de respuesta de P&G ante las diversas necesidades de los consumidores de todo el mundo. Formó un equipo compuesto por tres grupos técnicos (uno en Bruselas y dos en los Estados Unidos) para crear un detergente líquido mundial para ropa. El equipo analizó las tendencias, generó las especificaciones de los productos y reunió conocimientos y experiencia técnicos dispersos, lo que culminó con uno de los lanzamientos de productos más exitosos de Procter & Gamble de la historia. Vendido como Liquid Tide en los Estados Unidos, Liquid Cheer en Japón y Liquid Ariel en Europa, el producto fue el primer lanzamiento de P&G a una escala tan mundial.

A medida que Zaki seguía reforzando los vínculos tecnológicos transfronterizos a través de otros proyectos, Procter & Gamble convirtió poco a poco sus amplios recursos de detección y respuesta en una organización de aprendizaje integrada. Al buscar nuevos avances, polinizar las mejores prácticas y defender las innovaciones con aplicaciones transnacionales, Wahib Zaki, un superlativo director funcional, ayudó a crear una organización que podía desarrollar nuevos productos demostrablemente mejores y lanzarlos a un ritmo rápido en todo el mundo.

El director corporativo

Líder + cazatalentos + Desarrollador

Está claro que no existe un modelo único para el director global. Ni el especialista internacional de la vieja línea ni el generalista global más reciente pueden hacer frente a las complejidades de las estrategias transfronterizas. De hecho, el dinamismo del mercado actual exige directivos con habilidades diversas. La responsabilidad de las operaciones mundiales recae en los altos ejecutivos empresariales, nacionales y funcionales, que se centran en los intensos intercambios y las sutiles negociaciones que se requieren. Por el contrario, quienes ocupan puestos de dirección media y de primera línea necesitan responsabilidades bien definidas, una comprensión clara de la misión transnacional de su organización y un sentido de la responsabilidad, pero pocas de las distracciones que deben soportar los negociadores sénior.

Mientras tanto, los directores corporativos integran estos muchos niveles de responsabilidad y desempeñan quizás el papel más vital en la gestión transnacional. El director corporativo no solo lidera en el sentido más amplio, sino que también identifica y desarrolla a los gerentes empresariales, nacionales y funcionales con talento, y equilibra las negociaciones entre los tres. Corresponde a los directores corporativos ascender a grandes especialistas en gestión, como Johansson, Gottlieb y Zaki, esas personas que pueden traducir la estrategia empresarial en operaciones eficaces en todo el mundo.

Los directores corporativos de éxito, como Floris Maljers, copresidente de Unilever, han hecho de la contratación, la formación y el desarrollo de ejecutivos prometedores una de las principales prioridades. En la década de 1980, con Maljers como presidente, Unilever tenía una política clara de rotar a sus directivos en varios puestos y trasladarlos por todo el mundo, especialmente al principio de sus carreras. Unilever fue una de las primeras transnacionales en tener un grupo sólido de altos directivos especializados pero interdependientes, procedentes de toda su diversa organización.

Sin embargo, si bien la mayoría de las empresas solo necesitan unos pocos gerentes verdaderamente transnacionales para implementar estrategias transfronterizas, las cualidades particulares necesarias para esos puestos siguen siendo escasas. Según Maljers, es esta limitación de los recursos humanos —no las fuentes de capital poco fiables o inadecuadas— la que se ha convertido en la mayor limitación en la mayoría de los esfuerzos de globalización.

Localizar a esas personas es difícil en cualquier circunstancia, pero los directores corporativos aumentan considerablemente las probabilidades cuando su búsqueda pasa de centrarse en los gerentes del país de origen a incorporar el grupo mundial de ejecutivos en su organización. Como las transnacionales operan en muchos países, tienen acceso a una amplia gama de talentos gerenciales. Sin embargo, ese acceso (como la información sobre las tendencias del mercado local o las necesidades de los consumidores que deberían superar las fronteras de la organización) suele ser un activo poco explotado.

Como primer paso, los altos ejecutivos pueden identificar a las personas de la organización con el potencial de desarrollar las habilidades y las perspectivas que se exigen a los directivos globales. Estas personas deben tener una visión amplia y no parroquial de la empresa y sus operaciones, pero un conocimiento profundo de su propio negocio, país o tareas funcionales. Obviamente, incluso muchos directivos de una organización que, por lo demás, serían talentosos no son capaces de hacer esa combinación de flexibilidad y compromiso con intereses específicos, especialmente en lo que respecta a la coordinación e integración transfronterizas. Es posible que la alta dirección tenga que hacer un seguimiento de las carreras de los ejecutivos prometedores durante varios años antes de decidir si les asigna responsabilidades de alto nivel. En Unilever, por ejemplo, la empresa mantiene cuatro listas de desarrollo que indican tanto el nivel de cada directivo como su potencial. El Comité Especial de Unilever, que incluye a los dos presidentes, sigue el progreso de los directivos de la lista «A1».

Una vez que los directores corporativos identifiquen el talento, tienen el deber de desarrollarlo. Deben ofrecer oportunidades de éxito que permitan a los directores empresariales, nacionales y funcionales gestionar las negociaciones en un contexto mundial. La capacidad de una empresa para identificar a las personas con potencial, legitimar su diversidad e integrarlas en las decisiones corporativas de la organización es el indicador más claro de que el líder corporativo es un verdadero director global y de que la empresa es una verdadera transnacional.