¿Cuánto vale un cliente gratis?

Los clientes que pagan poco o nada y reciben subvenciones de otro grupo de clientes son esenciales para una amplia gama de negocios, incluidos los centros comerciales, las casas de bolsa inmobiliaria, los proveedores de tecnología de la información, las casas de subastas, los medios impresos y en línea y los servicios de empleo y citas. Según una estimación, este modelo de negocio representa la mayoría de los ingresos de 60 de las 100 empresas más grandes del mundo.1 Con la explosión del número de servicios gratuitos que se ofrecen en Internet, es probable que aumente la prevalencia de los llamados mercados bilaterales.

Idea resumida

Los clientes gratuitos que reciben subsidios de los clientes que pagan son esenciales para muchos negocios, como las empresas de medios, los servicios de empleo y citas e incluso

…

La razón de este enfoque, por supuesto, es que al cobrar poco o nada a un grupo de clientes, la empresa atraerá la masa crítica necesaria para atraer a un gran número de otros grupos de clientes, y los ingresos generados por estos últimos superarán con creces el coste de adquisición y servicio del primero. El desafío más importante es averiguar el verdadero valor de cada cliente «gratuito». Aunque los ejecutivos saben que los clientes gratuitos son importantes, tienden a subestimar su importancia por dos razones: primero, los gerentes naturalmente se centran más en los clientes que generan la mayor parte de los ingresos y, segundo, carecen de un método riguroso para calcular el valor de por vida de los clientes gratuitos. En este artículo ofreceremos una descripción detallada de un modelo que hemos desarrollado para obtener esta información y explicaremos cómo usarlo.

Conocer el valor de por vida de los clientes gratuitos es crucial para determinar lo siguiente:

La forma óptima de crecer—¿cuánto debe gastar una empresa en varios momentos para adquirir y retener clientes gratuitos o con grandes subsidios?

El verdadero valor de la empresa:¿cuánto deben pagar los inversores o los adquirentes por la totalidad o parte de un negocio con esos clientes?

El mejor diseño organizativo—¿cómo deberían estructurarse la empresa y sus sistemas de incentivos para fomentar que las unidades responsables de los clientes gratuitos y de pago trabajen juntas?

Si responde mal a estas preguntas, es posible que su empresa cierre. Pero los modelos tradicionales de valoración de clientes no ayudan. Por un lado, se centran exclusivamente en los clientes que pagan (estiman el valor actual neto de sus compras menos el coste de marketing para ellos) e ignoran a los que no pagan. Además, aunque algunos enfoques tienen en cuenta directo efectos de red, en los que un comprador atrae a más compradores o un vendedor atrae a más vendedores (consulte «¿Qué valor tiene el boca a boca?» HBR (octubre de 2007), aún no hemos encontrado ninguno que tenga en cuenta indirecto efectos de red, o cómo un mayor número de compradores o usuarios de un servicio o producto atrae a más vendedores y viceversa. Nuestro modelo de valoración tiene en cuenta ambos tipos de efectos de red. Se basa en nuestra amplia experiencia en ayudar a las empresas a desarrollar modelos predictivos de la demanda, y se puso a prueba y perfeccionó mientras trabajaba para una importante casa de subastas.

La idea en la práctica

Al entender los efectos de red en juego en sus negocios, las empresas que atienden a clientes «gratuitos» y «de pago» pueden averiguar el valor real de ambos a lo largo de la vida

…

Descifrando los efectos de red

Nuestro modelo considera el papel preciso que desempeña cada segmento de clientes en el crecimiento de la empresa y la creación de valor. Tiene en cuenta cómo el número de clientes gratuitos influye en el número de clientes que pagan y viceversa, y cómo ambos se ven afectados por las iniciativas de marketing de la empresa. Esto nos permite deducir el impacto que la incorporación de cada cliente (pague o no) tiene en los beneficios de la empresa a largo plazo. Básicamente, el valor vitalicio de un cliente gratuito es su efecto incremental en el valor actual neto de los flujos de caja de la población de clientes de pago. Depende del grado en que un cliente gratuito atraiga a otros clientes de pago y gratuitos y del efecto dominó que esos clientes tengan en otros clientes más. Cuando estos efectos de red son grandes, los pagos fluyen a la empresa y el valor del cliente de por vida aumenta.

Los efectos de red directos (cómo un comprador atrae a más compradores o un vendedor a más vendedores) pueden ser positivos o negativos. Por ejemplo, son positivos para los servicios de videojuegos como Xbox Live: cuantos más usuarios estén en línea jugando a Xbox Live, más usuarios adicionales se unirán. Por el contrario, los efectos de red directos pueden ser negativos en los sitios de empleo o centros comerciales. Puede que los empleadores no quieran competir demasiado de otras firmas por buenos candidatos a un puesto, o las tiendas de un centro comercial pueden no querer mucha competencia directa por el tráfico. Cuando los efectos de red directos son fuertes y negativos, una empresa se enfrenta al desafío de crear una masa crítica de jugadores en el bando en cuestión. Muchas de las bolsas en línea lanzadas durante el auge de las puntocom fracasaron porque las empresas no querían participar en una bolsa con sus competidores.

Los efectos de red indirectos, entre compradores y vendedores, también pueden ser positivos o negativos. Son positivos en la industria de los videojuegos, donde un mayor número de personas que son propietarios de una consola en particular atraerá a más desarrolladores a crear nuevos juegos para esa consola, lo que aumentará la variedad de juegos disponibles y atraerá a más usuarios. Del mismo modo, las casas de subastas y las agencias inmobiliarias ven efectos positivos si más compradores atraen a más vendedores y viceversa. Lo mismo ocurre generalmente con los servicios de empleo y citas. Cuando los efectos de red indirectos son fuertes y positivos, la empresa se beneficia enormemente del efecto bola de nieve y, eventualmente, puede convertirse en el único estándar del sector. Hace poco, Sony experimentó esto cuando su formato Blu-ray para DVD de alta definición alcanzó una masa crítica de seguidores entre los consumidores, las tiendas y los estudios, lo que provocó que Toshiba abandonara el mercado. En estas situaciones, los clientes gratuitos en las primeras etapas del negocio son cruciales y la empresa debería estar dispuesta a invertir muchos recursos para que se unan.

En algunas situaciones, es crucial conseguir clientes gratis en las primeras etapas de una empresa.

En la industria de los medios de comunicación hay efectos indirectos tanto positivos como negativos. Los anunciantes se sienten atraídos por un gran número de televidentes o lectores (un efecto positivo), pero aumentar la cantidad de publicidad en relación con la programación o el contenido editorial puede alejar a los espectadores o lectores (un efecto negativo). La industria de la televisión lo consigue limitando la cantidad de tiempo de emisión de publicidad por cada hora de programación o, en el caso de los canales premium como HBO, eliminándola y cobrando cuotas de suscripción más altas. En la televisión, el tiempo es fijo, por supuesto, pero los periódicos tienen la opción de añadir páginas para incluir más publicidad. Sin embargo, si el efecto de los anuncios en los lectores es fuerte y negativo, hay un límite en el número que puede publicar el periódico.

Está claro que estos reproductores multimedia pueden subir sus precios en respuesta a la creciente demanda de los anunciantes. El desafío consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre el precio y el número de anuncios. Ese equilibrio no se puede lograr sin una comprensión clara de la naturaleza y la magnitud de los efectos de red entre los dos grupos de clientes.

Creando un modelo para Auctions.com

Nuestro trabajo para una importante casa de subastas online internacional en 2006 ilustra cómo aplicar nuestro modelo. Dada la naturaleza exclusiva del proyecto, no podemos identificar a la empresa, a la que llamaremos Auctions.com, y aquí hemos ocultado sus datos y su historial de ventas. Esta casa de subastas llevaba cinco años en funcionamiento y había aumentado de forma lenta pero constante la atención y los recursos que dedicaba a los vendedores; al fin y al cabo, eran los clientes que pagaban. Aunque la casa de subastas era una de las principales empresas del mercado y crecía rápidamente, varios competidores ponían a prueba su posición. Como resultado, a sus directivos les preocupa que no estén gastando lo suficiente para atraer a nuevos compradores y mantener el liderazgo en el mercado. Aunque los gerentes reconocieron el valor de los compradores, no tenían forma de cuantificarlo.

Los compradores no pagaron nada a la casa de subastas por hacer una oferta o por ganar una subasta. Los vendedores pagaban una tarifa por artículo y una comisión, que se combinan, para los fines de este ejemplo, en una única «tasa de aceptación» o precio combinado. Sin embargo, los precios se basaban en un modelo destinado a maximizar los ingresos a corto plazo; no tenían en cuenta rigurosamente los efectos de red ni su impacto a largo plazo en la rentabilidad de la empresa. Empleaba reglas generales defectuosas, como las que se describen en la barra lateral «Remedios inadecuados». Los directores de Auctions.com querían adoptar un enfoque más sofisticado para determinar cuánto gastar en marketing para los compradores y qué precios cobrar a los vendedores. Ayudamos a la empresa a resolver esos problemas siguiendo las medidas que se describen a continuación.

Remedios inadecuados

Las empresas emplean una variedad de enfoques burdos para poner un valor a los clientes gratuitos o con grandes subsidios. Como estas técnicas no cuantifican rigurosamente el

…

1. Auctions.com recopiló datos históricos sobre el número de vendedores y compradores, las tasas de crecimiento de esos grupos, los precios que cobraba a los vendedores y los gastos de marketing en los que incurrió para atraer a vendedores y compradores.

2. Con esos datos, Auctions.com examinó cómo el crecimiento del número de vendedores y compradores se vio afectado por (a) las estrategias de marketing de la empresa (publicidad, precios, etc.); (b) los efectos de red directos; y (c) los efectos de red indirectos. Diseñamos dos ecuaciones relacionadas que capturaban esas relaciones: una para el aumento del número de compradores y otra para el crecimiento del número de vendedores. Las dos ecuaciones formaron el núcleo de nuestra modelo de red, que se utilizó para determinar la magnitud de los efectos en la red y en el marketing. (Para obtener más información sobre las ecuaciones específicas del modelo, consulte «El valor de un cliente »gratuito»», de Sunil Gupta, Carl F. Mela y Jose M. Vidal-Sanz, documento de trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard, 2008, http://www.hbs.edu/research/pdf/07-035.pdf.)

Auctions.com utilizó el modelo para proyectar el crecimiento de vendedores y compradores y obtuvo los resultados que aparecen en el gráfico «Los patrones de crecimiento de los compradores y vendedores». (De nuevo, las cifras reales están disfrazadas.) Los resultados sugerían que el crecimiento de ambos grupos sería extremadamente rápido hasta el undécimo año de la empresa, pero luego se desaceleraría y que lo más probable es que la empresa alcance un punto de saturación de unos 10 millones de compradores y 2 millones de vendedores en unos 150 meses, o de 12 a 13 años.

Los patrones de crecimiento de los compradores y vendedores

Auctions.com recopiló datos históricos sobre el crecimiento de sus compradores (sus clientes gratuitos) y vendedores (sus clientes de pago) y creó un modelo que proyectaba el

…

El modelo reveló que los efectos directos de la red entre ambos grupos de clientes eran positivos, pero eran más fuertes entre los compradores que entre los vendedores. Los efectos de red indirectos también fueron positivos: más compradores hicieron que el sitio fuera más atractivo para los posibles vendedores y viceversa. Por último, el efecto de los compradores en los vendedores fue mayor que al revés; en otras palabras, un grupo mayor de compradores era un imán más poderoso para los posibles vendedores que a la inversa. Este considerable efecto indirecto de los compradores hizo que fueran especialmente valiosos para la empresa, un punto que consideraremos a continuación.

3. Auctions.com evaluó entonces el valor monetario de adquirir un nuevo cliente gratuito en diferentes momentos. Cada comprador adicional, según el modelo, tendría el efecto dominó de atraer a más compradores y vendedores. Multiplicando el aumento resultante de los vendedores por las comisiones que pagarían, deduciendo los gastos de marketing y descontando el resto hasta su valor actual, Auctions.com podría evaluar el correspondiente aumento en los beneficios de la empresa añadido por cada comprador.

El gráfico «Cómo cambia el valor de un comprador recién adquirido con el tiempo» muestra que un postor adquirido a principios de la empresa, cuando era fundamental para iniciar el círculo virtuoso de compradores que atraían a vendedores y viceversa, tenía un valor aproximado de 2500 dólares. Sin embargo, este valor disminuyó con el tiempo. Por ejemplo, un postor adquirido en el mes 50 tenía un valor aproximado de 1360 dólares y otro adquirido más tarde, en el mes 100, tenía un valor de solo un par de cientos de dólares. Estas estimaciones hicieron que los gerentes de la empresa se dieran cuenta de que los compradores valían mucho más de lo que habían previsto y les ayudaron a decidir cuánto gastar para adquirir compradores en las diferentes etapas de la vida de la empresa.

Cómo cambia el valor de un comprador recién adquirido con el tiempo

El modelo de red mostró que los compradores adquiridos a una edad temprana de la empresa eran extremadamente valiosos debido al efecto dominó al atraer a más compradores y

…

4. Auctions.com no tenía claro cuál sería la mejor estrategia de precios. ¿Era un estrategia de hojeo ¿de cobrar una comisión alta a los vendedores durante su fase inicial de crecimiento para maximizar los ingresos a corto plazo y, luego, bajar su comisión en períodos posteriores para alejar a los productos de la competencia y contrarrestar la desaceleración de la demanda? ¿Era un estrategia de penetración ¿de cobrar una comisión baja a sus clientes que pagan anticipadamente para atraer a más de ellos y, luego, subir sus tarifas con el tiempo? O era un estrategia constante, ¿cobrar la misma tarifa a todos los vendedores, independientemente de cuándo se embarcaran? Para responder a esta pregunta, Auctions.com utilizó nuestro modelo de red para simular el efecto de las diferentes estrategias de precios en los beneficios. (En nuestro trabajo calculamos todas las rutas de precios posibles, aplicando una herramienta llamada optimización dinámica, que utiliza algoritmos potentes). Para que los escenarios fueran comparables, Auctions.com se aseguró de que el precio medio durante los 100 meses de análisis era exactamente el mismo. El gráfico «El efecto de las estrategias de precios en los beneficios» muestra los resultados de la simulación de los beneficios totales en los tres escenarios.

El efecto de las estrategias de precios en los beneficios

El modelo también ayudó a Auctions.com a establecer una estrategia de precios para los vendedores. Proyectaba los efectos de una estrategia de robo (inicialmente cobrar comisiones

…

Este gráfico indica claramente que la estrategia de precios de penetración es la que más aumenta los beneficios. Esto se debe a que un precio bajo en el período inicial atrae a muchos más vendedores y, a su vez, atraen a más compradores. Al menos en parte porque los vendedores se hicieron menos sensibles a los precios con el tiempo, la empresa subió sus precios.

El análisis de los resultados también ayudó a Auctions.com en otras tres tareas fundamentales:

• Reforzar sus operaciones de marketing. Históricamente, Auctions.com había organizado sus actividades de marketing por categoría de producto de los productos puestos a la venta. Con nuevos conocimientos sobre el valor para el comprador, la empresa contrató a más personas para centrarse en la experiencia del postor y atraer y retener a más compradores. Además, el equipo de estudios de mercado de la empresa asignó más recursos a entender el comportamiento de los compradores y analizó las interacciones con los clientes a lo largo de varios años en lugar de uno (por ejemplo, qué compradores solían comprar a qué vendedores y durante cuánto tiempo).

• Atender más a los compradores. El conocimiento más profundo del comportamiento de los compradores, a su vez, llevó a la empresa a realizar una serie de cambios. Aumentó sus gastos en publicidad dirigida a los compradores. Auctions.com también creó un nuevo motor de búsqueda que facilitaba a los compradores encontrar los productos que deseaban en el sitio. Y adoptó nuevas políticas de servicio que mejoraron la experiencia de compra, incluidas normas más estrictas para eliminar de la lista a los vendedores con valoraciones bajas por parte de los compradores.

• Exponiendo sus argumentos a los inversores. Nuestra investigación ha demostrado que el valor estimado de por vida del número previsto de compradores y vendedores coincide, en la mayoría de los casos, estrechamente con el valor de mercado de la empresa. Eso fue cierto para la casa de subastas, que dio a sus gerentes munición para abordar cualquiera de las preocupaciones de Wall Street de que su alto precio bursátil no estaba justificado.

Como muchos de estos cambios se implementaron recientemente, aún es demasiado pronto para declararlos un éxito, pero los primeros resultados son prometedores.• • •

Entender el valor del cliente en los entornos de red es una frontera nueva y emocionante. Hemos abordado el problema por primera vez, pero queda más trabajo por hacer. Por ejemplo, nuestro modelo requiere al menos cuatro o cinco años de datos históricos de ventas para evaluar el valor de un cliente gratuito. Por lo tanto, no ayudaría a las empresas emergentes o a las empresas en una fase muy temprana de su crecimiento. Además, nuestro modelo solo se puede utilizar en empresas que tienen dos grupos de clientes. Muchas empresas de plataformas, incluidas las redes sociales como Facebook, los sistemas operativos de ordenadores como Windows y las empresas de medios, como las cadenas de televisión (que se ocupan de los proveedores de contenido, los anunciantes y los televidentes), tienen tres o más conjuntos de reproductores. Cuantificar el valor de esas relaciones requeriría modelos más sofisticados.

Si bien nuestro modelo no es la panacea, es un paso importante para entender el valor de los clientes gratuitos. Si se entiende bien, el cliente gratuito puede ser un arma poderosa.

1. Thomas Eisenmann, «Gestión de empresas en red», nota de la Escuela de Negocios de Harvard (Universidad de Harvard, 2007).