¿Qué es un modelo de negocio?

En Lo nuevo, lo nuevo, Michael Lewis se refiere a la frase modelo de negocio como «un término artístico». Y como el arte en sí mismo, es una de esas cosas que muchas personas sienten que pueden reconocer cuando la ven (especialmente una cosa particularmente inteligente o mala), pero que no pueden definir del todo.

Eso es menos sorprendente de lo que parece, porque la forma en que la gente defina el término depende realmente de cómo lo utilice.

Lewis, por ejemplo, ofrece las definiciones más simples: «Lo único que quería decir era cómo tenía previsto ganar dinero», para hacer una observación sencilla sobre la burbuja de los punto.com, obvia ahora, pero bastante profética cuando escribía en su apogeo, en otoño de 1999. El término, dice con desdén, fue «fundamental» para el auge de Internet; glorificó todo tipo de planes a medias… El «modelo de negocio» de Microsoft, por ejemplo, consistía en vender software a 120 dólares cada uno y costaba cincuenta centavos a fabricar… El modelo de negocio de la mayoría de las empresas de Internet consistía en atraer a enormes multitudes de personas a un sitio web y, luego, vender a otros la oportunidad de anunciar productos entre la multitud. Aún no estaba claro que el modelo tuviera sentido». Bueno, quizás no entonces.

Un vistazo a los archivos de HBR muestra las muchas formas en que los pensadores empresariales utilizan el concepto y cómo eso puede sesgar las definiciones. El propio Lewis se hace eco de la impresión de muchas personas sobre cómo Peter Drucker definió el término «suposiciones sobre lo que se paga a una empresa», que forma parte de la «teoría del negocio» de Drucker.

Ese es un concepto que Drucker introdujo en un Artículo de HBR de 1994 que, de hecho, nunca menciona el término modelo de negocio. La teoría empresarial de Drucker era un conjunto de suposiciones sobre lo que una empresa haría y lo que no haría, más cercanas a la de Michael Porter definición de estrategia. Además de lo que se paga a una empresa, estas suposiciones tienen que ver con los mercados. Se trata de identificar a los clientes y la competencia, sus valores y su comportamiento. Tienen que ver con la tecnología y su dinámica, con los puntos fuertes y débiles de una empresa».

Aquí a Drucker le interesan más las suposiciones que el dinero, porque ha introducido la teoría del concepto empresarial para explicar cómo las empresas inteligentes no logran mantenerse al día con las cambiantes condiciones del mercado al no hacer explícitas esas suposiciones.

Citando como excelente ejemplo a una de las empresas más ágiles desde el punto de vista estratégico de todos los tiempos, IBM, explica que, tarde o temprano, alguna suposición que tiene sobre lo que es fundamental para su empresa dejará de ser cierta. En el caso de IBM, tras pasar de ser una empresa de máquinas tabuladoras a un arrendador de hardware y a un proveedor de hardware para mainframes, miniordenadores e incluso PC, Big Blue finalmente se queda a la deriva al suponer que se dedica esencialmente al negocio del hardware, afirma Drucker (aunque la historia posterior demuestra que IBM finalmente se las arregla para liberarse incluso de esa suposición y ganar dinero con los servicios durante bastante tiempo).

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Cómo diseñar un modelo de negocio ganador

Joan Magretta también cita a Drucker cuando define en qué consiste un modelo de negocio» Por qué son importantes los modelos de negocio», en parte como correctivo para Lewis. Escribiendo en 2002, en lo más profundo de la caída de las punto.com, afirma que los modelos de negocio son «en el fondo, historias, historias que explican el funcionamiento de las empresas. Un buen modelo de negocio responde a las antiguas preguntas de Peter Drucker: «¿Quién es el cliente? ¿Y qué valora el cliente? También responde a las preguntas fundamentales que todo directivo debe hacerse: ¿Cómo ganamos dinero en este negocio? ¿Qué es lo subyacente? económico ¿una lógica que explique cómo podemos ofrecer valor a los clientes a un coste adecuado?»

Magretta, al igual que Drucker, se centra más en las suposiciones que en el dinero, y señala que el término modelo de negocio se generalizó por primera vez con la llegada del ordenador personal y la hoja de cálculo, que permitían probar y, bueno, modelar varios componentes. Antes de eso, los modelos de negocio exitosos «se crearon más por accidente que por diseño o previsión, y solo quedaron claros después de los hechos. Al permitir a las empresas vincular sus conocimientos del mercado con la economía resultante (vincular sus suposiciones sobre el comportamiento de las personas con las cifras de una cuenta de pérdidas y ganancias pro forma), las hojas de cálculo permitieron modelar las empresas antes se lanzaron».

Como se centra en la modelización empresarial, le resulta útil definir con más detalle un modelo de negocio en términos de la cadena de valor. Un modelo de negocio, según ella, consta de dos partes: «La primera incluye todas las actividades asociadas a la creación de algo: diseñarlo, comprar materias primas, fabricar, etc. La segunda parte incluye todas las actividades asociadas a la venta de algo: encontrar clientes y llegar a ellos, tramitar una venta, distribuir el producto o prestar el servicio. Un nuevo modelo de negocio podría activarse diseñar un nuevo producto para una necesidad insatisfecha o para una innovación de procesos. Es decir, puede que sea nuevo en cualquier extremo».

En el campo de «un modelo de negocio es realmente un conjunto de suposiciones o hipótesis» está Alex Osterwalder, quien ha desarrollado la que podría decirse que es la plantilla más completa sobre la que construir esas hipótesis. Sus nueve partes» lienzo de modelo de negocio» es básicamente una forma organizada de exponer sus suposiciones no solo sobre los recursos clave y las actividades clave de su cadena de valor, sino también sobre su propuesta de valor, las relaciones con los clientes, los canales, los segmentos de clientes, las estructuras de costes y las fuentes de ingresos, para ver si se ha perdido algo importante y comparar su modelo con otros.

Una vez que empieza a comparar un modelo con otro, entra en el ámbito de la estrategia, con el que los modelos de negocio se confunden a menudo. En» Por qué son importantes los modelos de negocio», Magretta vuelve a los primeros principios para hacer una distinción sencilla y útil, y señala que un modelo de negocio es una descripción del funcionamiento de su empresa, pero una estrategia competitiva explica cómo le irá mejor que a sus rivales. Eso podría consistir en ofrecer un modelo de negocio mejor, pero también en ofrecer el mismo modelo de negocio a un mercado diferente.

Introducir un modelo de negocio mejor en un mercado existente es la definición de innovación disruptiva. Para ayudar a los estrategas a entender cómo funciona eso, Clay Christensen presentó una opinión particular sobre el tema en» Al reinventar su modelo de negocio » diseñado para facilitar la determinación de cómo el modelo de negocio de un nuevo participante podría generar disrupción en el suyo. Este enfoque comienza por centrarse en la propuesta de valor para el cliente, lo que Christensen denomina el «trabajo por hacer» del cliente. A continuación, identifica los aspectos de la fórmula de beneficios, los procesos y los recursos que hacen que la oferta rival no solo sea mejor, sino que sea más difícil de copiar o responder a ella: un sistema de distribución diferente, quizás (la tienda iTunes); o cambios de inventario más rápidos (Kmart); o quizás un enfoque de fabricación diferente (minimolinas de acero).

Muchos escritores han sugerido señales que podrían indicar que su modelo de negocio actual se está quedando sin gasolina. El primer síntoma, dice Rita McGrath en» Cuando su modelo de negocio está en problemas», es cuando las innovaciones en su oferta actual crean mejoras cada vez más pequeñas (y Christensen estaría de acuerdo). También debería preocuparse, dice, cuando su propia gente tenga problemas para pensar en nuevas mejoras o sus clientes encuentren cada vez más nuevas alternativas.

Saber que necesita uno y crear uno son, por supuesto, dos cosas muy diferentes. Muchos artículos se centran más específicamente en las formas en que los directivos pueden ir más allá de su modelo de negocio actual para concebir uno nuevo. En» Cuatro caminos hacia la innovación en los modelos de negocio», Karan Giotra y Serguei Netessine buscan formas de pensar en la creación de un nuevo modelo modificando su modelo de negocio actual en cuatro categorías amplias: cambiando la combinación de productos o servicios, posponiendo las decisiones, cambiando las personas que toman las decisiones y cambiando los incentivos en la cadena de valor.

En» Cómo diseñar un modelo de negocio ganador», Ramon Cassadesus-Masanell y Joan Ricart se centran en las decisiones que deben tomar los gerentes a la hora de determinar los procesos necesarios para ofrecer la oferta, dividiéndolos a grandes rasgos en opciones de política (como utilizar trabajadores sindicalizados o no sindicalizados, ubicar plantas en áreas rurales, animar a los empleados a volar en autocar), opciones de activos(plantas de fabricación, sistemas de comunicación por satélite); y opciones de gobierno (quién tiene el derecho de tomar las otras dos categorías de decisiones).

Si todo esto le ha dejado la cabeza nadando, entonces Mark Johnson, que apareció en su libro Aprovechar el espacio en blanco para completar los detalles de la idea presentada en «Reinventar su modelo de negocio», ofrece quizás el punto de partida más útil: esta lista de analogías, adaptada de ese libro:

¿No se le ocurre un nuevo modelo de negocio?

Intente adaptar uno de estos formularios básicos.

Analogía

Cómo funciona

Ejemplo

Analogía

Club de afinidad

Cómo funciona

Pague regalías a una organización grande por el derecho a vender su producto exclusivamente a sus clientes.

Ejemplo

• MBNA

Analogía

Corretaje

Cómo funciona

Reúna a compradores y vendedores y cobre una comisión por transacción a una u otra parte.

Ejemplo

• Siglo 21
• Orbita z

Analogía

Empaquetado

Cómo funciona

Empaquete los productos y servicios relacionados juntos.

Ejemplo

• Comidas de comida rápida con buena relación calidad precio
• iPod/iTunes

Analogía

Teléfono móvil

Cómo funciona

Cobre diferentes tarifas para niveles discretos de un servicio.

Ejemplo

• Sprint
• Un lugar mejor

Analogía

Colaboración colectiva

Cómo funciona

Haga que un grupo grande de personas contribuya con contenido de forma gratuita a cambio de acceder al contenido de otras personas.

Ejemplo

• Wikipedia
• YouTube

Analogía

Desintermediación

Cómo funciona

Venda directamente, evitando a los intermediarios tradicionales.

Ejemplo

• Dell
• WebMD

Analogía

Fraccionamiento

Cómo funciona

Vender el uso parcial de algo.

Ejemplo

• NetJets
• Tiempo compartido

Analogía

Freemium

Cómo funciona

Ofrezca los servicios básicos de forma gratuita y cobre por el servicio premium.

Ejemplo

• LinkedIn

Analogía

Arrendamiento

Cómo funciona

Alquile, en lugar de vender, productos con altos márgenes y precios.

Ejemplo

• Coches
• Machinery Link

Analogía

Bajo nivel de contacto

Cómo funciona

Baje los precios reduciendo el servicio.

Ejemplo

• Walmart
• IKEA

Analogía

Ciclo operativo negativo

Cómo funciona

Reduzca los precios recibiendo el pago antes de entregar la oferta.

Ejemplo

• Amazon

Analogía

Pago por uso

Cómo funciona

Cargo por uso real y medido.

Ejemplo

• Compañías eléctricas

Analogía

Navajas de afeitar o cuchillas

Cómo funciona

Ofrezca la maquinilla de afeitar con un alto margen por debajo del coste para aumentar el volumen de ventas de hojas de afeitar de bajo margen.

Ejemplo

• Impresoras y tinta

Analogía

Navajas de afeitar inversas

Cómo funciona

Ofrezca el artículo con márgenes bajos por debajo del coste para fomentar las ventas del producto complementario con márgenes altos.

Ejemplo

• Kindle
• iPod/iTunes

Analogía

Subasta inversa

Cómo funciona

Fije un precio máximo y haga que los participantes pujen a medida que el precio baje.

Ejemplo

• Elance.com

Analogía

Producto a servicio

Cómo funciona

En lugar de vender un producto, venda el servicio que presta el producto.

Ejemplo

• Zipcar

Analogía

Estandarización

Cómo funciona

Estandarice un servicio previamente personalizado para reducir los costes.

Ejemplo

• Clínica MinuteClinic

Analogía

Suscripción

Cómo funciona

Cobre una cuota de suscripción para acceder a un servicio.

Ejemplo

• Netflix

Analogía

Comunidades de usuarios

Cómo funciona

Otorgue a los miembros acceso a una red cobrando tanto cuotas de membresía como publicidad.

Ejemplo

• La lista de Angie

Fuente: Aprovechar el espacio en blanco, de Mark Johnson