Lo que aprendí del furor en Twitter de los «puntos críticos para personas sin hogar»

Cuando Emma Cookson, presidenta de la sucursal neoyorquina de Bartle Bogle Hegarty (BBH), una agencia de publicidad galardonada, y su equipo idearon un innovador programa de marketing llamado Puntos críticos para personas sin hogar, realmente no tenían ni idea del furor al que se enfrentarían cuando se lanzara el proyecto.

El Puntos críticos para personas sin hogar programa estaba destinado a satisfacer las necesidades de los superdigerati que asisten al Sur por suroeste (SXSW) conferencia en Austin, Texas. Inspirada en el modelo establecido de personas sin hogar que ganaban dinero vendiendo periódicos centrados en las personas sin hogar, la idea de BBH era que las personas sin hogar, que llevaran camisetas estampadas con sus nombres e identificándose como puntos de acceso 4G, vendieran conectividad (un tema para los asistentes a la conferencia) mediante pequeños enrutadores Wi-Fi portátiles.

El mal tiempo de principios de marzo hizo que el programa fuera prácticamente invisible hasta el tercer día de SXSW, cuando los espantosos comentarios empezaron a agitar el universo de Twitter. Cookson se encontró en la inesperada situación de tener que reaccionar rápidamente ante un tsunami mediático.

Me senté con ella para explorar lo que había aprendido de la experiencia, que pudo resumir en cinco lecciones:

#1. El comentario precede al conocimiento

Cuando Cookson acostaba a sus hijos la noche del domingo 11 de marzo en su casa de Brooklyn, su tuiteo empezó a «parpadear muy fuerte», y su equipo sobre el terreno en Austin la alertó de que estaba sucediendo algo alarmante. La gente había publicado tuits negativos sobre Hotspots que se convertían en cascada en un ciclo de noticias (consulte artículos de Leer y escribir web, El New York Times y Cableado) y lo que comenzó como un pequeño incendio forestal de repente se convirtió en una tormenta de fuego en toda regla. La velocidad a la que ocurrió todo no tenía precedentes, dado que la generó la comunidad tecnológica reunida en SXSW y no alguna otra gran reunión.

Con el suceso ahora con firmeza en su espejo retrovisor, ¿qué entiende Cookson de la situación que no sabía en ese momento? «Creo que no me he dado cuenta de lo grande que puede ser el volumen de comentarios sin información», afirma. «El efecto general durante las primeras 24 horas fue una cámara de eco muy grande y ruidosa, pero prácticamente vacía. La mayoría de los comentarios iniciales se equivocaron en todos los hechos. Nadie sabía que todo el dinero (un mínimo de 50 dólares diarios para un máximo de seis horas de trabajo) se destinaba a los propios participantes, nadie sabía que no había ningún patrocinador o marca relacionada con el programa, nadie sabía lo que pensaban los participantes; faltaban varios datos».

#2. Tiene una oportunidad de reaccionar

El lunes por la mañana, Cookson estaba viendo una serie de comentarios públicos voluminosos y abrumadoramente negativos. «Obviamente, la gran pregunta para nosotros», dice Cookson, «era ¿cómo se enfrenta a la primera tormenta? ¿Simplemente se detiene, sale y se disculpa? ¿O continúa e intenta explicarlo? Tuvimos que tomar esa decisión muy pronto, y es una decisión importante, porque una vez que tome la decisión, no podrá dar marcha atrás. Decidimos que teníamos que abordar los comentarios de frente».

#3. Con nuevos datos y franqueza, la historia puede cambiar

«La razón por la que decidí continuar», dice, «es porque pensábamos que había una nueva perspectiva que aplicar». Cookson sabía, por ejemplo, que nadie había escuchado realmente a los participantes sin hogar cuyas voces iban a ser creíbles y poderosas. Los participantes como Clarence Jones, un superviviente sin hogar del huracán Katrina de 54 años, o Jonathan Hill II, quien informó que le gustaba más ser un punto de acceso que «su trabajo habitual haciendo trabajos manuales en locales de música, en gran parte porque le ofrecía la oportunidad de hablar con algunos de los miles de asistentes al programa, que normalmente ignoran la población de aproximadamente 6000 personas sin hogar en Austin».

Cookson describe una trayectoria clara en la cobertura y cree que, a diferencia de una gran empresa con un equipo de gestión de crisis, la decisión de BBH de hablar con todo el mundo resultó útil, ya que descubrió que «en las conversaciones individuales, la gente casi siempre era positiva». Y añade: «Lo que comenzó el domingo como algo principalmente negativo, el martes se debatió acaloradamente con nuevas piezas como las de The Atlantic Wire o NPR Charla de la nación , donde la mayoría de los comentarios de la serie fueron de apoyo y reconocieron la delicada tensión entre el empoderamiento y la explotación. Seguía siendo una historia controvertida, pero mucho más equilibrada. Yo diría que hemos tomado la decisión correcta».

#4. No se trata solo de lo que diga, sino de cómo lo diga

Cookson dice que tomaron una decisión deliberada en las etapas de planificación de Homeless Hotspots de que tenían que hacer evidente el hecho de que los participantes no tenían hogar por adelantado en el nombre, por lo tanto, Homeless Puntos de acceso. “ Pero», dice, «no sorprende a alguien que trabaja en publicidad que lo que la gente responde no sea solo qué usted dice pero cómo usted lo dice. Trabajo en la industria de la comunicación; la ejecución, el estilo y la expresión son una parte importante de lo que responde la gente. El mensaje de la camiseta se recibió de manera muy diferente cuando se quitó de su contexto original y se difundió en forma de tuits».

#5. Un liderazgo claro tiene un valor real

Una de las principales lecciones de Cookson fue vivir el valor de su cultura corporativa a través del prisma de una crisis. Participaba un equipo pequeño de personas, pero ella era la que tomaba las decisiones. «Mientras me enfrentaba a un volumen extremadamente alto de desafíos y críticas externas, al cabo de un tiempo me di cuenta de que no me enfrentaba a críticas internas. Cuando la historia se hizo popular el domingo por la noche, envié un correo electrónico a los líderes mundiales para contarles lo que estaba sucediendo y lo que estábamos haciendo al respecto, pero luego, prácticamente me quedaba arreglármelas. Lo que no tenía —que creo que habrían tenido muchas empresas— era ningún desafío interno o cuestionamiento de mi juicio». Cookson dice que no tener que hacer frente a esa complejidad operativa burocrática era muy crítico, porque se trataba de una situación que cambiaba muy rápido. «Si hubiera tenido que seguir informando, lo habría sido deshabilitando y lo habría sido aún más si me hubiera distraído la preocupación de que me juzgaran internamente a mí o a mi equipo. Hablamos de la necesidad de aceptar el riesgo para hacer cosas nuevas e innovadoras», afirma, «y esta era una encarnación viviente. Muchas empresas hablan de aceptar el riesgo, pero no lo dicen en serio. La forma en que reaccionamos fue una validación de que lo decíamos en serio».

¿Qué haría de otra manera sabiendo lo que sabe ahora?

Cookson dice que todavía le cuesta responder a la pregunta de si haría algo diferente en retrospectiva, y ha pensado mucho en la forma en que la controversia impulsó la historia. Por lo general, a las empresas no les gusta la controversia, pero para Cookson, Puntos críticos para personas sin hogar demostró que la controversia tiene un poder enorme, lo que impulsó los comentarios, la indignación y la conversación. «Si alguna vez necesita hacer llegar un mensaje, la controversia se abre paso como ninguna otra cosa». Entonces, por supuesto, tiene que juzgar los costes y los beneficios y decidir si quiere soportar las bajitas para conseguir las subidas.

¿Su empresa ha sufrido alguna vez una vorágine de publicidad negativa en las redes sociales? ¿Cómo lo manejó? Comparta su historia en los comentarios de abajo.