Lo que aprendí al dirigir un ministerio tunecino durante la Primavera Árabe

vincent tsui PARA HBR

¿Qué haría si le ofrecieran un nuevo trabajo y le dijeran que lo despedirían después de un año, pero que no se le permitiría dejar de fumar durante su mandato? ¿Que le pagarían cacahuetes en comparación con su antiguo y más cómodo trabajo, y que los medios de comunicación lo acosarían y golpearían constantemente? ¿Y no se le permitiría quejarse?

Probablemente diría «no, gracias», ¿verdad?

Sin embargo, acabé con ese trabajo y descubrí lo que realmente significa liderar en un entorno de altas turbulencias.
Era decano de una importante escuela de negocios de París y presidente de la junta directiva del principal operador de telecomunicaciones móviles de Túnez cuando estalló la Primavera Árabe, que puso patas arriba los ya de por sí turbulentos Oriente Medio y el Norte de África. Fue un momento esperanzador en toda la región y particularmente en Túnez.

Tras el derrocamiento del dictador Ben Ali en enero de 2011, cuyo sofocante reinado duró casi un cuarto de siglo, el país se enfrentó a un nuevo orden de gobierno difícil. Tras unas elecciones generales en las que una coalición dirigida por los islamistas llegó al poder, el país fue testigo de dos asesinatos políticos en febrero y julio de 2013. Esto había llevado a una profunda crisis política y el país estaba al borde de una guerra civil. Un «Cuarteto tunecino», compuesto por cuatro asociaciones de la sociedad civil, inició y facilitó el diálogo nacional del país (por el que recibieron el Premio Nobel de la Paz en 2015). Este diálogo llegó a un consenso entre los partidos políticos que estipulaba que los islamistas en ejercicio entregaran el poder a un gobierno de transición tecnocrático.

Este fue el contexto cuando, el día de Navidad de 2013, el entonces designado primer ministro Mehdi Jomaa me ofreció la oportunidad ingrata y no lucrativa antes mencionada. Me pidieron ser ministro de Educación Superior, Investigación Científica y Tecnologías de la Información y la Comunicación. ¿Cómo podría negarme?

Lo intenté. Mi familia estaba en contra y era arriesgado. Sin embargo, no quería rechazar ese honor por teléfono, así que viajé de París a Túnez para reunirme con el primer ministro Jomaa.

Cuando llegué allí, señaló que nunca había hecho el servicio militar obligatorio y me sugirió que había llegado el momento de pagar mis cuotas a mi país. Ese fue el principio. Más tarde me convertiría en el primer ministro que contratara para su gobierno y en un colaborador muy cercano en su equipo principal.

Nuestro equipo sabía desde el principio que trabajaríamos en un entorno de turbulencias extremadamente altas. Nos enfrentábamos a la amenaza de que nos tomaran como rehenes; turbas hostiles nos esperaban con bastante frecuencia fuera de nuestros ministerios; a veces, no podíamos ir a casa; nuestro propio personal se declaraba en huelga y así sucesivamente.

¿Cómo puede empezar cada día con una actitud positiva y preparado para liderar en estas circunstancias? A pesar de todas las dificultades, fue la experiencia de mi vida y aprendí cinco lecciones sobre el liderazgo en un entorno de altas turbulencias:

1. Cree un equipo con una perspectiva nueva. Cuando se creó el gobierno de transición, el primer ministro Jomaa no reunió a los sospechosos habituales de la escena política tunecina. Como debería hacer cualquier buen líder, reunió a las mejores personas para el puesto de todas partes y trajo a compatriotas de EE. UU., Brasil, Francia, Suiza, el Reino Unido y otros lugares. Eligió a personas que sabía que tenían las habilidades para hacer el trabajo y, en particular, buscó líderes con experiencia que tuvieran una perspectiva externa sin conexiones con el antiguo régimen.
2. Destruya los silos. Para llevar a cabo nuestras enormes tareas en el poco tiempo que se nos dio, tuvimos que crear una estructura de red. Era importante colaborar en todos los ministerios y jerarquías para seguir adelante. Aprovechamos los conocimientos y la experiencia locales de los ministros sobre el terreno como base para la colaboración entre silos. Para el primer ministro, también significaba que tenía que capacitar a su equipo para que tomara decisiones autónomas.
3. Separe el equipo de transformación o innovación de la parte tradicional de la organización. Al igual que una empresa de tecnología, instalamos físicamente nuestro «laboratorio» a propósito en el lado opuesto de Túnez, lejos del organismo principal del gobierno. Los grandes problemas necesitan grandes soluciones y no se le pueden ocurrir buenas ideas cuando está atascado con los correos electrónicos y los problemas del día a día. Nuestro trabajo consistía en idear ideas innovadoras para hacer avanzar a nuestro país y, para ello, necesitábamos un espacio para pensar y ser creativos.
4. Construya vínculos para fortalecer la confianza. No hay manera de que pueda lograr una hazaña importante, y mucho menos hacer que un país entero comience de nuevo, si no confía, respeta y tiene confianza en su equipo. Aunque suene un poco frívolo, dada la seriedad de nuestro mandato, salimos de la oficina e hicimos ejercicios de formación de equipos al aire libre. Nos conocimos el fin de semana para reuniones sociales o para jugar al fútbol juntos. Hicimos expediciones de aprendizaje y recopilamos información sobre cómo se han abordado desafíos como el nuestro en otros lugares. Todo esto nos ayudó a estar en la misma página y a tener fe en que podríamos triunfar juntos.
5. Reconozca su oportunidad y establezca prioridades. Teníamos un año para hacer el trabajo. En ese plazo y con la tarea de sacar a todo un país del borde del abismo, tiene que centrarse. Hicimos una prioridad establecer las instituciones estatales tal como se describe en la constitución posterior a la revolución, preparar el terreno para unas elecciones parlamentarias y presidenciales justas y reconocidas internacionalmente antes del final de nuestro mandato de un año, crear un entorno propicio para la inversión y resolver los conflictos políticos en curso. La situación era terrible. El sentido de urgencia puede ayudar a los líderes a alcanzar sus objetivos. No podríamos trabajar en temas que no fueran de la importancia más apremiante.

Entonces, ¿lo logramos? Rediseñamos el sistema nacional de subsidios y pusimos al país en una mejor senda económica. Lideramos la lucha contra el terrorismo, rediseñamos el sistema de educación superior del país, formulamos un plan estratégico quinquenal para el «Túnez digital» y creamos un puesto de «director de información nacional» que depende directamente del primer ministro. Bajo nuestra supervisión, también se creó un sistema de registro basado en SMS para las elecciones nacionales.

Yo diría que, en general, aprovechamos la tecnología para impulsar al país hacia el futuro. Pero, lamentablemente, Túnez se enfrenta ahora a una amenaza terrorista sin precedentes tras tres ataques en 2015 contra el Museo Nacional del Bardo, un importante hotel de Susa y contra la guardia presidencial en Túnez. Más recientemente, en marzo de 2016, el ISIS llevó a cabo un ataque total de estilo militar contra Ben Gardane, una ciudad tunecina en la frontera con Libia. Por eso, el turismo, uno de los principales generadores de ingresos del país, se ha desplomado, lo que lo ha dejado en un estado debilitado desde el punto de vista económico.

Y así las turbulencias continúan.

Desde entonces, he vuelto a la vida académica y he empezado a reflexionar sobre mi experiencia en el gobierno. A muchos de ustedes se les ofrecerán oportunidades inesperadas a lo largo de su vida. Se preguntará, como hice en diciembre de 2013, ¿debo aceptar este trabajo? Creo que tendremos que enfrentarnos cada vez más a entornos muy turbulentos, nos apuntemos al puesto o no. Tendremos que responder a las grandes crisis, a los trastornos políticos, a los disturbios sociales o a los ataques terroristas. Me temo que son la nueva normalidad. Los tiempos serán muy duros y exigentes. Tendremos que ser fuertes mentalmente y resilientes emocionalmente y aprovechar todo nuestro potencial. Tenemos capacidades sin explotar que a veces no conocemos hasta que superamos nuestros límites para servir a una buena causa en favor de la sociedad.