Lo que aprendí al construir la Apple Store

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El futuro de la venta minorista.

Cuando anuncié que dejaría Apple para tomar las riendas como CEO de J.C. Penney este mes, la prensa empresarial (y muchos otros) empezaron a especular sobre si podría replicar el éxito de la Apple Store en un entorno minorista tan diferente. Uno de los comentarios más comunes que escuché fue que la Apple Store tuvo éxito porque vendía productos Apple y atendía a los famosos y apasionados clientes de la marca. Bueno, sí, los productos de Apple atraen a la gente a las tiendas. Pero no necesita tener iPads en stock para crear un entorno minorista irresistible. Tiene que crear una tienda que sea más que una tienda para la gente.

Piénselo: cualquier tienda tiene que ofrecer los productos que la gente quiera comprar. Eso es un hecho. Pero si los productos Apple fueron la clave del éxito de las tiendas, ¿cómo explica el hecho de que la gente acuda en masa a las tiendas para comprar productos Apple a precio normal cuando Wal-Mart, Best-Buy y Target venden la mayoría de ellos, a menudo con descuentos de varias maneras, y Amazon los vende todos, y no cobra impuestos sobre las ventas?

La gente va a la Apple Store por la experiencia y está dispuesta a pagar una prima por ella. Esa experiencia tiene muchos componentes, pero quizás lo más importante —y esto es algo que puede traducirse en cualquier minorista— es que el personal no se centre en vender cosas, sino en entablar relaciones y en tratar de mejorar la vida de las personas. Puede que suene cursi, pero es cierto. El personal está excepcionalmente bien formado y no cobra comisiones, así que no les importa si le venden un ordenador nuevo y caro o lo ayudan a hacer que el anterior funcione mejor, así que está satisfecho con él. Su trabajo consiste en averiguar lo que necesita y ayudarlo a conseguirlo, aunque sea un producto que Apple no vende. Compárese eso con otros minoristas en los que se hace hincapié en la venta cruzada y el aumento de las ventas y, básicamente, en animar a los clientes a comprar más, aunque no lo quieran o no lo necesiten. Eso no enriquece sus vidas ni profundiza la relación del minorista con ellos. Solo hace que sus carteras sean más ligeras.

Así que el desafío para los minoristas no es «cómo imitamos la Apple Store» ni ninguna otra tienda que parezca un buen modelo. Es un problema muy diferente, uno que es conceptualmente similar al que se enfrentó Steve Jobs con el iPhone. No preguntó: «¿Cómo podemos construir un teléfono que pueda alcanzar una cuota de mercado del dos por ciento?» Preguntó: «¿Cómo reinventamos el teléfono?» Del mismo modo, los minoristas no deberían preguntarse: «¿Cómo podemos crear una tienda que genere 15 millones de dólares al año?» Deberían preguntarse: «¿Cómo reinventamos la tienda para enriquecer la vida de nuestros clientes?»

No es fácil, por supuesto. La gente olvida que la Apple Store tuvo algunos baches en el camino. Nadie acudió al Genius Bar durante los primeros años. Incluso teníamos agua Evian en las neveras para que los clientes trataran de que se sentaran y pasaran tiempo en el bar. Pero lo mantuvimos porque sabíamos que la asistencia presencial era la mejor manera de ayudar a los clientes. Tres años después del lanzamiento del Genius Bar, era tan popular que tuvimos que configurar un sistema de reservas.

No hay una solución. Cada minorista tendrá que encontrar su propia fórmula única. Pero puedo decir con confianza que los minoristas que ganan el futuro son los que comienzan de cero y descubren cómo crear tipos de valor fundamentalmente nuevos para los clientes.