Lo que los directores de alta tecnología deben saber sobre las marcas

Muchos directivos de empresas de alta tecnología creen que el éxito en el mercado depende principalmente de la relación precio-rendimiento. Sin embargo, al mismo tiempo, la mayoría reconocería que la mayoría de sus ofertas se están convirtiendo rápidamente en productos básicos (si no lo están ya). Los productos y servicios son muy similares: las impresoras imprimen y los ordenadores calculan. Y si un fabricante presume de tener más «alimentaciones y velocidades» hoy, la competencia se pondrá al día mañana. El precio y el rendimiento son solo la apuesta para entrar en el juego.

Entonces, ¿qué puede marcar la diferencia entre una empresa de alta tecnología exitosa y una que fracasa? Un factor fundamental es la gestión de la marca. El problema es que muchas de las personas que dirigen empresas de alta tecnología (directivos que han crecido gracias a la parte técnica del negocio) no entienden realmente lo que implica una buena gestión de la marca ni lo que puede hacer por sus empresas. La mayoría piensa que el marketing es simplemente vender y la marca como una campaña publicitaria o un eslogan, males necesarios que son costosos, difíciles de evaluar y antitéticos a un modelo de negocio basado en ofrecer el máximo rendimiento al precio más bajo. La idea de desarrollar y mantener una marca sólida en el sentido más amplio (concebir una promesa de valor para los clientes y, luego, garantizar que la promesa se cumpla a través del desarrollo, la producción, la venta, el mantenimiento y la publicidad del producto) simplemente no tiene el éxito que debería.

Lo que se necesita es un cambio radical en las actitudes de los directivos, de un modelo de negocio centrado en el producto a uno centrado en las promesas. La gestión exitosa de la marca ayuda a atraer y conservar a los clientes. También puede ser una base sólida desde la que lanzar nuevos productos, mejorar las relaciones con los socios del canal, fomentar la buena comunicación entre los empleados dentro de las funciones empresariales y entre ellas y ayudar a la empresa a centrar mejor sus recursos.

Cambiar creencias arraigadas desde hace mucho tiempo no es fácil. Sin embargo, nuestra experiencia sugiere que el primer paso para hacerlo es reconocer las barreras que pueden estar impidiendo el cambio. Con ese espíritu, abordaremos primero lo que, en nuestra opinión, son los dos conceptos erróneos más frecuentes sobre las marcas en los mercados de alta tecnología. A continuación, analizaremos nuestra definición de marca y los conceptos relacionados que son particularmente importantes en las empresas de alta tecnología. Por último, le sugeriremos algunas medidas específicas que los altos directivos pueden tomar para que sus empresas pasen de ser una empresa centrada en el producto a una empresa centrada en las promesas e impulsada por las marcas.

Dos ideas erróneas sobre la marca

La mayoría de los directivos con formación técnica rechazan por reflejo la idea de que sus negocios puedan centrarse en la gestión de la marca y basan su juicio en estas dos suposiciones:

• Las marcas y las imágenes de las marcas solo son relevantes cuando las decisiones de compra son «irracionales» o «emocionales», lo que está bien en el caso de los detergentes, los automóviles y la moda. Pero no tienen nada que ver con los mercados poblados por clientes muy sofisticados y experimentados, ni con las decisiones de compra basadas en estudios comparativos y datos de rendimiento objetivos.

• Es mejor dejar la gestión de la marca en manos de los departamentos de marketing o ventas; no es fundamental para la dirección técnica de la empresa. Una marca es solo un logotipo, una marca comercial, un eslogan o una campaña publicitaria, y el marketing se encarga de esas cosas.

Abordemos primero la primera suposición. Es cierto que la mayoría de nuestros conocimientos sobre las estrategias de marca provienen de la experiencia acumulada en empresas de productos de consumo envasados como Procter & Gamble, Nabisco y Nestlé. Esas empresas inventaron la gestión de marcas y una gran cantidad de marcas duraderas y altamente rentables. Pero el hecho de que un concepto haya evolucionado en los mercados de bienes de consumo no es motivo para rechazarlo en los mercados de empresa a empresa en general o en los mercados de alta tecnología en particular.

Una marca exitosa en cualquier negocio obtiene beneficios premium duraderos, ya que un número considerable de clientes la ven como una promesa de recibir un tipo y nivel de valor determinados. El verdadero valor es la base de una relación sólida con los clientes. Y el valor no necesita definirse de forma restringida en términos de características y rendimiento. El valor en los mercados de alta tecnología, como en otros mercados, es un concepto mucho más complejo.

«Precio» y «rendimiento», por ejemplo, pueden significar cosas diferentes para diferentes personas. ¿El precio significa el coste inicial o el coste del ciclo de vida? ¿El rendimiento significa la velocidad del microprocesador, la capacidad del producto para seguir el ritmo del crecimiento de la empresa o la capacidad del proveedor para gestionar eficazmente un entorno multiplataforma? ¿El rendimiento incluye el servicio y la asistencia de preventa y posventa?

La mayoría de las evaluaciones de los clientes sobre el precio y el rendimiento incluyen varias definiciones y dimensiones, y las compensaciones que las personas hacen en sus decisiones de compra reflejan diferentes definiciones de valor y diferentes necesidades. Gracias a las marcas sólidas, las empresas de alta tecnología pueden dejar claro exactamente qué aspectos del precio y el rendimiento de sus ofertas benefician a sus clientes.

Reconocemos que la decisión de una persona de comprar una marca determinada de jabón puede ser más emocional o irracional que su decisión de comprar un teléfono en concreto o que la decisión de una empresa de optar por una línea determinada de máquinas de fax, al menos tal como se definen y entienden esos términos. Los consumidores pueden comprar una marca determinada de cosméticos o ropa para expresar un estilo de vida en particular, algo que mucha gente piensa que no debería aplicarse a las compras de alta tecnología.

Marcas de alta tecnología: conceptos erróneos contra realidades

Pero sostenemos que en mercados como los ordenadores personales, la línea entre un producto de alta tecnología y un producto de consumo es cada vez más difusa. Y existen motivos paralelos incluso en las compras de alta tecnología de empresa a empresa. Tenga en cuenta lo siguiente:

• Muchos estudiantes de MBA empedernidos compran una calculadora Hewlett-Packard relativamente cara en lugar de una marca más barata que funcione igual de bien para demostrar su dominio de la tecnología para sí mismos y para los demás.

• La gran mayoría de las personas que utilizan ordenadores personales no reconocerían el microprocesador de sus ordenadores si la máquina estuviera desmontada y las piezas dispuestas delante de ellos. Sin embargo, podría decirse que el éxito de Intel en el establecimiento de una marca sólida ha influido en las decisiones de compra de los consumidores, lo que ha hecho que parte del valor de la marca pase de los fabricantes de ordenadores.

• Cuando los gerentes de tecnología de la información sopesan las ventajas de la oferta de un proveedor, pueden pensar no solo en qué tan bien los productos y servicios del proveedor complementarán el entorno empresarial y tecnológico de su propia empresa, sino también en cómo considerarán los demás la decisión de compra. Es decir, los directores de TI pueden estar tan preocupados por la imagen del producto (y por cómo se reflejará en ellos la decisión de compra) como por los puntos fuertes o débiles técnicos de la oferta del proveedor.

• ¿Cuántas personas conoce una vez que dijeron que serían las últimas compradoras de Apple? Incluso en su punto más bajo, Apple seguía disfrutando de una considerable lealtad a la marca por parte de un grupo devoto de seguidores para quienes esa marca era sinónimo de sencillez y utilidad de Apple para sus necesidades particulares. Y sea testigo de la enorme popularidad del iMac, el resultado de los esfuerzos hasta ahora exitosos de Steve Jobs por reorientar las estrategias de marketing y desarrollo de productos de la empresa.

En resumen, una decisión racional significa aquella que maximiza el valor, pero el valor puede basarse en datos objetivos o subjetivos.

En cuanto a la segunda suposición, tenga en cuenta lo siguiente: es cierto que la creación de logotipos y campañas de publicidad forma parte del marketing. Pero esas actividades no alcanzarán sus objetivos previstos si se desarrollan e implementan sin algún tipo de base unificadora. La base de todas las actividades de marketing debe ser crear y fomentar una promesa de valor para los clientes. Una promesa de valor (la marca) (y cumplir esa promesa) es fundamental si una empresa quiere diferenciarse de la competencia y hacerse un hueco en el mercado al que va dirigido. Si todas las funciones de una organización no ayudan a crear y fomentar una única promesa de valor, los clientes se sentirán, en el mejor de los casos, confundidos y, en el peor, enfadados.

Es cierto que crear y posicionar una promesa de valor para un producto o servicio de alta tecnología a menudo comienza con un prototipo de oferta básica que solo un pequeño grupo de tecnófilos puede entender y comprar inicialmente, por lo que la importancia de la promesa de valor puede no hacerse muy evidente de inmediato. Sin embargo, para que ese producto logre cierto grado de aceptación más amplia en el mercado, es probable que el producto necesite atraer no solo a una base de clientes más amplia, sino también a una red de productos y servicios auxiliares. Por ejemplo, la destreza de un servidor para adaptarse a cargas de trabajo cada vez mayores, su escalabilidad, tiene poco valor si carece de aplicaciones de soporte escritas por proveedores de software independientes.

Una empresa no puede esperar conseguir una aceptación más amplia simplemente haciendo una promesa de valor en la publicidad. Primero debe saber qué promesa hacer y a quién. Eso requiere la capacidad de evaluar el potencial de las tecnologías relevantes y anticipar las necesidades actuales y futuras de sus clientes, incluso antes de que los clientes puedan expresarlas. También debe garantizar que la promesa de valor se comprenda y se cumpla, ya que la empresa gestiona redes complejas de socios que añaden valor, que van desde firmas consultoras hasta integradores de sistemas, desde proveedores de software independientes hasta revendedores.

Gateway Computer Systems es un buen ejemplo de empresa que entiende la importancia del marketing como función de toda la empresa. Gateway se diferencia de otras empresas de ordenadores que venden por correo a través de anuncios populares en catálogos que, por lo demás, serían concisos y densos. Pero la empresa sabe que su mensaje de marketing —en esencia, la promesa de un servicio amable— debe ir respaldado por líneas de ayuda eficientes y un cumplimiento eficaz de los pedidos y el servicio para garantizar que su promesa de valor se cumpla de manera constante.

Si estos argumentos no bastan para disipar las ideas erróneas, considere una cosa más: algunas empresas de alta tecnología disfrutan de un considerable valor de marca, o valor financiero, que puede atribuirse a una marca. Básicamente, el valor de una marca se obtiene multiplicando sus beneficios netos anuales después de impuestos, ajustados para excluir los beneficios esperados de un producto genérico equivalente, por una tasa de descuento que refleje la fortaleza de la marca, definida por factores como la capacidad de la marca para influir en el mercado, la estabilidad de su franquicia de clientes, la capacidad de mantener la demanda ante el cambio tecnológico y la fortaleza del apoyo a la comunicación. Calculadas según esa metodología, las marcas más valiosas del mundo incluyen IBM, Microsoft, Intel y Hewlett-Packard.1

Ajustar la definición de una marca

Las marcas se confunden a menudo con logotipos o marcas comerciales. UN marca registrada es un nombre, signo, símbolo o diseño distintivo, o alguna combinación de ellos, que identifica los productos o servicios de un vendedor. UN marca es una identidad distintiva que diferencia una promesa de valor relevante, duradera y creíble asociada a un producto, servicio u organización e indica el origen de esa promesa. Se puede hacer hincapié a nivel corporativo o a nivel de una submarca. En el caso de las marcas de alta tecnología, el énfasis suele recaer en el nivel corporativo, ya que las ofertas específicas se configuran generalmente para clientes específicos, por lo que no es posible identificar una submarca. IBM no tiene submarcas para sus ofertas de comercio electrónico, por ejemplo, ya que sus soluciones son exclusivas de cada uno de sus servidores e incluyen el software, los servicios y el soporte proporcionados por los socios comerciales. Por el contrario, Lotus comparte el valor de marca con su submarca Domino. Así como los clientes deben ver y reconocer una marca para cumplir su función de identificación, la promesa de valor de una marca también debe ser tangible y manifestarse de manera predecible en el comportamiento empresarial de la empresa y, en última instancia, en sus productos y servicios.

Las marcas se pueden construir en torno a muchas promesas de valor diferentes. Hemos dicho que el rendimiento es el precio de entrada en los mercados de alta tecnología; sin embargo, para algunas empresas de alta tecnología, la promesa de valor puede centrarse en la idea relacionada de que ofrecen productos y servicios de vanguardia. El esfuerzo actual de Lucent Technologies para crear una marca es un buen ejemplo. El mensaje de Lucent es, en efecto, «Sabemos que la competencia nos igualará, pero espera que seamos los primeros en usar la tecnología más nueva». Por el contrario, IBM no suele ser la primera en comercializar la última tecnología, sino que su promesa de valor se basa en su larga tradición de servicio y soporte superiores. El presidente de uno de sus principales clientes europeos le dijo a un alto ejecutivo de IBM: «Mientras IBM se encuentre en la gama general de precios de la competencia, siempre compraremos IBM por el servicio y la asistencia que ofrece».

Por supuesto, la promesa de valor debe ser relevante para las personas o las empresas que una empresa quiere tener como clientes; ninguna empresa puede prometer todo para todo el mundo. Pero es posible adaptar una promesa para que cumpla los deseos de un subgrupo específico de clientes, siempre y cuando esa promesa se pueda cumplir y no confunda a nadie. Por eso una empresa debe tener en cuenta sus propias capacidades y sus segmentos de clientes objetivo antes de desarrollar el mensaje de su marca. Piense en cómo IBM modifica su mensaje de marca para las herramientas de desarrollo de aplicaciones. Tradicionalmente, los clientes objetivo de las herramientas eran los directores de TI de las grandes organizaciones. Esos gerentes valoraban el servicio, el soporte y la fiabilidad. Sin embargo, en los últimos años ha surgido una nueva generación de clientes. Estos clientes son jóvenes, sofisticados, muy competentes y se sienten cómodos con las tecnologías. Les importa menos la tradición de servicio y soporte de IBM que la posibilidad de trabajar con las llamadas tecnologías de vanguardia. Algunos incluso esperan con ansias las molestias de trabajar con nuevas tecnologías por los desafíos intelectuales y técnicos que representan. En consecuencia, la promesa de valor de IBM para este grupo hace hincapié en la destreza técnica, además de su mensaje tradicional de servicio y soporte sólidos.

EMC, un fabricante de sistemas de almacenamiento de datos, sabe la importancia de elegir un tipo de cliente determinado antes de definir la promesa de valor. Con el objetivo de evitar la guerra de precios que se derivó del marketing dirigido a compradores técnicamente sofisticados de los departamentos de TI, EMC, en cambio, adaptó su promesa a los altos directivos que podían dictar las decisiones de compra. En una serie de anuncios en publicaciones como la Wall Street Journal, EMC planteó cuestiones importantes a los altos ejecutivos, como la función del almacenamiento de datos a la hora de garantizar una ventaja competitiva. EMC se dio cuenta de que en los departamentos de TI, las decisiones de compra suelen basarse estrictamente en el precio, pero para los altos ejecutivos, cualquier decisión refleja consideraciones más amplias. Por suerte, la decisión de EMC de crear su promesa de valor para los altos ejecutivos y de promocionarlos puede haber hecho que la empresa se llevara a cabo a mediados o finales de la década de 1980, cuando la empresa se enfrentaba a problemas críticos de calidad de los productos. Es difícil imaginar una promesa de valor creíble que EMC pudiera haber hecho a los profesionales de TI y otros clientes técnicos que se vieron directamente afectados por los problemas de calidad de la empresa en ese momento. Con Michael C. Ruettgers, que se convirtió en CEO de EMC en 1992, los problemas de calidad se resolvieron y las ganancias aumentaron de$ 30 millones en ese año, según lo esperado$ Mil millones en 1999.

Los gerentes de las empresas de alta tecnología se enfrentan a muchos de los mismos problemas que los gerentes de otras empresas a la hora de formular promesas de valor distintivas y creíbles. Sin embargo, en los mercados de alta tecnología, ofrecer una propuesta de valor distintiva es especialmente difícil, ya que, a la velocidad del rayo, los competidores igualan las características de rendimiento claramente definidas de los demás (velocidad del módem, capacidad del microprocesador y similares). Es más, muchos compradores se han quedado sin dinero tanto por empresas nuevas como establecidas que prometían mucho pero entregaban poco y, además, a menudo entregaban tarde. Hay casi tantos fracasos empresariales como empresas emergentes en el ámbito de la alta tecnología en un año determinado; cualquier empresa de alta tecnología que intente crear una marca debe pagar por los errores que otras empresas de alta tecnología han cometido a lo largo del camino. No hay mucha confianza entre los clientes y las empresas en los mercados de alta tecnología simplemente porque hay muchos y frecuentes nuevos participantes, y la mayoría no ha tenido el tiempo ni la sabiduría de crear una promesa de valor que vaya más allá de la relación precio-rendimiento.

Cualquier empresa de alta tecnología que intente crear una marca debe pagar por los errores que han cometido otras empresas.

Sin embargo, generar confianza es un objetivo que vale la pena. La credibilidad de la promesa de valor de una empresa se debe a la persistencia y la coherencia. Sería difícil, por ejemplo, para un nuevo participante, o incluso uno establecido, afirmar que podría gestionar los pedidos de ordenadores personales por teléfono o Internet mejor que Dell. Y la dedicación de Apple por los sistemas informáticos sencillos y fáciles de usar refuerza continuamente su distintiva promesa de valor. Por otro lado, tenga en cuenta que Netscape tuvo poca competencia durante bastante tiempo por su navegador de Internet. La irrupción de Microsoft en la otrora posición dominante de esa empresa en el mercado de los navegadores puede deberse a que Netscape no ha articulado con claridad una promesa de valor distintiva y creíble tanto como a que Microsoft ha incluido su navegador en el software de Windows. Al carecer de lealtad a Netscape, muchos consumidores optaron por «cambiar en lugar de luchar». Netscape podría haberse adelantado a Microsoft al dar a los clientes motivos tangibles para seguir con su navegador. Incluso después de la entrada de Microsoft, Netscape podría haber interrogado a los clientes que desertaron y a los que se quedaron con Netscape para determinar dónde se cumplía su promesa implícita de valor y dónde no. Sabiendo eso, Netscape podría haber hecho hincapié en las dimensiones más destacadas de su propuesta de valor en su publicidad y haber modificado también algunos aspectos técnicos de su oferta en esa misma línea.

La credibilidad de la promesa de valor de una empresa se debe a la persistencia y la coherencia.

Las marcas poderosas hacen promesas perdurables. Hacer una promesa es algo serio y, como en la vida personal, hacer demasiadas promesas o cambiarlas con frecuencia genera incertidumbre en las personas a las que se hacen las promesas. Hacer una promesa, cumplirla y cumplirla de forma coherente puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva. Los estudios sobre la industria estadounidense de productos de consumo envasados muestran que muchas marcas que lideraban el mercado hace medio siglo siguen siendo líderes del mercado hoy en día, a pesar de las incursiones de las marcas privadas y los productos genéricos más baratos. Si bien ser líder del mercado hace medio siglo no garantiza el liderazgo, ni siquiera la supervivencia, en la actualidad (¿Recuerda Schlitz, Woolworth’s y PanAm?) , hay una mayor probabilidad de que las marcas realmente fuertes sigan siendo líderes porque hacen y mantienen una promesa de valor a lo largo de las sucesivas generaciones de tecnologías. No cabe duda de que la reputación de IBM por sus productos sólidos y por su excelente servicio y soporte ha ayudado a su grupo de servidores a ponerse al día con un entorno radicalmente cambiado en lo que respecta a la compra de ordenadores grandes. IBM se da cuenta de que ya no puede ser rentable si se limita a vender «la caja», por lo que el Grupo de Servidores busca nuevos socios para ofrecer una gama más amplia de aplicaciones de software, funciones técnicas, servicio y soporte. El tiempo dirá si el liderazgo anterior de IBM en el mercado de mainframes se mantendrá en el nuevo y muy diferente mercado de servidores. Es cierto que las tecnologías más nuevas pueden eclipsar a las antiguas; las máquinas calculadoras electromecánicas nunca tuvieron una oportunidad contra las electrónicas. Sin embargo, una promesa duradera de valor puede hacer que una marca gane tiempo ante la nueva tecnología o, como sugerimos anteriormente en el análisis de los productos de EMC, ante graves deficiencias en la calidad de los productos.

Pensemos en la devoción de los científicos e ingenieros por Hewlett-Packard. Si un competidor presenta un producto superior, el valor de la marca HP le da a la empresa la oportunidad de igualar al menos a su competidor. El valor de marca de Tide permitió a Procter & Gamble planificar una progresión ordenada de los productos para responder a las ofertas perfumadas de la competencia, a los detergentes líquidos y a la proliferación de tamaños de envases. La marca Novell, y su promesa de liderazgo en software de redes superior y seguro, le ha hecho ganar tiempo a la empresa ante las incursiones competitivas de Microsoft NT y Netscape Calendar. Hace poco, Novell separó sus potentes servicios de directorio de Novell (NDS) de su principal software de sistema operativo NetWare y siguió cumpliendo su promesa de liderazgo con una nueva versión, Scalable Directory Services o SCADS.

El poder monopólico basado en una cuota de mercado abrumadora no es, al final, una promesa de valor.

Es posible que los gerentes de las empresas de alta tecnología no piensen en las diferentes promesas que sus productos podrían cumplir, ya que sus instintos y su formación les dicen que los productos y servicios de alta tecnología buenos y rentables tendrán éxito siempre que cumplan lo prometido, satisfagan las necesidades de los clientes y acumulen una gran base instalada que resista a cualquier marca advenediza. Pero esa forma de pensar centrada en el producto es muy peligrosa, porque los clientes no necesariamente cumplen la promesa de valor de una empresa solo porque sus productos gocen de una gran aceptación. (¿Recuerda WordPerfect?) Los directivos tienden a creer que el éxito de un producto está garantizado una vez que se asegura una gran base instalada, ya que los costes de cambio representan un obstáculo para la compra en otros proveedores. Sea testigo de la práctica de los vendedores de alta tecnología de regalar productos de software y hardware para penetrar rápidamente en el mercado. Sin embargo, la mera presencia y el rendimiento satisfactorio no garantizan que los usuarios pasen a leal clientes, es decir, los clientes que están deseosos de comprar productos, no solo los clientes que se sienten obligados a comprarlos. A ningún cliente le gusta sentirse atrapado por la omnipresencia del hardware o el software de una empresa. Tarde o temprano, los clientes desertarán. El poder monopólico basado en una cuota de mercado abrumadora no es, al final, una promesa de valor. La gente comprará porque siente que tiene que comprar, pero no se convertirán en clientes leales.

Crear una marca poderosa

Las poderosas marcas de alta tecnología generan capital mediante un proceso que ilustramos en nuestra pirámide de marcas, que se basa en materiales desarrollados por Larry Light. (Consulte la exposición «Cómo las marcas de alta tecnología generan capital»). El nivel inferior de la pirámide representa el producto principal: las características tangibles y verificables del producto. Muchos directivos de alta tecnología se sienten muy cómodos en este espacio y, lamentablemente, es donde residen muchos productos de alta tecnología. Sin embargo, cada vez más, las compras de alta tecnología implican no solo a tecnólogos, sino también a directores de empresas y usuarios finales, que están mucho más interesados en lo que un producto tecnológico hace por ellos que en su funcionamiento. A medida que los gerentes de alta tecnología van entendiendo esto, muchos comienzan a cambiar la forma en que hablan de sus ofertas. En lugar de vender «productos», venden «soluciones» o «beneficios». Este cambio en la forma de pensar y en el idioma marca un paso en la dirección correcta; de hecho, representa el segundo nivel de la pirámide. Pero no es suficiente. Los dos primeros niveles de la pirámide siguen incorporando los elementos de la competencia de productos, no los de la competencia de marcas. La competencia puede igualarse y superarse continuamente ofreciendo mejores y más funciones e identificando las ventajas de sus productos para los clientes. Por ejemplo, dos fabricantes fabrican servidores basados en Unix que no solo funcionan de manera similar, sino que también ofrecen las mismas ventajas a los clientes: la capacidad de ejecutar aplicaciones de minería de datos, sistemas de información ejecutiva y similares.

Cómo las marcas de alta tecnología generan capital Para crear una marca sólida de alta tecnología, los gerentes deben responder a las siguientes preguntas:

El tercer nivel de la pirámide es donde una empresa puede diferenciarse realmente de la competencia al ofrecer recompensas emocionales a su negocio. ¿Cómo se sienten los clientes al disfrutar de las ventajas funcionales de la oferta? ¿Cómo se sienten los clientes cuando aprovechan las ventajas de la marca? ¿Se sienten seguros? ¿Productivo? ¿Innovador? ¿Le importa? ¿Responsable? ¿Exitoso? Es extremadamente difícil para muchos directivos de alta tecnología reconocer, y mucho menos aceptar, la idea de que las emociones pueden ser tan importantes para el éxito de una empresa. Pero los bienes y servicios que se encuentran en ese tercer nivel se desarrollan y posicionan como una forma de cumplir una promesa de valor a clientes seleccionados, no simplemente como tecnologías en busca de un mercado. En este sentido, me viene a la mente Apple y también el venerable Sistema de Control de Información del Cliente (CICS) de IBM. Eckhard Pfeiffer, exdirector ejecutivo de Compaq, ilustró las importantes diferencias entre la base y la parte superior de la pirámide de esta manera: «Los consumidores no van a comprar un motor con inyección de combustible de 24 válvulas, seis cilindros y 200 caballos de fuerza. Compran un Taurus, un Lexus, un BMW, un Jeep Cherokee, un Hummer, lo que sea. Compran marcas conocidas y de confianza».2

Si bien algunos pueden cuestionar la validez de esa afirmación, dados los decepcionantes beneficios recientes de Compaq y la posterior salida de Pfeiffer de la empresa, lo cierto es que Compaq disfrutó de un éxito considerable en el mercado de los ordenadores durante muchos años. La disminución de los márgenes de beneficio en el negocio en su conjunto, impulsada por estrategias como las que las empresas regalan ordenadores para animar a los usuarios finales a conectarse a Internet, ha dejado al mercado de los ordenadores sin marcas fuertes. Actualmente, Compaq deposita sus esperanzas en traducir su promesa de valor para aplicaciones tecnológicas de gama alta. Los anuncios de la empresa presumen de su entrada en el ámbito de la informática empresarial, señalan que 17 de las 20 bolsas de valores más grandes del mundo funcionan con sus sistemas y afirman que Compaq «supera» a los principales integradores de TI. El tiempo dirá si Compaq puede aprovechar su promesa de valor en un mercado tan diferente.

Los dos niveles superiores de la pirámide ilustran el concepto de que las marcas poderosas atraen y retienen a los clientes con sus promesas particulares de valor. En el nivel más alto de la pirámide está la personalidad de la marca. Son las características que tendría la marca si tuviera cualidades humanas: amable, cálida, cariñosa, segura de sí misma, decisiva, agresiva o cosas por el estilo. El siguiente nivel de la pirámide describe los valores más profundos que refleja la marca. Nos interesa especialmente reflejar los valores del cliente objetivo para crear y reforzar la lealtad a la marca. Por «valores», nos referimos a cosas como los valores conservadores, los valores familiares, los valores orientados a los logros, etc. En conjunto, estos dos niveles de la pirámide definen el carácter relevante y diferenciador de la marca. Al final, las marcas poderosas permiten a los clientes rellenar los espacios en blanco de la siguiente frase con facilidad: «Oh, sí, [nombre de la marca]; esa es la empresa que __________».

Centrar una empresa en la gestión de la marca no significa romper el organigrama.

Centrar una empresa en la gestión de la marca (pasar de los dos niveles básicos más bajos de la pirámide a los niveles tres, cuatro y cinco) no significa romper el organigrama, formar otro grupo de equipos para explorar una nueva iniciativa o instituir un conjunto de nuevos procesos. Los procesos y temas de planificación empresarial son los mismos en una empresa centrada en las promesas que en una organización centrada en los productos. Un plan de marca es un plan de negocios. La diferencia fundamental entre una empresa centrada en el producto y una centrada en la marca reside en las actitudes de las personas de toda la organización, no solo del departamento de marketing, en su comprensión de lo que significa pasar de vender productos o servicios a vender una promesa de valor.

¿Cómo pueden los altos directivos ayudar en el proceso? Haciendo lo siguiente:

Averigüe cuál parece ser la promesa de valor actual de la empresa.

¿Qué opinan los clientes de la empresa y sus ofertas? ¿Ven las ofertas como marcas o simplemente como productos tecnológicos? ¿Qué opinan los clientes de la experiencia total de comprar y usar los productos de la empresa? No estamos sugiriendo que dar este paso sea tan sencillo como enviar una encuesta en la que se pregunte: «¿Qué recompensas emocionales obtiene al usar este producto?» Más bien, es cuestión de sondear y escuchar. Pensemos, por ejemplo, en la experiencia de un fabricante de servidores basados en Unix. En un mercado muy competitivo (en el que HP, IBM, Silicon Graphics y Sun producen cajas casi equivalentes), los directores de una de estas empresas organizaron una serie de grupos focales con compradores y usuarios de servidores de todo el mundo. Descubrieron que esas personas tenían muchas y complejas percepciones de la competencia, las ofertas y las promesas que consideraban que hacían los competidores. En otras palabras, tenían mucho que decir. Los datos más interesantes eran sobre los tipos de promesas de valor que los clientes querían, pero pensaban que algunos vendedores no cumplían o no podían cumplir. Con los datos, la empresa formuló varias promesas de valor alternativas y las puso a prueba en una segunda ronda de investigación.

Cuando la promesa esté clara, piense en cómo se relaciona esa promesa con los puntos fuertes de la empresa y las impresiones de los empleados sobre lo que ofrece la empresa. ¿Coinciden las impresiones internas y externas? Si no, ¿en qué se diferencian?

Refina la promesa de valor.

Este paso requiere que los directivos tomen tres decisiones cruciales. En primer lugar, deben entender cómo se segmentan los mercados de clientes potenciales y elegir los segmentos a los que quieren atender. En segundo lugar, deben determinar qué tipo de promesas son factibles de ofrecer. En tercer lugar, deben establecer una política de marca, es decir, deben decidir si el capital de una submarca se compartirá con otras submarcas y con la marca principal y en qué medida. Las empresas de alta tecnología más antiguas y establecidas, como IBM, generalmente pueden destinar una gran parte del capital a nivel de marca matriz. Pero a veces la matriz puede querer permitir que una submarca cree una identidad propia. Estas decisiones de marca deben gestionarse con cuidado. El truco consiste en mejorar la promesa de valor para segmentos de clientes seleccionados sin poner en peligro ni diluir la promesa principal.

En algunos casos, por supuesto, la empresa querrá mantener una conexión sólida entre su marca matriz y una submarca determinada. GroupWise, NetWare, ManageWise y BorderManager, por ejemplo, son todas submarcas de Novell, pero no está claro hasta qué punto los clientes asocian esos productos con la compañía madre o si Novell podría estar creando un mayor valor de marca si hiciera más explícita la conexión entre las submarcas y la matriz.

Determine qué deben hacer las distintas funciones empresariales de la empresa para cumplir la promesa de valor.

Puede que ayude en este momento tratar de resumir la promesa de valor en su esencia. Por ejemplo, si la promesa se reduce a un servicio y un soporte superiores, esas capacidades deben desarrollarse, mantenerse y supervisarse por completo. Los recursos deben destinarse no solo a crear un equipo de técnicos de servicio totalmente cualificados para el servicio posventa, sino también a desarrollar capacidades de servicio basadas en la web. El servicio y el soporte también deberían estar integrados en la oferta de tecnología en primer lugar.

Para cumplir su promesa, por ejemplo, el proveedor de servidores elaboró su propuesta de valor, que se centraba en ofrecer soluciones personalizadas para ayudar a los compradores a lograr una ventaja competitiva sostenida, con gerentes y empleados de todas las funciones empresariales de la empresa. Esas personas sugirieron instituir objetivos y medidas específicos para dejar clara la promesa y hacerla funcionar. Por ejemplo, para cumplir la promesa de ofrecer soluciones personalizadas, la operación de fabricación de la empresa necesitaba contratar a los vendedores de software independientes y colaborar estrechamente con ellos para que adaptaran las aplicaciones a las necesidades de cada comprador. Para cumplir la promesa de ayudar al comprador a conseguir una ventaja competitiva, la empresa tenía que ir más allá de vender cajas para entender el negocio del cliente.

En algunos casos, los cambios fueron menores, pero significativos para los clientes. Por ejemplo, la empresa introdujo cambios en sus procesos de gestión de pedidos. Anteriormente, solo se informaba a los clientes cuándo se enviaría su ordenador. Pero los clientes de Asia querían saber cuándo llegarían sus ordenadores, por lo que la empresa cambió sus procedimientos para tener en cuenta el tiempo de entrega a destinos extranjeros.

Cumplir la promesa de servicio y soporte no tiene por qué ser caro; de hecho, puede reducir los costes y generar beneficios. Los clientes, los socios de canal y los proveedores de tecnología pueden ganar. Por ejemplo, piense en el paquete de soporte, que Hewlett-Packard ofrece a los clientes que compren su línea de impresoras, ordenadores, trazadores, máquinas de fax y similares de gama baja y gran volumen. El paquete de soporte es un paquete de servicios en una caja diseñado para las grandes tiendas de informática y otros distribuidores que distribuyen los productos de HP. Anteriormente, a un cliente se le ofrecía la oportunidad de comprar un contrato de servicio posventa inmediatamente después de comprar un producto HP. Pero los socios de canal venden mucho mejor productos físicos que servicios, por lo que HP se propuso rentabilizar el servicio postventa, tanto para la empresa como para sus socios de canal. El paquete de soporte es una caja real que se muestra junto a los productos HP. Está diseñado para que los clientes compren fácilmente y los socios de canal vendan y obtengan márgenes significativos con: el paquete de soporte se vende por 10% a 20% del precio del producto de hardware correspondiente. Contiene una carta «Estimado cliente» con instrucciones para registrarse como cliente del paquete de asistencia, una tarjeta de registro por correo, información sobre los términos y condiciones del servicio y las opciones para obtenerlo. Con este producto de servicio, HP reduce las llamadas de servicio entrantes, los concesionarios obtienen un producto que pueden vender con buenos beneficios y los clientes tienen la seguridad de que recibirán servicio y asistencia si los necesitan.

Instituya medidas del rendimiento de la marca.

Empiece a desarrollar los algoritmos que relacionen esas medidas con el rendimiento empresarial. Por ejemplo, es importante hacer un seguimiento de la forma en que los clientes perciben la marca en relación con la competencia a lo largo del tiempo. También es importante supervisar el estado de las dimensiones clave de la promesa de valor de una marca. Los directivos deberían intentar modificar la investigación sobre los niveles de satisfacción de los clientes para determinar si la satisfacción se traduce en fidelización o si los niveles de satisfacción son simplemente altos o bajos para todos los actores del mercado. La empresa debería tratar de recopilar información que revele qué clientes son realmente leales a la marca y por qué otros desertan. Estos datos pueden resultar muy útiles cuando los directivos tratan de decidir dónde destinar los recursos y cómo la empresa podría cambiar sus actividades de manera más exhaustiva para cumplir sus promesas.

Las recompensas de la gestión de la marca

Como hemos sugerido en todo momento, las empresas de alta tecnología que gestionan activamente sus marcas van a salir ganando mucho. Por ejemplo, como ya hemos dicho, la asignación de recursos se convierte en un proceso más directo cuando una empresa se centra en cubrir una propuesta de valor para todas las funciones de la empresa. De hecho, la gestión de la marca puede convertirse en una poderosa fuerza unificadora en toda la empresa. Las empresas de alta tecnología suelen tener varios grupos de personas de orígenes muy diferentes. Los desarrolladores de productos con formación estrictamente técnica pueden estar poco expuestos al marketing, la producción u otras funciones empresariales. Por el contrario, los licenciados en ventas y marketing pueden tener un conocimiento escaso de las principales tecnologías de su industria y un conocimiento suficiente, pero no extraordinario, de los productos tecnológicos de la propia empresa. Los conceptos de gestión de marca proporcionan un denominador común y un lenguaje común para unir estos diferentes mundos de pensamiento.

Externamente, una sólida gestión de la marca ayuda a generar clientes leales, clientes que la empresa entiende y con los que sabe cómo trabajar. Del mismo modo, la gestión de la marca puede mejorar las relaciones que una empresa mantiene con sus proveedores y distribuidores. Está de moda referirse a esas relaciones como «asociaciones», caracterizadas por la cooperación y la comunicación, pero algunas son realmente luchas de poder descaradas. (Consulte la barra lateral «¿Qué hay entre su marca y sus clientes?») Si la promesa de valor de una empresa a los clientes se entiende bien a nivel interno, sus directivos pueden evaluar y seleccionar a los socios en función de su capacidad y voluntad de cumplir la promesa. Es más, una promesa bien articulada constituye una base sólida para definir de forma clara y coherente las funciones de una empresa y sus socios y asignarlas entre ellas.

¿Qué hay entre su marca y sus clientes?

Una de las dificultades para mantener una marca poderosa en los mercados de alta tecnología se debe a la participación de numerosos socios en la producción, la distribución y el

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Por último, las empresas de alta tecnología que gestionan sus marcas de forma eficaz están bien posicionadas para aumentar sus beneficios. En general, comercializar productos y servicios de alta tecnología cuesta menos que comercializar productos de consumo envasados. Los mercados de alta tecnología suelen estar más segmentados, centrados y granulares. Para los clientes de empresa a empresa, la publicidad es un ingrediente menos importante de la combinación de promociones que las formas más rentables de dirigirse a los clientes, como ferias comerciales, Internet y grupos de usuarios, todos ellos vehículos potentes para llegar a clientes muy segmentados. Además, dirigirse a los clientes significa que los gastos de desarrollo y promoción de productos pueden centrarse de forma precisa y asignarse de manera eficiente. Por el lado de los ingresos, las marcas de tecnología sólidas pueden aumentar la disposición de los clientes a comprar productos y servicios relacionados y a pagar primas de precio. El lanzamiento de nuevos productos también puede resultar menos costoso para las marcas poderosas debido a su base de clientes leales y a la creciente disposición de los clientes potenciales a negociar con una marca conocida.

Nuestra experiencia indica que muchos directivos de empresas de alta tecnología encuentran interesantes los conceptos de gestión de marcas, pero detestan pasar de un modelo de negocio centrado en el producto a uno centrado en la marca. El argumento de que «aquí no se aplica» se basa a menudo en lo que se cree que son características únicas de los productos y mercados de alta tecnología, especialmente en la volatilidad de la industria causada por los rápidos cambios de la tecnología y los altos niveles de incertidumbre entre los compradores. Sin embargo, sostenemos que son precisamente esas condiciones volátiles las que hacen que el concepto de marca sea especialmente pertinente. Cuando las cosas cambian rápidamente y los compradores se enfrentan a una gran incertidumbre, quieren negociar con una empresa que perciben que tiene una visión de sus necesidades e intereses que va más allá del precio y el rendimiento. Quieren negociar con una empresa en la que puedan confiar.

1. Para obtener más información sobre la medición del valor de la marca, consulte la nota de caso «Brand Valuation Methodology: A Simple Example», Harvard Business School Publishing 596092.

2. «Misión imposible: ganar la guerra de la publicidad en ordenadores», Al revés, Septiembre de 1996.