Lo que las empresas familiares necesitan para adaptarse a una crisis

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A medida que las implicaciones a largo plazo de la pandemia de la COVID-19 siguen evolucionando y afectando a los ciudadanos, los responsables políticos y las empresas de todo el mundo, hemos estado en contacto regular con los líderes de las familias emprendedoras que supervisan las complejas instituciones multigeneracionales. Algunos tienen problemas existenciales de continuidad, mientras que otros se esfuerzan por mantenerse al día con la demanda, y muchos gestionan ambas condiciones simultáneamente en una amplia cartera de operaciones.

Una similitud sorprendente entre las empresas familiares que están gestionando la crisis de forma eficaz hasta ahora es la medida en que sus líderes priorizan la gobernanza como un «servicio esencial». Muchas de estas organizaciones ya han sufrido múltiples crisis anteriormente, desde recesiones y cambios de régimen hasta desastres naturales e incluso guerras, y sus líderes entienden que mantener la unidad y el compromiso de los propietarios de familias a través gobernanza de crisis es tan esencial para la continuidad empresarial como una crisis efectiva liderazgo y crisis proactiva administración.

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Por «gobierno de crisis», nos referimos a adaptar la supervisión de la empresa en condiciones de extrema incertidumbre para garantizar que los propietarios familiares, los miembros del consejo de administración y los ejecutivos se mantengan alineados en torno a la visión a largo plazo, los valores fundamentales, las expectativas financieras y los procesos de gestión de riesgos. La coordinación y la comunicación eficaces son prioridades obvias en condiciones operativas normales, pero durante una crisis se vuelven esenciales, ya que los líderes se ven obligados a hacer difíciles concesiones con los escasos recursos, las agendas contrapuestas y el tiempo limitado.

Este cambio hacia la gobernanza de las crisis es notablemente coherente con lo que hemos observado en nuestra proyecto de investigación multianual sobre la resiliencia de las empresas familiares en los mercados emergentes y fronterizos, donde el aumento del riesgo y la incertidumbre son la regla y no la excepción. En estos entornos, la resiliencia a menudo proviene de un conjunto de estrategias operativas de supervivencia comunes (redundancia y modularidad, por nombrar algunas), así como de un profundo compromiso con el legado y los valores fundamentales de la familia, y de una arquitectura de gobierno activa y ágil. Sin esta claridad y estructura, ¿de qué otra manera pueden los altos directivos, las juntas directivas y los consejos de familia gestionar las complejas compensaciones que surgen en estas condiciones?

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¿Cómo pueden cumplir sus compromisos anteriores con los bancos, los proveedores y los clientes —de los que depende la reputación de la familia— cuando el efectivo es un recurso vital? ¿Cómo determinan si deben recortar puestos de trabajo y cerrar negocios tradicionales en apuros? ¿Cómo determinan cuándo reducir los salarios y las prestaciones o eliminar los dividendos de los que dependen los miembros de la familia? ¿Cómo utilizan su capital financiero, físico y social para aliviar el sufrimiento en sus comunidades locales? ¿Cómo hacen los sacrificios a corto plazo que exige la crisis sin comprometer la viabilidad a largo plazo de la empresa?

A diferencia de las empresas en las que los accionistas son una masa anónima de inversores, los propietarios de empresas familiares comprometidos no cabe duda de que se preocupan por la economía de su inversión, pero también se centran mucho en las numerosas partes interesadas internas y externas que les han permitido tener éxito. La «propiedad» en estas familias es una experiencia profundamente psicológica, una identidad que vincula este éxito con el destino de sus clientes, empleados y las comunidades en las que viven y sirven. Su sentido de propiedad es el resultado de años de inversión en la gobernanza, incluido el diseño de estructuras, políticas y procesos efectivos, así como el desarrollo sistemático de los futuros propietarios y líderes. Y se guía y se basa en un compromiso claro de mantener el legado empresarial de la familia a lo largo de generaciones.

Como hemos estado documentando en nuestro Portal de crisis, muchas de las familias con las que hemos estado en contacto desde el brote inicial de la COVID-19 afirman que, si acaso, esta pandemia ha obligado a sus principales órganos de gobierno a cerrar mucho más, por lo general los consejos de administración de las sociedades de cartera, los consejos de administración, los comités ejecutivos y los consejos de familia. Las familias a las que les va mejor en estas condiciones son aquellas en las que los líderes de los distintos foros (normalmente los presidentes y los jefes) aumentan la frecuencia de su contacto y el alcance de su coordinación, al tiempo que siguen una filosofía de «nariz dentro, dedos fuera», lo que significa que reconocen su responsabilidad de prestar mucha atención a lo que sucede en la empresa y de denunciar los problemas y los riesgos cuando los ven y, en última instancia, permiten que la dirección dirija la empresa. Si bien no cabe duda de que es útil contar con toda la atención de varios equipos de liderazgo, también es fundamental hacer un seguimiento del grado en que estas entidades coordinan eficazmente su respuesta a la crisis. A veces, este mayor nivel de compromiso puede generar confusión sobre quién es el responsable final de las decisiones fundamentales que afectan tanto a la familia, a los accionistas y a la empresa. Es comprensible que los propietarios se pongan ansiosos cuando no tienen suficiente visibilidad del proceso de la junta y de la respuesta de la dirección, o si reciben mensajes contradictorios de diferentes partes del sistema.

Para ello, las principales partes interesadas necesitan una narrativa común que ayude a contextualizar las diversas decisiones estratégicas que se toman en toda la empresa, especialmente cuando es necesario tomar decisiones difíciles o cambios transformadores que les afecten tanto a nivel individual como colectivo. Es frecuente que las familias recurran a líderes experimentados de todo el sistema en busca de orientación sobre cómo adaptarse a estas difíciles condiciones. Los altos ejecutivos deberían enmarcar la narrativa sobre cómo se las arregla la empresa, mientras que la narrativa en torno a las expectativas de dividendos, liquidez y valoraciones debe ser impulsada por el consejo de administración, y los consejos de familia y las fundaciones familiares suelen concebir y difundir historias sobre la resiliencia individual y grupal, así como sobre las oportunidades de acción filantrópica colectiva.

Las familias multigeneracionales también se benefician de una larga memoria institucional sobre la supervivencia a las crisis del pasado, lo que envía una poderosa señal de esperanza a la familia de que «esto también pasará». En estas situaciones, incluso si la organización que surge tiene una estructura y una estrategia fundamentalmente diferentes, sus valores fundamentales suelen estar intactos e incluso se les atribuye el mérito de apoyar la resiliencia organizacional, ya que proporcionan estabilidad y dirección en un mar de volatilidad. La forma en que los consejos de administración, los ejecutivos, los consejos de familia y las fundaciones familiares respondan a los desafíos en cuestión dejará una huella profunda en la mente de todos los que dependen de ellos no solo para «hacer las cosas bien» sino también para «hacer las cosas correctas», como dice el lema de una de nuestras familias de clientes.

Del mismo modo, en una de nuestras videollamadas recientes, el presidente de una importante empresa familiar de la cuarta generación, con más de 60 accionistas familiares —todos descendientes de sus fundadores comunes— resumió el dilema a la perfección:

“ Nuestras prioridades ahora mismo se basan en principios y son claras: la salud de nuestra gente es lo primero; tenemos que esperar lo mejor, pero planificar lo peor. Debemos asegurarnos de que nuestras reservas de efectivo son adecuadas; debemos apoyar a los más vulnerables interna y externamente; debemos ser ágiles en la toma de decisiones; no podemos dar nada por sentado; y no debemos olvidar que las crisis también brindan oportunidades…»

El hecho de que pueda decirlo con convicción y, especialmente, con el apoyo inequívoco de toda su familia, demuestra las profundas reservas de confianza que la familia ha creado a través de su participación activa en las actividades de gobierno durante muchos años y su comunicación oportuna y transparente con la familia (y con todas las partes interesadas clave) durante los últimos meses.

La confianza es una moneda esencial en el ámbito de la gobernanza, y esto es particularmente cierto en tiempos de incertidumbre. Los propietarios de familias deben confiar en que sus representantes en los consejos de administración y en el consejo de familia han sido examinados cuidadosamente y en que tienen las habilidades para gobernar de manera eficaz. Tienen que confiar en que los líderes tienen el interés de todos tener en cuenta a las partes interesadas a la hora de tomar decisiones difíciles sobre la asignación del escaso capital y los cambios organizativos. También tienen que confiar en que los ejecutivos y los empleados gestionan eficazmente su respuesta a la crisis y en que se hacen todos los esfuerzos posibles para coordinarse eficazmente dentro de su ecosistema empresarial.

Este compromiso con la responsabilidad intergeneracional y en todo el sistema suele guiar la forma en que los líderes priorizan y responden a la avalancha de decisiones trágicas que les imponen crisis como la pandemia de la COVID-19. El grado en que amplían o reducen el tiempo, la atención y los recursos que se invierten en la gobernanza es una gran prueba de fuego. Con demasiada frecuencia, nos encontramos con familias que piensan que la arquitectura de gobierno es engorrosa, cara y distrae. Para ellos, la «verdadera acción» es a nivel de la empresa operativa, donde «se gana el dinero». Esto es especialmente cierto cuando se produce una crisis y, comprensiblemente, la mayor parte de la atención se centra en el flujo de caja y la valoración. Sin embargo, es precisamente en momentos como estos cuando las estructuras y los procesos que las familias crean para gobernarse a sí mismas producen los mayores beneficios. Si se comprometen, empoderan y utilizan de manera eficaz, pueden posicionar mejor a la empresa para soportar la siguiente fase larga de esta crisis y, finalmente, para aprovechar al máximo los días mejores que se avecinan.

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