Lo que todo líder debe saber sobre los seguidores

No hay líder sin al menos un seguidor, es obvio. Sin embargo, la industria del liderazgo moderna, que ahora tiene un cuarto de siglo, se basa en la proposición de que los líderes importan mucho y los seguidores apenas.

El buen liderazgo es el tema de innumerables cursos, talleres, libros y artículos. Todo el mundo quiere entender qué es lo que motiva a los líderes: los carismáticos, los que se retiran e incluso los deshonestos. Un buen número de seguidores, por el contrario, no es cosa de casi nada. La mayoría de las investigaciones y artículos limitados sobre los subordinados han tendido a explicar su comportamiento en el contexto del desarrollo de los líderes y no de los seguidores, o a suponer erróneamente que los seguidores son amorfos, todos iguales. Como resultado, apenas nos damos cuenta, por ejemplo, de que los seguidores que se llevan sin pensar son completamente diferentes de los que son muy devotos.

En realidad, las distinciones entre los seguidores de los grupos y las organizaciones son tan importantes como las de los líderes. Esto es particularmente cierto en los negocios: en una era de organizaciones más planas e interconectadas y equipos transversales de trabajadores del conocimiento, no siempre es obvio a quién sigue exactamente (o, de hecho, a quién lidera exactamente) y cómo lo hace. Las relaciones de presentación de informes están cambiando y constantemente surgen nuevas herramientas y enfoques de gestión del talento. Una confluencia de cambios —en particular los culturales y tecnológicos— han influido en lo que los subordinados quieren y en su comportamiento, especialmente en relación con sus aparentes jefes.

Hace tiempo que los líderes deberían reconocer la importancia de entender mejor a sus seguidores. En las páginas siguientes, analizo la dinámica en evolución entre líderes y seguidores y ofrezco una nueva tipología para determinar y apreciar las diferencias entre los subordinados. Estas distinciones tienen implicaciones fundamentales en la forma en que los líderes deben liderar y los gerentes deben gestionar.

Igualdad de condiciones

Los seguidores se pueden definir por su comportamiento: hacen lo que los demás quieren que hagan. Pero a los efectos de este artículo, y para no confundir lo que hacen los seguidores con lo que son, defino a los seguidores según su rango: ocupan un lugar bajo en la jerarquía y tienen menos poder, autoridad e influencia que sus superiores. Por lo general, están de acuerdo para llevarse bien, especialmente con los que ocupan puestos más altos. En el lugar de trabajo, pueden cumplir con las normas para no poner en riesgo el dinero o la estatura. En la comunidad, puede que cumplan para preservar la estabilidad y la seguridad colectivas, o simplemente porque es lo más fácil de hacer.

Sin embargo, la historia nos dice que los subordinados no lo siguen todo el tiempo. A medida que las ideas de la Ilustración se afianzaron en el siglo XVIII, por ejemplo, la gente común (especialmente en las sociedades industrializadas) pasó a depender menos de los reyes, los terratenientes y similares, y sus expectativas cambiaron en consecuencia, al igual que su sensación de empoderamiento. La tendencia continúa. Cada vez más, los seguidores se ven a sí mismos como agentes libres, no como subordinados dependientes. Y actúan en consecuencia, a menudo negando el apoyo a los malos líderes, apoyando a los buenos y, a veces, reclamando voces dominantes para los que están más abajo en la jerarquía social u organizacional.

Sea testigo de la caída gradual del comunismo (y el totalitarismo) en la antigua Unión Soviética, Europa del Este y ahora en China. Y pensemos en los trastornos sociales y políticos, todos ellos antiautoridad, en los Estados Unidos y otros lugares durante las décadas de 1960 y 1970. Del mismo modo, se ha producido una dispersión del poder en los niveles más altos de las empresas estadounidenses, en parte debido a los cambios en la cultura y las estructuras de las empresas, así como al avance de las nuevas tecnologías. Los directores ejecutivos comparten el poder y la influencia con una variedad de actores, incluidos los consejos de administración, los reguladores y los activistas de los accionistas. Los ejecutivos de las empresas globales deben supervisar las actividades de los subordinados situados a miles de kilómetros de distancia. Y los trabajadores del conocimiento pueden elegir de forma independiente utilizar las tecnologías de colaboración para conectarse con colegas y socios de otras empresas y países con el fin de hacer las cosas. El resultado recuerda a lo que sugirió el sabio de la dirección Peter Drucker en su libro de 1967 El ejecutivo eficaz: En una era dominada por los trabajadores del conocimiento más que por los trabajadores manuales, la experiencia puede, y a menudo lo hace, triunfar sobre la posición como indicador de quién lidera realmente y quién sigue realmente.

Tipos de seguidores

A lo largo de los años, solo un puñado de investigadores han intentado estudiar, segmentar y hablar con sus seguidores con cierta profundidad. Hasta cierto punto, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Abraham Zaleznik, el profesor adjunto del Carnegie Mellon Robert Kelley y el entrenador ejecutivo Ira Chaleff han sostenido que los líderes que entiendan un poco de lo que impulsa a sus subordinados pueden ser de gran ayuda para sí mismos, sus seguidores y sus organizaciones. Cada investigador reconoció además la necesidad de clasificar a los subordinados en diferentes tipos. (Consulte la barra lateral «Marcas distintivas: otras tres tipologías de seguidores»).

Marcas distintivas: otras tres tipologías de seguidores

Si bien hay una avalancha de materiales que analizan y explican las complejidades de los líderes, muy pocas personas han dedicado tiempo y atención al estudio de los seguidores.

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Zaleznik clasificó a los subordinados en uno de cuatro tipos según dos conjuntos de variables: dominio contra sumisión y actividad contra pasividad. Los resultados de su investigación tenían como objetivo informar a los líderes corporativos en particular. Por el contrario, Kelley y Chaleff estaban más interesados en el bienestar de los que estaban más abajo en los escalafones corporativos. Su trabajo se diseñó para desafiar y contrarrestar lo que Kelley denominó el «mito del liderazgo», la idea de que los líderes son todopoderosos e importantes.

Kelley clasificó a los subordinados en cinco tipos según sus niveles de independencia y actividad, pero su interés especial era fomentar seguidores «ejemplares», aquellos que actuaban con «inteligencia, independencia, coraje y un fuerte sentido de la ética». Sostuvo que estas personas son fundamentales para el éxito de todos los grupos y organizaciones. Mientras tanto, Chaleff clasificó a los subordinados en una de las cuatro categorías según el grado en que el seguidor apoya al líder y el grado en que el seguidor desafía al líder.

Los tres hicieron un trabajo pionero y, sin embargo, como se ha indicado, parece que han tenido poco impacto en la forma en que se perciben las relaciones actuales entre el líder y el seguidor. En parte, esto se debe a los cambios culturales, organizativos y tecnológicos que se han producido en los últimos años. Los trabajadores manuales, por ejemplo, han sido reemplazados por trabajadores del conocimiento más jóvenes y expertos en tecnología, que generalmente están menos dispuestos a ser, en el lenguaje de Zaleznik, «masoquistas» o «retraídos».

Sin embargo, el punto más importante de todas estas tipologías es que las relaciones entre el líder y el seguidor, sin importar la situación, la cultura o la era en la que estén integradas, son más parecidas que diferentes. Detrás de ellos hay algún tipo de dominio y algún tipo de deferencia. Segmentar a los seguidores, entonces, tiene al menos dos propósitos generales: en teoría, nos permite a todos imponer un orden en los grupos y organizaciones del que hasta ahora ha faltado en gran medida. En la práctica, permite tanto a los superiores como a los subordinados discernir quién del grupo u organización hace qué y por qué.

Una nueva tipología

La tipología que he desarrollado tras años de estudio y observación alinea a los seguidores en función de una métrica muy importante: el nivel de participación. Clasifico a todos los seguidores según su lugar en el que se encuentren, a lo largo de un continuo que va desde «no sentir ni hacer absolutamente nada» hasta «estar apasionadamente comprometido y profundamente involucrado». Elegí el nivel de participación porque, independientemente del contexto, es el grado de participación del seguidor lo que determina en gran medida la naturaleza de la relación entre el superior y el subordinado. Esto es especialmente cierto hoy en día: debido a los cambios antes mencionados en las culturas y estructuras de las organizaciones, los trabajadores del conocimiento suelen preocuparse tanto, si no más, por los factores intrínsecos (la calidad de sus relaciones interpersonales con sus superiores, por ejemplo, o su pasión por la misión de la organización) que por las recompensas extrínsecas, como el salario, los títulos y otros beneficios.

Una tipología basada en una métrica única y simple (a diferencia de los múltiples factores de valoración que utilizaban los creadores de las herramientas de segmentación anteriores) ofrece a los líderes información inmediata sobre si sus seguidores compran lo que venden y en qué medida. ¿Participan sus seguidores activamente en las reuniones y procedimientos? ¿Demuestran compromiso entablando diálogos, haciendo buenas preguntas y generando nuevas ideas? ¿O se han ido, picoteando sus BlackBerries o vigilando de cerca el reloj? Clasifico los seguidores como aísla, a los transeúntes, a los participantes, a los activistas, y acérrimos. Echemos un vistazo a cada tipo.

Los aislamientos están completamente separados.

Estos seguidores apenas se dan cuenta de lo que sucede a su alrededor. Además, no se preocupan por sus líderes, saben nada de ellos ni les responden de manera obvia. Sin embargo, su alienación es importante. Al saber y no hacer nada, este tipo de seguidores apoyan pasivamente el status quo y fortalecen aún más a los líderes que ya tienen la ventaja. Como resultado, los aislados pueden reducir sus grupos u organizaciones.

Lo más probable es que los aislamientos se encuentren en las grandes empresas, donde pueden desaparecer fácilmente en el laberinto de cubículos, oficinas, departamentos y divisiones. Sus actitudes y comportamientos atraen poca o ninguna atención por parte de los niveles más altos de la organización mientras hagan su trabajo, aunque solo sea marginalmente bien y sin entusiasmo. Pensemos en el miembro del equipo de diseño de una gran empresa de bienes de consumo que completa con diligencia sus tareas individuales, pero no le importa un bledo el resto de los productos y procesos de la empresa; solo tiene que pagar las facturas. O sea testigo del típico votante estadounidense o, más exactamente, del no votante. En 2004, no menos de 15 millones de estadounidenses dijeron que no habían ido a las urnas porque «no les interesaban las elecciones» o «no participaban en la política». Los grupos u organizaciones rara vez se benefician de los aislamientos, especialmente si su número es elevado. Sin darse cuenta, impiden la mejora y ralentizan el cambio.

Para mitigar el efecto negativo de los aislamientos en las empresas, los líderes y los directivos primero tienen que hacerse las siguientes preguntas: ¿Tenemos algún aislamiento entre nosotros y, de ser así, cuántos? ¿Dónde están? ¿Por qué están tan distantes? Responder a estas preguntas no será fácil, dado que los aislantes, por su propia naturaleza, son invisibles para el mejor equipo. La alta dirección tendrá que obtener información de los demás niveles de la organización manteniendo conversaciones informales y formales sobre los directivos y los empleados que parecen aletargados o indiferentes por su trabajo, el grupo o ambos.

El siguiente paso, por supuesto, es tomar medidas. Según los motivos de la alienación, puede que haya formas de involucrar a las personas aisladas en el lugar de trabajo. Si se trata de satisfacción laboral, podría elaborarse un plan de formación y desarrollo. Si se trata de estrés laboral, podría considerarse la posibilidad de establecer un nuevo horario que permita trabajar varios días desde casa. En cualquier caso, los líderes y los directivos tendrán que tener en cuenta la rentabilidad de realizar este tipo de inversiones de forma aislada: si es baja o inexistente, los directivos pueden, en última instancia, decidir separarse de estos seguidores. Los empleadores que estén satisfechos con quienes hacen un trabajo adecuado y ya no pueden optar por conservar este tipo de seguidores.

Los transeúntes observan pero no participan.

Estos viajeros libres se hacen a un lado y se desvinculan deliberadamente, tanto de sus líderes como de sus grupos u organizaciones. Puede que actúen de forma pasiva cuando es en su propio interés, pero no están motivados internamente para participar de una manera activa. Su retirada también equivale a un apoyo tácito a quien sea y sea lo que sea que constituya el status quo.

Al igual que los aislamientos, los transeúntes pueden arrastrar al resto del grupo u organización. Pero a diferencia de los aislados, son perfectamente conscientes de lo que sucede a su alrededor; simplemente eligen no tomarse el tiempo, la molestia o, para ser justos, a veces el riesgo de involucrarse. Un ejemplo conocido del sector público son las personas que se niegan a intervenir cuando se comete un delito, lo que comúnmente se conoce como síndrome genovés o efecto espectador. Una contraparte corporativa podría ser la representante de cuentas de una empresa de servicios financieros que acepta los cambios de proceso exigidos recientemente por la nueva directora ejecutiva, incluso cuando algunos de sus colegas están siendo degradados o despedidos por señalar las ineficiencias del nuevo sistema. Alzar la voz o participar sería arriesgar su propia carrera y reputación en un momento en que la CEO sigue excluyendo a los empleados «leales» de los «problemáticos».

Hay transeúntes en todas partes y, como los aislados, suelen pasar desapercibidos, especialmente en las grandes organizaciones, porque eligen pasar desapercibidos de forma consciente. En el lugar de trabajo, los seguidores silenciosos pero productivos de los espectadores pueden resultar útiles para los directivos que solo quieren que las personas hagan lo que se les dice, pero inevitablemente decepcionarán a los jefes que quieren que la gente se preocupe realmente por la misión de la organización. Sin embargo, hay formas de llevar a los transeúntes. Al igual que con los aislados, la clave es determinar las causas fundamentales de su alienación y ofrecer las recompensas intrínsecas o extrínsecas adecuadas que puedan aumentar sus niveles de compromiso y, en última instancia, su productividad. Los espectadores, quizás mucho más que los aislados, pueden dejarse llevar por esos incentivos.

Los participantes participan de alguna manera.

Independientemente de si estos seguidores apoyan claramente a sus líderes y organizaciones o se oponen claramente a ellos, se preocupan lo suficiente como para invertir parte de lo que tienen (tiempo o dinero, por ejemplo) en tratar de causar un impacto. Pensemos en los médicos y científicos que desarrollaron el analgésico Vioxx: se sentían comprometidos personalmente en producir un fármaco superventas para Merck, lanzarlo al mercado y defenderlo incluso ante las revelaciones posteriores de que el fármaco podría provocar efectos secundarios muy graves en algunos usuarios. Los impulsaban sus propias pasiones (la ambición, la innovación, la creación, ayudar a las personas), no necesariamente las de los altos directivos.

Cuando los participantes apoyan a sus líderes y directivos, son muy codiciados. Son el combustible que impulsa el motor. En el lugar de trabajo, por ejemplo, pueden ser socios jóvenes eficaces. Sin embargo, cuando desaprueban a sus líderes y directores, o cuando actúan como agentes independientes, la situación se complica más. Raymond Gilmartin, exdirector ejecutivo de Merck, por ejemplo, no tenía formación médica ni científica. Así que fue bastante fácil para las personas que sobre el papel eran sus subordinados —los médicos e investigadores que defendían el Vioxx— adelantarse a él con un medicamento que le causó muchos problemas a la empresa. (Vioxx se retiró del mercado en 2004.)

Gilmartin podría haber hecho un trabajo mucho mejor comunicándose con los seguidores participantes y aprendiendo de ellos, quizás contratando a expertos externos para que consultaran con él y sus trabajadores del conocimiento, ya que se producía y comercializaba Vioxx, y especialmente porque lo cuestionaban. De hecho, si Gilmartin hubiera entendido un poco mejor la dinámica entre líderes y seguidores, podría haber podido ayudar a su empresa a evitar desastres legales y de relaciones públicas.

Aunque los subordinados de Gilmartin actuaron como agentes libres, lo apoyaron de todos modos, lo que pone de relieve un punto importante sobre las actitudes y opiniones de los seguidores. En lo que respecta a los seguidores participantes y a los demás tipos de seguidores comprometidos que se describen más adelante en este artículo, los líderes tienen que vigilarlos en general y prestar especial atención a si sus subordinados están a favor o en su contra. (La pregunta a favor o en contra ni siquiera se plantea para los aislados y los transeúntes desconectados.)

Cuando se trata de seguidores comprometidos, los líderes tienen que vigilarlos en general y prestar especial atención a si sus subordinados están a favor o en su contra.

Los activistas tienen una opinión firme de una forma u otra acerca de sus líderes y organizaciones y actúan en consecuencia.

Estos seguidores están ansiosos, enérgicos y comprometidos. Están muy interesados en las personas y los procesos, por lo que trabajan duro en nombre de sus líderes o para socavarlos e incluso derrocarlos.

Cuando Paul Wolfowitz tuvo problemas como presidente del Banco Mundial, por ejemplo, fueron los activistas de su personal los que encabezaron la acusación en su contra. Tan pronto como se supo que Wolfowitz había intervenido en una situación profesional en nombre de una mujer con la que mantenía una relación personal, los miembros de la Asociación de Personal del Grupo del Banco Mundial emitieron rápidamente una declaración: «El presidente debe reconocer que su conducta ha comprometido la integridad y la eficacia del Grupo del Banco Mundial y ha destruido la confianza del personal en su liderazgo. Debe actuar con honor y dimitir».

Los activistas que apoyan firmemente a sus líderes y directivos pueden ser aliados importantes, ya sean subordinados directos o indirectos. Sin embargo, los activistas no son necesariamente un número elevado, aunque solo sea porque su nivel de compromiso exige un gasto de tiempo y energía que la mayoría de las personas encuentran difícil de mantener. Por supuesto, esta misma pasión también significa que pueden tener y suelen tener un impacto considerable en un grupo u organización. Los activistas que son tan leales como competentes y comprometidos suelen formar parte del círculo más íntimo del líder o el director, simplemente porque se puede confiar en ellos para dedicar sus (normalmente largas) horas de trabajo a la misión, tal como la ven sus superiores.

Sus superiores alientan eficazmente a algunos seguidores activistas a tomar el asunto en sus propias manos. Este fue el caso de Best Buy. El CEO Brad Anderson había fomentado constantemente la «innovación sigilosa y de abajo hacia arriba» en la organización minorista, y los directores de recursos humanos Jody Thompson y Cali Ressler fueron lo suficientemente audaces e inteligentes como para aceptarlo. Querían crear políticas que permitieran un lugar de trabajo sin horarios fijos, un «entorno de trabajo orientado a los resultados» o ROWE. Los empleados de Best Buy de todos los niveles de la organización (en las tiendas y en la sede) serían libres de fijar su propio horario y de ir y venir cuando quisieran, siempre y cuando terminaran su trabajo. Por sí solos, Thompson y Ressler reflexionaron sobre cómo hacer que esa política funcionara, cómo medir exactamente los resultados en ausencia de un horario fijo, cómo implementar los nuevos procesos que pudieran ser necesarios, etc. En 2003, presentaron sus ideas a varios directores de unidad que estaban teniendo problemas con las quejas de los mejores empleados sobre niveles de estrés indeseables e insostenibles en el lugar de trabajo. Los directivos estaban dispuestos a oír hablar de Rowe y, lo que es más importante, estaban dispuestos a probarlo en sus unidades. Poco a poco se corrió la voz sobre el experimento popular, que obtuvo un fuerte apoyo y aceptación en varios departamentos, hasta que finalmente llegó a oídos de la dirección, después de que algunas partes de la empresa ya hubieran implementado la nueva política. Finalmente, el programa para directores de recursos humanos se implementó en toda la empresa.

Los fanáticos están dispuestos a luchar por su causa, ya sea una persona, una idea o ambas.

Estos seguidores pueden estar profundamente dedicados a sus líderes o pueden estar muy motivados para derrocar a sus líderes por cualquier medio necesario. Muestran una dedicación que lo consume todo a alguien o algo que consideran digno.

Los seguidores acérrimos son poco frecuentes; su compromiso integral significa que solo salen a la luz en situaciones terribles o cercanas a ello. Pueden ser un activo importante para sus líderes o directivos o una carga peligrosa. El discípulo más ferviente de Hitler desde el principio fue, sin duda, el propagandista nazi Josef Goebbels. A medida que las condiciones en Alemania empezaron a deteriorarse y los aliados se acercaban, Goebbels permaneció cerca del líder hasta el final: poco después de que el führer se suicidara, Goebbels dio el paso más radical y acérrimo cuando él y su esposa se quitaron la vida junto con las de sus seis hijos. Sin Hitler, consideraban que la vida no valía la pena vivirla.

Por supuesto, no todos los seguidores acérrimos son tan extremos en su devoción. Pero están dispuestos, por definición, a poner en peligro su propia salud y bienestar al servicio de su causa. Los soldados de todo el mundo, por ejemplo, arriesgan la vida o la integridad física en su compromiso de proteger y defender. Están entrenados y dispuestos a seguir casi a ciegas las órdenes de sus superiores, que dependen absolutamente de ellos para hacer su trabajo.

A veces se puede encontrar a los fanáticos en circunstancias más comunes, incluso en las organizaciones tradicionales, en las que se sienten motivados a actuar de formas que otros consideran extremas. Los denunciantes son un buen ejemplo. Por lo general, pensamos que son héroes y heroínas. De hecho, estos acérrimos pueden pagar y suelen pagar un alto precio por su comportamiento poco convencional. Bunnatine H. Greenhouse, una funcionaria contratante del ejército de los Estados Unidos que criticó un contrato gubernamental importante y no competitivo con Halliburton por el trabajo que se estaba realizando en Irak, fue castigada por hablar tan abiertamente. Al principio solo había presentado su queja a los miembros del Ejército. Cuando esto no tuvo efecto, testificó en 2005 ante el Comité de Política Demócrata del Senado y describió el contrato como «el abuso contractual más descarado e impropio que he presenciado». Indignado por su comentario y, por su mal desempeño, el Ejército destituyó a Greenhouse de su puesto de élite en el Servicio Ejecutivo Superior y la reasignó a un puesto inferior.

Como he mencionado anteriormente, las actitudes y las opiniones no importan mucho cuando hablamos de personas aisladas y espectadores, aunque solo sea porque hacen poco o incluso nada. Sin embargo, son muy importantes cuando hablamos de participantes, activistas y fanáticos. ¿Estos seguidores apoyan a su líder? O, a pesar del rango, ¿utilizan los recursos disponibles para resistirse a las personas que ocupan posiciones de poder, autoridad e influencia? Mi tipología sugiere que los buenos líderes deberían prestar especial atención a quienes demuestren su firme apoyo o su vehemente oposición. No es difícil ver las señales: los participantes y especialmente los activistas y los acérrimos llevan el corazón en la manga.

Seguidores buenos y malos

Ciertos rasgos de carácter y personalidad casi siempre se asocian a ser un buen líder (integridad, inteligencia y buen juicio, por ejemplo), al igual que habilidades y capacidades particulares (comunicación y toma de decisiones eficaces, por ejemplo). Pero dadas las diferentes funciones que desempeñan los líderes y los seguidores, ¿qué se puede decir razonablemente sobre lo que constituye un buen seguidor? Más concretamente, ¿qué distingue a un buen seguidor de uno malo? En este caso, mi tipología puede volver a ser de ayuda.

En primer lugar, está lo siguiente: casi siempre se prefiere a los seguidores que hacen algo a los seguidores que no hacen nada. En otras palabras, los aísla y los espectadores (poca o ninguna participación, poca o ninguna acción) no tienen mucho que recomendarles. Por otra parte, hacer algo no basta, por sí solo, especialmente en casos de mal liderazgo. Por un lado, la historia de «Chainsaw Al» Dunlap, exCEO de Scott Paper y Sunbeam, es la de un líder poderoso con una mala racha, un ejecutivo intimidante que cultivó una cultura de tiranía y miseria mientras lograba el éxito en Scott Paper y el fracaso en Sunbeam. Por otro lado, es la historia de aislados y transeúntes que no querían o no podían impedir que liderara tan mal. También es la historia de participantes y activistas que hicieron algo; el problema era que apoyaban y no se oponían a un líder que no se lo merecía.

O consideremos el caso extremo de Darfur, que New York Times El columnista Nicholas Kristof ha descrito durante mucho tiempo como una situación en la que hay suficiente culpa para todos, incluso para aquellos de nosotros que sabemos lo del genocidio desde hace años pero no hemos hecho nada para detenerlo. Sin embargo, Kristof elogia a ciertos tipos de seguidores: los participantes y activistas que, a pesar de carecer de poder, autoridad e influencia, hicieron todo lo que pudieron razonablemente para detener el asesinato y el caos. Uno de esos seguidores era el niño de 12 años de un pequeño pueblo de Oregón que, tras ver la película Hotel Ruanda, creó un club de Sudán y recaudó dinero vendiendo huevos y lavando coches. Otro fue el estudiante de doctorado que, en su tiempo libre, se convirtió en el principal experto en cómo las inversiones de empresas extranjeras «respaldan el genocidio sudanés».

Los buenos seguidores apoyarán activamente a un líder que sea bueno (eficaz y ético) y se opondrán activamente a un líder que sea malo (ineficaz y poco ético). Los buenos seguidores invierten tiempo y energía en emitir juicios informados sobre quiénes son sus líderes y qué defienden. Luego toman las medidas apropiadas. Los editores sénior y otros miembros del personal de la redacción del New York Times, por ejemplo, ciertamente puede que haya tenido problemas con la forma en que Howell Raines, entonces editor ejecutivo, intentaba rehacer la venerable publicación y puede que se haya irritado por su arrogante estilo de liderazgo. Sin embargo, el punto de inflexión para ellos fue la mala gestión por parte de Raines del escándalo que involucró al descarriado reportero Jayson Blair, un incidente que, según ellos, podría causar un daño duradero a una institución con la que estaban profundamente comprometidos y en la que la credibilidad lo es todo.

Los buenos seguidores invierten tiempo y energía en emitir juicios informados sobre quiénes son sus líderes y qué defienden. Luego toman las medidas apropiadas.

Por el contrario, los seguidores incorrectos no contribuirán en absoluto al grupo o a la organización. O se opondrán activamente a un líder que sea bueno. O apoyarán activamente a un líder que es malo. Está claro que los perros falderos de Chainsaw Al entran en esta última categoría. La mayoría de los subordinados de su círculo íntimo —los que estaban más cerca de él y que, sin duda, podrían haberse dado el lujo, profesional y económicamente, de oponerse a su comportamiento, en última instancia destructivo— no hicieron nada para tratar de acortar su miserable reinado.• • •

Al contrario de lo que la industria del liderazgo quiere hacerle creer, la relación entre los superiores y sus subordinados no es unilateral. Los seguidores tampoco son todos iguales, y no se les debe tratar como tales. En la medida de lo posible, los seguidores actúan en función de sus propios intereses, igual que lo hacen los líderes. Y si bien puede que carezcan de autoridad, al menos en comparación con sus superiores, a los seguidores no les falta poder ni influencia.

Impulsados por los avances culturales y tecnológicos, cada vez más seguidores desafían a sus líderes o, en muchos casos, simplemente los eluden por completo. Los participantes, activistas y seguidores acérrimos comprometidos con los derechos de los animales pueden, por ejemplo, ahora por sí solos enviar mensajes masivos por correo electrónico, recopilar datos con cámaras ocultas y publicar sus impactantes imágenes en varios sitios web. Su trabajo ha motivado a cadenas como McDonald’s y Burger King a pedir a sus proveedores de carne y huevos que sigan las normas que incluyen proporcionar más agua, más espacio en las alas y aire fresco para las gallinas ponedoras. En 2007, Burger King fue un paso más allá y anunció que solo compraría huevos y carne de cerdo a proveedores que no confinaran a sus animales en jaulas o jaulas.

Como confirman este ejemplo y muchos otros, hace tiempo que los académicos y profesionales deberían adoptar una visión más amplia del liderazgo, una visión que vea a los líderes y seguidores como inseparables, indivisibles e imposibles de concebir uno sin el otro.