Qué pueden hacer los empleadores para abordar los altos costos de la vivienda

Elon Musk tiene previsto construir una ciudad entera para ofrecer alquileres por debajo del mercado a sus empleados. La nueva ciudad está cerca de Austin (Texas), donde operan tres de sus empresas, Boring, Tesla y SpaceX. Aunque las ciudades empresariales no son habituales hoy en día, Musk no es el primer emprendedor que se da cuenta de que su capacidad para atraer talento está vinculada a viviendas asequibles. Cuando el fabricante de pianos Steinway & Sons, con sede en Manhattan, un gigante de la industria del entretenimiento de su época, amplió sus operaciones a Queens en la década de 1870, sus líderes corporativos hicieron más que planificar una nueva fábrica. Construyeron una comunidad completamente nueva con viviendas, jardín de infantes, biblioteca y oficina de correos.

E incluso hoy en día, Musk no está solo. Meta (anteriormente Facebook) está intentando hacer algo similar con su plan de construcción Pueblo de Willow en Menlo Park, con viviendas, cafeterías y un parque. 

Durante los últimos 50 años, los empleadores rara vez proporcionaron algo más que asistencia de reubicación para satisfacer las necesidades de vivienda de sus trabajadores. Pero hoy en día, el alto costo de la vivienda significa que algunos empleadores, como Meta, ven una ventaja competitiva a la hora de ayudar a sus trabajadores con la vivienda. 

En cierto sentido, la vivienda ya es una parte importante de la estrategia de recursos humanos de todas las grandes empresas, ya que el coste de la contratación depende del coste de la vivienda. El cocinero promedio de una cafetería le cuesta a su empleador 29 000 dólares al año en Houston, que tiene una construcción abundante y precios bajos, y 47 000 dólares al año en el área metropolitana de San Francisco, que es el epicentro de la disfunción inmobiliaria en los Estados Unidos. 

Sí, dedicarse directamente a la vivienda sería un gran cambio en la estrategia de prestaciones para empleados de la mayoría de las empresas. Sin embargo, como las empresas están haciendo un nuevo esfuerzo para reducir el número de puestos remotos, a los empleadores de los costosos locales estadounidenses les resultará aún más difícil atraer y retener el talento. Estas son algunas consideraciones para decidir si la vivienda debe formar parte de la estrategia de talento de su empresa y, de ser así, cómo ejecutar esa visión. 

Breve historia de la vivienda corporativa

En 1812, Francis Cabot Lowell regresó a Boston con una de las propiedades intelectuales más valiosas (robadas) del mundo metidas en la cabeza: el diseño de los telares eléctricos británicos que estuvieron en el centro de la revolución industrial. Lowell tenía muchos amigos ricos que podían proporcionar el capital para construir fábricas textiles según estos planes, pero ¿de dónde iba a conseguir la mano de obra? Su respuesta fueron las hijas subempleadas de granjeros lejanos, pero estos posibles trabajadores no se iban a mudar a cualquier parte. 

Para conseguir los trabajadores que necesitaba, Lowell proporcionó pensiones para las jóvenes supervisado por matronas, que garantizarían la seguridad de sus familias. Con el tiempo, los socios de Lowell construyeron toda una comunidad en Lowell, Massachusetts, que se diseñó en torno a las «Mill Girls», a las que la empresa necesitaba contratar. Estas jóvenes trabajaban 12 horas al día, lo que era agotador para los estándares modernos, pero las condiciones se comparaban favorablemente con las del trabajo en fábricas en Gran Bretaña y Francia. Cuando Charles Dickens lo visitó describió un «lugar grande, poblado y próspero». Lowell sería el modelo para muchas ciudades empresariales, como la que George Pullman construyó para sus trabajadores de vagones de ferrocarril cerca del lago Michigan. 

En los 20 th siglo, las ciudades empresariales cayeron en desgracia. El huelgas eso sacudió a la empresa de Pullman mostró tanto las limitaciones de las viviendas empresariales como el valor de ofrecer un espacio habitable asequible. Durante la recesión de 1893, Pullman redujo los salarios un 25% y no hizo nada para reducir los alquileres. La vivienda estadounidense se estaba volviendo más barata y abundante a medida que los préstamos hipotecarios y la construcción de autopistas permitieron ser propietario de viviendas en los suburbios estadounidenses. Al mismo tiempo, los tranvías y los automóviles hacían que los trabajadores no tuvieran que vivir justo al lado de una fábrica. Estos factores, combinados, llevaron a los trabajadores estadounidenses a preferir encontrar su propia vivienda, una tendencia bien acogida por la mayoría de los líderes corporativos, que querían centrarse en sus operaciones principales en lugar de construir y administrar ciudades empresariales. 

¿Salarios más altos o asistencia para la vivienda?

A pesar de todos los titulares recientes sobre despidos, las empresas estadounidenses son luchando por atraer y retener a los empleados a un ritmo históricamente alto. Los EE. UU. tienen actualmente 11 millones de puestos sin cubrir, casi un 50% más de puestos vacantes que el récord anterior a la pandemia. Los empleadores están deseosos de encontrar soluciones que reduzcan la deserción de sus empleados como Los trabajadores estadounidenses dejan sus trabajos a un ritmo históricamente alto. Al mismo tiempo, Los estadounidenses tienen que viajar más para encontrar trabajo ya que los nuevos empleos que se crean suelen estar fuera de los antiguos centros de población. La gigafábrica de Tesla en Nevada, por ejemplo, se encuentra a unos 30 minutos de Reno. Son malas noticias para los empleadores. Uno de nosotros (Tarki) que trabaja con los empleadores en este tema ha descubierto que un viaje más largo al trabajo es uno de los indicadores más fiables de la deserción, especialmente para los puestos con salarios medios y bajos. 

Las empresas siempre van a tener que pagar salarios altos cuando los costes de la vivienda suban, pero la gran pregunta es cuándo tiene sentido ir más allá y ofrecer una prestación de vivienda específica o intentar construir más viviendas. 

A partir de la década de 1960, la Universidad de Pensilvania fue pionera en utilizar la asistencia de vivienda para retener a los trabajadores y revitalizar el vecindario cercano a la universidad. Un análisis del programa realizado por el Centro Conjunto de Estudios de Vivienda de Harvard señala que el programa ofrecía una garantía hipotecaria a los empleados con tres años de antigüedad que compraran en un radio de tres cuadras de la universidad. Esa estructura significaba viajes cortos para sus trabajadores y proporcionaba una ventaja adicional para reducir la rotación. Por supuesto, estos programas deben diseñarse cuidadosamente. A medida que las universidades urbanas invierten en sus propios barrios, el aburguesamiento puede perjudicar a los inquilinos cercanos. 

Amazon se asoció recientemente con el prestamista hipotecario en línea Better.com para crear su propia versión de un programa de asistencia para la vivienda. Según el programa, los empleados de Amazon ya no necesitarán vender las acciones de la empresa para acceder al efectivo necesario para el pago inicial de una vivienda. En cambio, Better.com permitirá a los empleados de Amazon pignorar sus acciones para el pago inicial de los préstamos.   

La asistencia para la vivienda, como casi cualquier prestación, puede ayudar a atraer al tipo adecuado de trabajadores y a hacer que los trabajadores actuales sean más productivos. Por ejemplo, un gimnasio para empleados puede ayudar a mantener a los trabajadores sanos y a atraer a trabajadores más sanos a la empresa. Estos dos objetivos —atraer a los trabajadores adecuados y hacer que los trabajadores actuales sean más productivos— deberían dar forma a toda la idea de diseñar un programa de asistencia para la vivienda. 

Considere tres ejemplos hipotéticos: 

La empresa A es un gran empleador en una zona de baja densidad y bajo coste, donde sus trabajadores pueden darse el lujo de comprar una casa. Sin embargo, actualmente, la empresa A tiene un enorme problema de rotación, en parte porque sus trabajadores más jóvenes suelen trasladarse a un área metropolitana más interesante: dos tercios de la población del país viven en las 100 principales áreas metropolitanas. Un problema de asistencia hipotecaria podría ser perfecto para la empresa A, porque una vez que sus trabajadores han comprado una casa en la zona, se quedan encerrados y porque ese programa ayudará a atraer a trabajadores a los que les gusta vivir en la zona.  

La empresa B es una empresa más pequeña en un área metropolitana más grande y cara. La fuerza laboral principal de la empresa B normalmente no puede darse el lujo de comprar. Algunos trabajadores comparten apartamentos en las cercanías; otros tienen pésimos viajes al trabajo, por lo que pueden tener lugares más agradables. El gran problema de la empresa B es la baja productividad entre los que viajan largas distancias, que tienen más probabilidades de faltar al trabajo, llegar tarde debido a los desastres de tráfico o dejar sus trabajos una vez finalizados sus entrenamientos y comienzan a ser productivos. La empresa B está considerando la posibilidad de crear un programa de asistencia para el alquiler que ofrezca más ayuda a los trabajadores que viven cerca del trabajo, ya que eso podría reducir los problemas relacionados con los viajes al trabajo. 

La empresa C va a abrir una nueva sucursal donde haya muchos trabajadores locales, pero el desafío consiste en atraer a los candidatos con ambiciones profesionales. Sería mejor gastar los fondos de esta empresa en asistencia educativa para atraer a los trabajadores que están preparados para crecer profesionalmente. 

La asistencia de vivienda tiene un par de características interesantes más. La asistencia al alquiler puede ser temporal y específica, lo que significa que se puede recortar más fácilmente que los salarios si los precios de la vivienda caen durante una recesión. Además, estas políticas se pueden diseñar para abordar un problema específico, a diferencia de algunos programas de prestaciones que pueden aumentar sus costes debido al mayor uso en toda la empresa. 

Más allá de la asistencia de vivienda a la construcción

Con Willow Village, Meta va más allá de los estipendios y se compromete de manera tangible a construir más viviendas en el Área de la Bahía, como parte de la mayor Compromiso de mil millones de dólares con viviendas asequibles. Meta entiende perfectamente que si el parque inmobiliario en California es fijo, a medida que las empresas de tecnología paguen salarios cada vez más altos, los precios de la vivienda seguirán subiendo. Incluso la asistencia de vivienda específica se reflejaría en precios más altos, siempre y cuando la oferta de viviendas sea limitada. El único camino a largo plazo hacia viviendas de menor coste, lo que reduciría drásticamente los costes laborales de Meta, es que California produzca más viviendas.  

La economía 101 nos enseña que los subsidios a la vivienda funcionan bien cuando la oferta de vivienda es elástica. En los mercados en los que la oferta tiene margen para aumentar, estos subsidios conducen a una expansión general del mercado inmobiliario. En los mercados en los que la oferta de viviendas es esencialmente fija, a menudo debido a las estrictas normas de uso del suelo, los subsidios solo conducen a precios más altos. Si un empleador subvenciona la vida cerca, todos los empleadores se enfrentan a costes de vivienda más altos. Las empresas tienen que pensar en el mercado inmobiliario cuando sopesan salarios más altos frente a los subsidios a la vivienda frente a la construcción o abogan por la construcción. Cuanto más limitada sea la oferta de nuevas viviendas, menos efectivos serán los subsidios de vivienda a medio y largo plazo. 

Meta no es la única empresa de tecnología que se ha dado cuenta de la necesidad de construir más viviendas en Silicon Valley. El grupo de liderazgo de Silicon Valley, que cuenta con más de 350 organizaciones miembros, desde Apple hasta Zillow, incluye entre sus «logros importantes» la «promoción de la construcción de miles de viviendas para los trabajadores». 

Las empresas defienden las necesidades de la productividad estadounidense y cuando los líderes empresariales se pronuncian sobre la necesidad de viviendas más asequibles, los líderes políticos escuchan. Uno de nosotros (Glaeser) estuvo en una «cumbre sobre vivienda» con el entonces gobernador Mitt Romney, en la que el CEO de un importante empleador local argumentó que los altos costos de la vivienda en Boston eran el mayor problema de su empresa. Romney escuchó esa voz mucho más que cualquier otra voz académica. 

Pero, ¿los debates sobre la vivienda no son controvertidos? ¿No se arriesgará mi empresa a alejar a las principales circunscripciones? 

No si es inteligente. El ochenta y cinco por ciento de los estadounidenses contaron un reciente Encuesta de Pew que la disponibilidad de viviendas asequibles en su zona era un problema importante (49%) o menor (35%). Apoyar la creación de viviendas asequibles se considera abrumadoramente una virtud. 

Las empresas que deseen apoyar viviendas asequibles, pero evitar las controversias locales en torno a iniciativas de construcción específicas, pueden hacerlo a través de organizaciones industriales y comunitarias. El Grupo de Liderazgo de Silicon Valley es un modelo perfecto. En primer lugar, su marca distintiva crea una forma para que las empresas apoyen la asequibilidad sin que sus nombres participen directamente en ningún debate político. En segundo lugar, apoya la legislación que «exige que las ciudades planifiquen mejor las viviendas que necesitan», lo que significa que «las asignaciones de vivienda se duplican con creces para el Área de la Bahía». Apoyan la legislación a favor de la vivienda, pero no proyectos específicos. 

Las empresas que deseen adoptar una postura más firme pueden apoyar proyectos específicos. Disney hizo precisamente eso cuando destinar 80 acres a un nuevo desarrollo de viviendas asequibles.  

Desde fábricas textiles en Massachusetts hasta refinerías de azúcar en California, no solo se construyeron muchas comunidades estadounidenses alrededor empresas, pero por empresas. Décadas después de dejar de ver la vivienda como una parte integral de sus estrategias de talento, las empresas se esfuerzan por atraer y retener el talento. Los líderes corporativos que buscan invertir esta tendencia están ayudando una vez más a sus empleados a hacer frente a los altos costes de la vivienda.