Qué pueden hacer los empleadores para acelerar la reforma del sistema de salud

Para pasar de una postura reactiva a una posición de liderazgo proactiva a la hora de impulsar la reforma del sistema de salud, los grandes empleadores tienen una palanca al alcance de la mano que no utilizan a menudo para adquirir atención médica: su poder adquisitivo. Los proveedores y los planes de salud son proveedores de servicios pagados por los empleadores. Los empleadores pueden aplicar fácilmente las fuerzas del mercado y las herramientas de la cadena de suministro para mejorar el rendimiento de ambas.

Algunas grandes empresas están haciendo esto: han utilizado su poder adquisitivo para contratar a sus principales proveedores y planes de salud para que se unan a ellos en un proceso de colaboración destinado a eliminar el despilfarro. En estas reuniones colaborativas, los participantes identificaron las afecciones médicas y los indicadores de calidad importantes para los empleadores y diseñaron regímenes de tratamiento que garantizan una pequeña variación con respecto a los estándares basados en la evidencia. Los planes de salud pueden entonces pagar a los proveedores y a los empleadores y renovar los contratos de acuerdo con el desempeño de los proveedores en comparación con los indicadores de calidad.

He tenido la oportunidad de participar con muchas grandes empresas autoaseguradas en tres de esas colaboraciones de mercado: una dirigida por el Virginia Mason Medical Center de Seattle en 2005, otra dirigida por Intel en Portland (Oregón), en 2009 y Colaboración con Robert Bree, creada por la legislatura del estado de Washington en 2011.

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Cada colaboración ha ayudado a crear una base para la contratación basada en el valor. Los éxitos de las colaboraciones se han publicado en el Wall Street Journal, el libro Perseguir el triple objetivo, y un Harvard Business Review artículo eso explica cómo otros empleadores pueden replicar estos esfuerzos en sus mercados locales.

Gran parte de lo que he aprendido de los compradores progresivos se puede resumir en siete medidas que las empresas pueden tomar de forma independiente e inmediata para garantizar una atención médica mejor, más oportuna y más asequible para sus empresas y sus empleados:

1. Utilice su poder adquisitivo. Piense en los proveedores y los planes de salud como proveedores y gestiónelos como tales. Los especialistas en adquisiciones deberían interactuar directamente con los proveedores y exigirles que ganen sus contratos en función de la calidad, las especificaciones y el precio. Mantenga los datos internos de costes y calidad como lo haría con otros proveedores y utilice planes de mejora, incentivos y sanciones. Como parte de su esfuerzo por utilizar métodos de cadena de suministro para obtener una atención de la más alta calidad para sus empleados, Intel incorporó rápidamente especialistas en aprovisionamiento a su colaboración.

2. Defina la calidad de la atención médica en términos relevantes para el mercado. Mida e informe sobre estos cinco elementos de la calidad de la atención médica: 1) una atención adecuada basada en la evidencia, 2) el 100% de satisfacción del paciente, 3) el acceso el mismo día, 4) una rápida vuelta a las funciones y 5) un precio asequible para los empleadores y los proveedores. En Seattle Collaborative, los empleadores (entre los que se encontraban Starbucks, Costco y el gobierno del condado) redefinieron los indicadores de calidad clásicos en estas cinco «especificaciones de compra», que eran importantes para lograr estos tres objetivos: reducir los costes directos, reducir la pérdida de puestos de trabajo y garantizar la satisfacción de los empleados. La colaboración de Intel adoptó estos cinco indicadores para guiar la producción, el pago y la compra de los servicios de atención médica.

3. Establezca las prioridades de los proveedores. Indique a los proveedores que aprovechen las mejores oportunidades en dos áreas con un coste total elevado: 1) los numerosos empleados con afecciones episódicas sin complicaciones, como dolor de espalda, dolor de cabeza e infecciones de las vías respiratorias superiores, y 2) los menos empleados con enfermedades inestables, complejas y crónicas con un coste per cápita desproporcionado, como la diabetes, las enfermedades digestivas crónicas y las enfermedades pulmonares crónicas.

Los tres colaboradores analizaron los datos de las reclamaciones para identificar sus prioridades como oportunidades de desarrollar una atención estandarizada, basada en la evidencia y con valor añadido. Hasta la fecha, esto ha llevado, en total, a la producción de 15 vías estandarizadas de atención al paciente basadas en la evidencia y tres vías quirúrgicas centradas en la atención episódica o crónica.

4. Elija proveedores organizados en torno a sistemas fiables. Considere la posibilidad de conceder el estatus de proveedor preferencial a los proveedores que se hayan organizado como sistemas integrados de prestación de cuidados y a los que se esfuercen por reducir las costosas variaciones exigiendo vías de atención al paciente estandarizadas y basadas en la evidencia. Tanto la colaboración de Seattle como la de Intel utilizaron explícitamente las prácticas de mejora de la calidad basadas en sistemas derivadas del Sistema de Producción de Toyota para eliminar la pérdida de tiempo y contenido en las prácticas clínicas y los procesos empresariales y para abordar el «cero defectos» al cumplir con los cinco indicadores especificados en el paso 2.

5. Calidad de compra. Ofrezca a los empleados incentivos para que elijan proveedores de calidad en función del desempeño objetivo según los indicadores de calidad, tal como se define en el paso 2. En dos de las colaboraciones, los empleadores han añadido incentivos financieros para dirigir a los empleados a proveedores, donde los contratos basados en la calidad y el valor están diseñados para mejorar la salud y el bienestar de los empleados.

6. Pague por la calidad y solo por la calidad. Pague a los proveedores sobre la base de ofrecer calidad al comprador mediante vías estandarizadas de atención al paciente, tal como se define en los pasos 2 y 4. Los empleadores no deberían pagar por cuidados sin valor añadido. El desempeño en las medidas de calidad debe ser transparente y debe informarse públicamente. La Colaboración Bree del estado de Washington ha definido los componentes explícitos de la atención en un modelo de pago combinado para una artroplastia total, una artroplastia lumbar y una cirugía de derivación coronaria, y exige garantías para estos procedimientos que excluyen el pago de los reingresos hospitalarios evitables.

7. Involucre a los empleados. La participación de los empleados individuales en estas iniciativas es un importante factor determinante del éxito. En consecuencia, los sistemas deben diseñarse para activarlos. Los planes de comunicación deben indicar claramente la propuesta de valor para los empleados, así como sus responsabilidades. La participación de los empleados aumentará si los empleados saben que una parte de los ahorros de su empresa se destinará a su cheque de pago. Los tres esfuerzos de colaboración incluían estos planes de comunicación. Y la Colaboración Bree exige que los pacientes cumplan con las normas mínimas de seguridad antes de someterse a una cirugía electiva, incluido el tratamiento de la obesidad, dejar de fumar y lograr un control satisfactorio de la diabetes.

Gracias a mis experiencias con muchos empleadores, grupos de proveedores y planes de salud, he aprendido que la participación directa de las partes interesadas en un ambiente de apoyo mutuo y responsabilidad puede resultar eficaz para mejorar la prestación, la compra y el reembolso de la atención médica. Si otros empleadores siguen el ejemplo de las tres colaboraciones en sus mercados locales, el ritmo de la reforma del sistema de salud se acelerará considerablemente. Con su participación activa, es posible aumentar la calidad de la atención médica, reducir sus costes y aumentar la satisfacción de los pacientes.