¿Qué aspecto tiene el genio colectivo de Pixar?

¿Qué pasa cuando una organización innova? ¿Qué aspecto tiene ese proceso?

Es una pregunta importante si quiere más innovación, porque la respuesta moldeará lo que haga como líder. Si cree, como muchos, que la innovación proviene de contratar a unas cuantas personas «creativas» e implementar sus mejores ideas, entonces puede asumir que su trabajo consiste en encontrar a esas personas, recluirlas en I+D o desarrollo de productos, revisar las soluciones que proponen y adoptar a los ganadores.

Por desgracia, no es tan sencillo. Llevamos estudiando a los grupos innovadores y a sus líderes durante la última década y hemos visto cómo funciona ese proceso en las organizaciones que son capaces de innovar una y otra vez.

La innovación, por supuesto, es la creación de algo novedoso y útil a la vez. Puede ser grande o pequeño, gradual o innovador, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso, un nuevo modelo de negocio, una nueva forma de organizarse, cualquier forma nueva de resolver un problema. Contrariamente al mito popular de que es obra de un genio solitario, la innovación organizacional suele ser obra de muchas manos, un «deporte de equipo», como nos dijo un líder.

Así que, si quiere más innovación por parte del grupo que dirige, empiece por entender qué en serio ocurre cuando una organización innova, la forma en que se juega ese «deporte de equipo».

Para eso, hay pocos ejemplos mejores que Pixar Animation Studios, una de las organizaciones innovadoras que estudiamos. Produjo Toy Story en 1995, el primer largometraje generado por ordenador (CG) de la historia_,_ y luego hizo una serie sin precedentes de 14 películas de CG exitosas (y siguen sumando), cada una de las cuales fue un innovador Tour de force.

Como casi todo el mundo ha visto al menos una película de Pixar, lo más probable es que ya comprenda por experiencia personal el producto que produce Pixar. Sin embargo, lo que probablemente no sepa es cómo Pixar hace lo que hace: que se necesitan cientos de personas, años de trabajo y cientos de millones de dólares para hacer una película generada por ordenador. La ventaja de las películas generadas por ordenador para los cineastas es que ofrecen total libertad artística. Los únicos límites son los de la imaginación, no la realidad del mundo físico y lo que una cámara puede grabar. Pero esa libertad tiene un precio. Todo lo que hay en la película — todo— hasta la más mínima mota de polvo, la forma en que las cejas de un personaje se arquean durante una fracción de segundo o el sutil flujo de una sombra por el rostro del personaje debe ser concebido, creado e insertado conscientemente por una de esas cientos de personas de una manera que avance y enriquezca la historia.

Como nos dijo Ed Catmull, cofundador de Pixar, cada película de Pixar «contiene decenas de miles de ideas».

Están en la forma de cada frase, en la interpretación de cada línea, en el diseño de los personajes, los decorados y los fondos, en las ubicaciones de la cámara, en los colores, la iluminación y el ritmo. El director y los demás líderes creativos de una producción no presentan todas las ideas por sí solos, sino que cada miembro del grupo de 200 a 250 personas hace sugerencias. La creatividad debe estar presente en todos los niveles de cada parte artística y técnica de la organización.

Ahora, con ese proceso y las palabras de Catmull en mente, recuerde lo que vio cuando vio una película de Pixar, el resultado final de este proceso largo, complicado y recursivo. Las atractivas imágenes y sonidos fluyen sin problemas en la pantalla que tiene delante, cada uno de los cuales encaja en un todo coherente, aparentemente la obra de un maestro narrador de historias, no la obra colectiva de cientos.

En ese contraste —entre la aparente sencillez de lo que aparecía en pantalla y la complejidad del proceso que lo produjo— puede ver la naturaleza fundamental y el desafío final de toda innovación organizacional: crear, en el lenguaje que hemos adoptado, una obra coherente de singular genio colectivo de los diversos rebanadas de genialidad aportado por todas las personas implicadas.

El talento importa, obviamente, pero cualquier organización que quiera innovar una y otra vez debe hacer algo más que contratar a unos cuantos individuos «creativos». Incluso con las personas adecuadas, sigue existiendo el enorme problema de lograr que trabajen juntas de forma productiva.

¿Qué dice esto sobre la tarea de los líderes que quieren más innovación? Dice, sobre todo, que ningún líder puede hacer realidad la innovación, del mismo modo que ningún director puede concebir y crear todas las piezas que hacen una gran película de CG. En cambio, los líderes deben crear un entorno que saque la porción de genialidad de cada individuo y, luego, combine esas muchas partes en una sola obra de innovación (un nuevo producto, un nuevo proceso, una nueva estrategia, una nueva película) que sea la genialidad colectiva. Esta transformación casi mágica es lo que las organizaciones verdaderamente innovadoras son capaces de hacer bien, una y otra vez.

Ed Catmull descubrió esta verdad básica al hacer el primer largometraje de CG, y sin duda eso influyó en la habilidad de Pixar para lograr éxito tras éxito:

Durante 20 años, perseguí el sueño de hacer la primera película de animación por ordenador. Sinceramente, cuando se cumplió ese objetivo, cuando terminamos Toy Story — Estaba un poco perdido. Pero luego me di cuenta de que lo más emocionante que había hecho en mi vida era ayudar a crear el entorno único que permitía hacer esa película. Mi nuevo objetivo era… construir un estudio que tuviera la profundidad, la solidez y la voluntad de seguir buscando las duras verdades que preservan la confluencia de fuerzas necesaria para crear magia.

Como líder que quiere más innovación, pregúntese si su organización es capaz de «crear magia» transformando porciones individuales de genialidad en genialidad colectiva. Si no puede, puede que tenga que empezar por replantearse su forma de liderar.