¿Qué se necesita realmente para crear una cultura basada en los datos?

La mayoría de las personas que trabajan en la ciencia de datos, la IA y la transformación digital saben muy bien que a menudo es la cultura, no la tecnología, lo que obstaculiza sus esfuerzos. Muchos incluso conocen el escalones de alto nivel se supone que deben hacer para solucionar este problema: invertir atención y dinero en cambiar la mentalidad de las personas y la forma en que la empresa utiliza los datos. Pero una vez que las empresas y los líderes conozcan los detalles esenciales de cómo hacerlo, puede resultar difícil saber cómo es realmente la implementación de esas medidas.

Para entender lo que se necesita para cambiar una cultura y fomentar una mentalidad digital, es útil ver cómo es otra empresa en realidad haciéndolo. ¿Qué estrategias funcionaron y cuáles fueron callejones sin salida? ¿Qué mensaje llegó al personal? ¿Por dónde debería empezar realmente?

En este artículo, empezamos a abordar este vacío resumiendo los dos primeros años de un nuevo programa de datos en el Banco del Golfo de Kuwait, en el que trabajamos para crear una cultura que adoptara los datos. Si bien dos años es demasiado poco tiempo para solicitar que el trabajo esté completo, cientos de personas hacen su trabajo de manera diferente y utilizan los datos de formas nuevas e interesantes.

Uno de nosotros, Alowaish, fue contratado como el primer director de datos del Banco del Golfo en febrero de 2021, como parte del plan estratégico para lanzar una transformación digital completa de las operaciones del banco, con el mandato de ofrecer experiencias de cliente basadas en datos. Dentro de ese mandato, su trabajo consistía en ordenar los planes del Banco del Golfo, crear un equipo pequeño y ejecutarlos. A pesar de ser una tecnóloga de éxito, sabía que tendría que crecer en el puesto. Así que contrató al otro de nosotros, Redman, para que lo asesorara.

Mientras se preparaba para empezar su nuevo trabajo, consideró un consejo común: conseguir algunas victorias rápidas, como limpiar una base de datos de clientes, crear un lago de datos para mejorar el acceso o mejorar la presentación de informes reglamentarios. Pero su jefe, el subdirector ejecutivo Raghu Menon, era un veterano del sector y había visto demasiados programas de datos que no se lanzaban cuando la fruta fácil resultó estar podrida. En cambio, le aconsejó que primero «entendiera bien lo básico».

Recibimos dos mensajes de las ideas de Menon. Primero, empiece por la calidad de los datos. Muchos considerarán que es una elección extraña, pero en el espacio de los datos, y especialmente en lo que respecta a la transformación digital y la experiencia del cliente basada en los datos, nada es más básico que la calidad. Los datos incorrectos son la norma. Y es un asesino despiadado, añadiendo enormes costes al trabajo diario, y haciendo monetización, análisis y inteligencia artificial mucho más difícil.

El segundo mensaje fue que pensara detenidamente en cómo podríamos hacer que todos participaran, la cultura que queríamos crear y las estructuras organizativas necesarias para ser eficaces. En concreto, queríamos insistir en dos cosas: que todo el mundo necesita datos para hacer su trabajo (por ejemplo, son clientes de datos) y que también crean datos que se utilizan en sentido descendente (por ejemplo, son creadores de datos). Cuando las personas asumen estas funciones, trabajan juntas para encontrar y eliminar las fuentes de datos incorrectos y la calidad mejora rápidamente. Por el camino, atacar la calidad de los datos de esta manera lleva a la gente a involucrar y empoderar ellos mismos con datos.

Antes de partir, solicitamos la opinión de muchos empleados de larga data de todos los niveles: ¿Los empleados encontrarían atractivo atacar la calidad de los datos? ¿Encontrarían nuevas funciones como clientes y creadores de datos empoderadoras? Sus comentarios nos dijeron que, si bien algunas personas necesitarían ser convencidas, muchas encontrarían mucho que les gustara, pero necesitábamos ofrecer algunas tareas fáciles de «empezar». También nos alentó: si se hace bien, dijeron los empleados, estas funciones podrían transformar el banco.

Creación del equipo de datos ampliados

¿Cómo podría el pequeño equipo de Alowaish conseguir que todo el banco de 1800 personas se uniera? Para ello, diseñamos un programa de «embajadores de datos», básicamente una red de personas que liderarían los esfuerzos para ofrecer datos de calidad a sus equipos. Para crearlo, Alowaish se reunió con el comité de dirección del banco para explicarle la acusación de Menon, motivar que se centrara en la calidad y describir el perfil de las personas que buscaba. También prometió ofrecer formación y apoyo y que todo el banco aprendería a lo largo del camino. El enfoque de AlOwaish de «las personas, luego la tecnología» tuvo éxito en el comité, y sus 13 miembros nominaron a 140 futuros embajadores.

A pesar de que los futuros embajadores habían sido nominados por altos líderes, como se había previsto, muchos se mostraron escépticos. Vieron el papel como nada más que un trabajo añadido. Así que Alowaish y ella el equipo se unió a los recursos humanos para que la obra sea interesante, gratificante y divertida. Lo hicieron de tres maneras:

• Entrenamiento de primera clase: A los embajadores se les dijo que aprenderían y harían cosas que les serían útiles a lo largo de sus carreras. La Covid dificultó la entrega, pero la formación, impartida cara a cara en cinco sesiones, exploró sus funciones y responsabilidades como clientes y creadores de datos, les mostró cómo realizar su primera medición de la calidad de los datos y les proporcionó un método para encontrar y eliminar las causas principales del error. La última sesión fue un laboratorio práctico centrado en el análisis de autoservicio y la visualización de datos. Cada sesión incluía una tarea práctica para ayudar a los embajadores a empezar.
• Medios de comunicación: Los embajadores recibieron mucha publicidad, ya que los boletines internos, las redes sociales y los periódicos locales destacaban su trabajo.
• Marca: El equipo de datos se puso en contacto con el departamento de marketing para crear un logotipo para el programa de embajadores de datos y crear conciencia ofreciendo obsequios de marca, como un cuaderno digital.

Incluso los embajadores más escépticos vieron oportunidades de empoderamiento personal al final de la primera sesión. Se dieron cuenta de que los datos y el análisis no eran solo para los expertos en tecnología, sino que eran algo que podían hacer por sí mismos. Y devolvieron estos mensajes a sus equipos.

Lograr que todo el mundo participe

El siguiente objetivo eran todos los demás, centrándose especialmente en los que trabajaban en las sucursales, el centro de llamadas y los equipos de ventas, de los que dependía tanto la experiencia de los clientes del banco. Diseñamos un «programa Data 101» que explicaba sus funciones como creadores de datos y clientes, y destacaba el impacto de la calidad de los datos en el éxito del banco a todos los niveles. Curiosamente, las personas que desempeñan estas funciones crean gran parte de los datos más importantes del banco, pero nunca supieron por qué. Los datos eran lo más alejado de sus mentes. Por último, Alowaish se esforzó para garantizar que Data 101 se incluyera ahora en la incorporación de todos los nuevos empleados.

Entender el alcance más amplio de su trabajo lo hizo más emocionante que el enfoque de «simplemente haga la venta» en la mayoría de los bancos. Por ejemplo, Fahad AlRefaei, un representante de ventas directas, buscó una salida de Awaish después de un entrenamiento para explicarle cómo Data 101 cambió su actitud. Cuando abre una cuenta nueva tras cerrar una venta, ahora presta más atención a los datos que no utiliza personalmente, porque sabe que los datos los necesitan los clientes del banco. Otros dieron comentarios similares: cuando se enteraron de lo importante que era la calidad de los datos, se tomaron en serio sus responsabilidades como creadores de datos. Se sentían empoderados y mejor conectados con el éxito general del banco. Miles de pasos tan pequeños facilitan que todos aporten más datos y más confiables a las interacciones con los clientes.

La innovación en primer plano

¡El empoderamiento es algo hermoso! Como esperábamos, los embajadores y otras personas de todo el banco empezaron a trabajar juntos, realizando mediciones, centrándose en la limpieza de datos y eliminando las causas principales del error. Entonces, de forma un tanto orgánica, los embajadores y los empleados habituales empezaron a utilizar los métodos y las herramientas que se proporcionaban en la formación de nuevas maneras, para innovar por sí mismos. Por ejemplo, dos embajadores unieron sus fuerzas para mejorar los modelos contra el blanqueo de dinero, mejorar la experiencia del cliente en la sucursal y, al mismo tiempo, reducir el riesgo y los gastos operativos. A principios de este año, Alowaish y su equipo organizaron el primer «torneo de innovación» en el Banco del Golfo. Cientos de personas compitieron, una señal segura de que el compromiso y el empoderamiento se están arraigando.

Como se ha indicado anteriormente, dos años es demasiado pronto para afirmar que la cultura de los datos se ha arraigado plenamente en el Banco del Golfo. Aún pueden salir muchas cosas mal. Además, Alowaish y el Banco del Golfo tienen ambiciones mayores, como la inteligencia artificial, el lenguaje compartido, la innovación basada en los datos, la gestión de la cadena de suministro de datos y la monetización. Muchos de estos esfuerzos requerirán macrodatos, tecnologías avanzadas, profesionales con títulos avanzados y el apoyo de los embajadores y otros.

Lecciones aprendidas

Estamos bastante seguros de que hay muchos caminos para crear una gran cultura de datos. El Departamento de Estado de los Estados Unidos ha adoptado una filosofía de «oleada»», centrarse en un departamento a la vez y otros pueden hacerlo aprovechando la emoción que rodea inteligencia artificial. Aun así, creemos que las experiencias del Banco del Golfo ilustran algunos puntos importantes.

Es difícil cambiar una cultura existente y aún más si la lucha en cada paso del camino. En vez de eso, busque cosas que la cultura actual adopte e impulsen la cultura de datos que desea. Por ejemplo, las personas que trabajan en el sector de la salud pueden caer en la trampa de «ayudar a las personas a llevar una vida más larga y sana». Explicar cómo un programa de datos promoverá esa misión aumenta sus posibilidades.

Es importante empezar a construir la nueva cultura desde el primer día, aun cuando hacerlo no sea el mandato principal. Esto va en contra de la sabiduría convencional, que aconseja que necesita victorias rápidas para ayudar a conseguir apoyo. Pero los esfuerzos para ganar rápidamente suelen tomar atajos, pasan por alto a las personas y la cultura y aumentan la probabilidad de que estos proyectos fracasen. Además, las victorias rápidas y exitosas pueden llevar a las empresas a concluir falsamente que no tienen que preocuparse por las personas y la cultura, preparándose para futuros fracasos. En cambio, busque «ganancias significativas», que abarquen plenamente los resultados empresariales, la estructura, las personas y la cultura.

En segundo lugar, para cambiar una cultura, es necesario que todos participen. En Gulf Bank, buscamos al comité de gestión, a los recursos humanos, al marketing y a la comunicación corporativa y recibimos contribuciones puntuales de todos. Hicimos hincapié en la importancia de los datos impartiendo la formación presencial y adaptándola a cada grupo. De hecho, había más de 20 versiones de Data 101. Además, las culturas cambian con los hechos, no con las palabras. Así que fuimos explícitos en cuanto a lo que queríamos que hiciera la gente, no solo en lo que queríamos que pensara o sintiera. Las tareas impartidas en nuestra formación ayudaron a las personas a impulsar sus esfuerzos.

En tercer lugar, dé mucha importancia a la calidad de los datos como punto de partida, como hicimos nosotros. Si bien muchos ven la calidad de los datos como el tema menos atractivo de todos los datos, es una buena manera de involucrar a todos y es fundamental. No puede crear un gran programa de datos sobre datos incorrectos.

Por último, construir una cultura requiere persistencia y coraje. Espere tener algunos días malos, pero tenga muy en cuenta el premio mayor.