¿Qué necesita saber un aspirante a fundador?

Juan Díaz-FAES para HBR

Alice, una excelente ingeniera de 24 años que trabaja para una importante empresa de tecnología, quiere lanzar su propia empresa emergente en los próximos cinco años, pero aún no tiene un concepto de empresa. ¿Qué conocimientos y habilidades necesita Alice para dirigir una empresa tecnológica? ¿Y cuál es la mejor manera de adquirir esos conocimientos? ¿Debería Alice ir a la escuela de posgrado o seguir aprendiendo en el trabajo?

Hace poco hicimos estas preguntas a los exalumnos fundadores de la Escuela de Negocios de Harvard mientras diseñábamos un nuevo programa de dos años programa de doble titulación que otorga un máster en ciencias por la Escuela Paulson de Ingeniería y Ciencias Aplicadas de Harvard y un MBA por la HBS. Lo que queríamos escuchar de los líderes actuales de las empresas tecnológicas era: ¿Qué necesita saber una persona que aspira a su puesto?

Recibimos la opinión de 141 exalumnos fundadores de HBS, la mayoría de los cuales lideran empresas tecnológicas respaldadas por capital riesgo. La media de años de experiencia laboral a tiempo completo y de experiencia como fundador de los encuestados fue de 17 y 7 años, respectivamente. El cuarenta y nueve por ciento de los encuestados tenía una licenciatura en STEM.

Los resultados de la encuesta muestran que ninguna habilidad de gestión por sí sola destaca por encima del resto. Los encuestados indicaron que los fundadores tienen que ser expertos en administración de todos los oficios, por así decirlo. En ocho de las 10 áreas de habilidades que enumeramos, al menos el 65% de los encuestados dijo que un aspirante a fundador debería dar una prioridad alta o muy alta a la adquisición de habilidades en ese dominio. Como dijo un encuestado: «Cada una de estas habilidades es importante. La pregunta es: ¿para qué habilidades desarrollará el CEO una profunda experiencia personal y cuáles subcontratará a otros miembros del equipo fundador?»

¿Podrían estos hallazgos estar sesgados por el hecho de que encuestamos a exalumnos de MBA? Con eso en mente, hicimos las mismas preguntas a 20 fundadores de empresas tecnológicas que no tenían un MBA. El pequeño tamaño de la segunda muestra hizo que las comparaciones fueran sugerentes más que estadísticamente significativas, pero las respuestas a las encuestas de los fundadores que no eran del MBA fueron muy similares a las de los exalumnos fundadores de un MBA. Los fundadores, que no son del MBA, compartieron la opinión de que es muy importante que los futuros líderes de las empresas tecnológicas desarrollen una amplia gama de habilidades de gestión.

En la encuesta, pedimos a los encuestados que explicaran sus evaluaciones y si no habíamos enumerado alguna habilidad importante. Surgieron varios temas.

Los requisitos de habilidad dependen de la etapa de la empresa emergente. Los encuestados hicieron hincapié en que las habilidades que necesita un fundador cambian a medida que su empresa madura. Las habilidades que se mencionan con más frecuencia como cruciales en las primeras etapas incluyen el diseño y el desarrollo de productos, la presentación y la formación de un equipo fundador. En las empresas en fase posterior, las habilidades importantes incluyen la contratación de empleados especializados, la comunicación de la visión a los nuevos empleados y la gestión de la cultura empresarial.

Los cofundadores son cruciales. Los encuestados calificaron la formación de un equipo fundador como la habilidad más prioritaria para un futuro líder de una empresa tecnológica. Uno comentó: «Ningún ingeniero de 24 años puede adquirir todas estas habilidades en cinco años. Por lo tanto, la habilidad crucial es aprender a formar un equipo fundador que pueda cubrir las brechas. El fundador debe ser capaz de evaluar sus propios puntos fuertes y débiles y saber cómo reclutar y motivar a los miembros complementarios del equipo fundador». Otro añadió: «Si no toma bien las decisiones sobre los posibles cofundadores (por ejemplo, si su cofundador no se compromete plenamente), es probable que acabe con su empresa».

Los fundadores deben priorizar y ser capaces de aceptar los comentarios. Los encuestados mencionaron la necesidad de que los fundadores de empresas emergentes de tecnología tuvieran otras habilidades de liderazgo, en particular: (1) apertura a recibir comentarios sin ponerse a la defensiva; y (2) la capacidad de priorizar, lo que incluye saber qué delegar y qué hacer usted mismo. Con respecto a la priorización, un encuestado señaló: «Demasiados directores ejecutivos de empresas emergentes se distraen con facilidad, especialmente los fundadores expertos en tecnología que pueden ver la próxima cosa interesante».

Las habilidades de descubrimiento de clientes y diseño de productos centrados en el usuario son primordiales. Muchos encuestados destacaron que, durante las primeras etapas de una empresa emergente, sus fundadores deben adquirir una comprensión profunda de las necesidades de los clientes y, luego, deben basarse en esa comprensión mediante iteraciones y pruebas rápidas para demostrar que el producto se ajusta al mercado. Como dijo un encuestado: «Nada más importa si se crea un producto que nadie quiere». Tras destacar la importancia de la investigación sobre el descubrimiento de los clientes y la experimentación ágil, otro señaló: «Los fundadores de la tecnología, seguros de que ya saben qué crear, suelen ser desdeñosos cuando se les dice que deben hablar con los clientes».

¿Siempre cierra? Los encuestados consideraron que vender era una habilidad crucial para los fundadores y señalaron que abarcaba algo más que la venta de productos. Uno decía: «Después de haber estudiado ingeniería en la universidad, vender era la habilidad número uno que me faltaba cuando fundé una empresa. Como fundador, usted es siempre vender: primero para usted y quizás para una pareja, y luego a posibles cofundadores, empleados, clientes, socios estratégicos e inversores». Otro añadió: «Me sorprendió lo importante que es para el CEO de una startup ser un gran narrador de historias. Ser capaz de crear y comunicar una historia convincente sobre por qué está haciendo lo que está haciendo puede inspirar a otros a unirse a usted y a financiarlo».

Las negociaciones no tienen fin. Los encuestados señalaron que la negociación no figuraba en la lista de habilidades por las que preguntamos. Uno comentó: «Al igual que con las ventas, el fundador negocia constantemente. Seleccionar a los socios adecuados y, luego, estructurar acuerdos en los que todos ganen es una habilidad vital, una habilidad que nuestro aspirante a fundador no aprendió en los cursos de ingeniería de la universidad».

La financiación es menos importante. Finanzas recibió la segunda puntuación de prioridad más baja de las 10 áreas de habilidades. Como explicó un encuestado: «Es fácil entender la economía de la unidad o puede contratar a alguien para que lo haga». Sin embargo, algunos encuestados defendieron con fuerza aprender sobre finanzas. Uno decía: «La mayoría de los fundadores técnicos no tienen ni idea de cómo funciona la financiación de riesgo y, como resultado, los inversores de capital riesgo pueden arruinarlos». Otro añadió: «Los emprendedores tienen que saber que recaudar fondos puede ser tremendamente difícil, que las ofertas pueden fracasar tras meses de conversaciones. Del mismo modo, tienen que entender las desventajas de recaudar fondos con una valoración alta».

Una mentalidad empresarial es esencial, aunque es difícil de definir. Al comentar lo que faltaba en nuestra encuesta, muchos encuestados dijeron que los aspirantes a fundadores necesitan una mentalidad empresarial. La persistencia y la determinación se citaban con frecuencia como requisitos previos para el éxito, al igual que la rudeza, que un encuestado describió como «hacer lo imposible con pocos recursos». Otro mencionó «la flexibilidad, la responsabilidad y el deseo de hacer las cosas» como atributos esenciales. Un encuestado añadió: «Todo es teoría hasta que lo haga. Pero es clave para ganarse la confianza de que usted puede hágalo. Eso puede provenir de estudios de casos, conocer modelos a seguir, aprender haciendo en los proyectos del curso y viendo a sus compañeros dar el paso».

¿Qué hay de la escuela de posgrado? Tras analizar las opiniones de los encuestados sobre lo que los futuros líderes de las empresas tecnológicas necesitan saber, les preguntamos si una destacada ingeniera de 24 años y aspirante a fundadora como Alice debería adquirir esos conocimientos matriculándose en un instituto de posgrado o mediante una formación continua en el trabajo. El 44 por ciento de los encuestados de nuestro MBA dijeron que era probable o muy probable que recomendaran un programa tradicional de MBA de dos años. El cincuenta y ocho por ciento probablemente o muy probablemente recomendaría un programa de dos años de MS/MBA que combine la formación en ingeniería, diseño y gestión e implique algunos cursos adicionales, en comparación con un MBA tradicional. Por último, el 34% probablemente o muy probablemente recomendaría a un joven ingeniero que siguiera una formación continua en el trabajo.

Una cosa que esperábamos aprender de este ejercicio era cuánto tiempo debería durar un programa dirigido a los futuros fundadores de empresas de tecnología. Nuestra hipótesis inicial era que los aspirantes a fundadores, impacientes por lanzar sus empresas, tal vez desearan terminar sus estudios de posgrado lo antes posible. En cambio, nos convencimos de que los fundadores necesitan una amplia gama de habilidades de gestión y liderazgo para tener éxito en sus empresas. Ya sea que elijan aprender esas habilidades en el aula o en el trabajo, los fundadores exitosos necesitan un amplio dominio de las habilidades de gestión. La aptitud extrema en un área por sí sola, como la ingeniería, no será suficiente.