Lo que Circuit City aprendió sobre la valoración de los empleados
por Alan C. Wurtzel
En 1960, 11 años después de fundar la empresa que se convirtió en Circuit City, mi padre Sam Wurtzel leía un libro que no podía dejar: El lado humano de la empresa, del profesor del MIT Douglas McGregor. McGregor había estado escribiendo sobre el tema durante años, incluso en este artículo de 1957 (comentario retrospectivo de 1972) sobre la evaluación del desempeño en HBR, y a Sam le cautivaron sus ideas. A la mañana siguiente, llamó a la oficina de McGregor y pidió una reunión con él. Rechazado inicialmente, voló a Boston y volvió a llamar solo para que le dijeran que el profesor seguía sin estar disponible. Pero Sam era creativo y tenaz. Finalmente, dijo: «Me hospedo en el hotel XYZ y esperaré aquí los días que sea necesario para verlo». En unos minutos, la secretaria volvió a llamar y concertó una cita para el día siguiente.
Lo que entusiasmó a Sam fue la articulación clara y convincente de McGregor de las políticas de personal (hoy decimos «recursos humanos»), en las que creía instintivamente. Desde el día en que abrió su primera tienda minorista de televisores y electrodomésticos en Richmond (Virginia), Sam comprendió que gestionar significa obtener resultados a través del esfuerzo de otras personas. Y creía que la única manera de hacerlo era tratándolos con respeto y dándoles la oportunidad de crecer.
A Sam le encantó el argumento de McGregor de que hay dos teorías de la gestión del personal. La teoría X supone que los empleados son perezosos por naturaleza y evitan trabajar y, por lo tanto, necesitan ser supervisados y controlados de cerca. Esta era la perspectiva popular defendida por Fredrick W. Taylor, el gurú del siglo XIX de los estudios del tiempo y el movimiento, que la dirección utilizaba para microgestionar a los trabajadores, para decirles no solo qué hacer sino también cómo hacerlo. La teoría X trata a los empleados como unidades económicas reemplazables, desprovistas de ambición y autodirección. La teoría Y, por otro lado, supone que la mayoría de las personas disfrutan de las actividades mentales y físicas, quieren ser creativas y quieren triunfar en el trabajo. Si se dan las condiciones adecuadas, los empleados buscarán y aceptarán la responsabilidad y ejercerán el autocontrol, la autodirección y un poco de creatividad para lograr los objetivos con los que la empresa y ellos se han comprometido. El trabajo de un directivo de Theory Y es crear un entorno en el que los subordinados entiendan los objetivos de la empresa y quieran cooperar con la dirección y entre sí para resolver problemas y participar en la toma de decisiones.
McGregor abogaba por este último enfoque ya en el artículo de HBR de 1957. Insistió en que la tradicional evaluación del desempeño de arriba hacia abajo debería sustituirse por un proceso en el que los subordinados capaces y reflexivos evaluaran su propio desempeño y establecieran sus propios objetivos individuales de acuerdo con sus directivos. Este pequeño paso de la «gestión» de los empleados a su desarrollo dentro de la organización sería una parte clave de lo que más tarde denominó Teoría Y.
También fue fundamental en la forma en que Sam construyó Circuit City. Entre 1949, cuando se fundó, y el año 2000, Circuit City se convirtió en el mayor y más rentable minorista independiente de productos electrónicos de consumo del país, en parte porque valoraba a sus empleados y los ayudaba a crecer. Sin embargo, en los últimos nueve años de vida de la empresa, la nueva dirección se basó cada vez más en la Teoría X. Sí, el entorno era difícil y se cometieron otros errores. Pero quizás la más importante fue tratar al personal como unidades económicas desechables. En cualquier negocio, especialmente en el que se trata con el público, la moral de los empleados es crucial. Cuando a los trabajadores se les trata como piezas de una máquina en lugar de a seres humanos de carne y hueso, es natural que no hagan todo lo que pueden. Cuando eso ocurre, las ventas y los márgenes disminuyen, la rotación aumenta y los beneficios se desploman.
Hoy en día, la mayoría de las empresas modernas utilizan las políticas de la Teoría Y para atraer, retener y motivar al personal. Invierten mucho en la orientación, la formación y el desarrollo profesional; su gestión es interactiva y abierta; y sus evaluaciones de desempeño son las que McGregor quería que fueran. Al mismo tiempo, la tecnología tiene el potencial de llevarnos de vuelta a la Teoría X. Los empleadores ahora pueden medir la productividad en una fracción de segundo. Los centros de llamadas, por ejemplo, saben cuántas llamadas atiende un operador por hora, el tiempo medio por llamada y cuántas ventas se realizaron o se resolvieron disputas. UPS puede prescribir rutas a sus conductores, decir cuánto tiempo pasan en cada parada y rastrearlos por GPS. Cualquier trabajo que normalmente requiera que el empleado utilice un ordenador se presta al mismo tipo de análisis de productividad individual.
Mi padre aprobaría el aumento de la productividad mediante el uso de datos, pero desconfiaría de las consecuencias. No puede gestionar una fuerza laboral con un ordenador. Los empleadores deben respetar a cada empleado, apreciar sus puntos fuertes dispares, solicitar su opinión en las decisiones personales y corporativas y brindarles oportunidades para que crezcan.
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