¿Qué pueden hacer los entrenadores por usted?

Escuche una entrevista con Diane Coutu.
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En el siglo XVII, el estadista francés, el cardenal Richelieu, se basó en gran medida en el consejo del padre François Leclerc du Tremblay, conocido como el eminencia gris por su hábito de monje gris. Al igual que el famoso cardenal, los líderes empresariales actuales tienen sus eminencias grises. Pero estos asesores no son monjes obligados por un voto de pobreza. Por lo general, se les llama entrenadores ejecutivos y pueden ganar hasta 3.500 dólares la hora.

Para entender lo que hacen para merecer ese dinero, HBR realizó una encuesta a 140 de los mejores entrenadores e invitó a cinco expertos a comentar las conclusiones. Como verá, los comentaristas tienen puntos de vista contradictorios sobre hacia dónde va el campo (y debe ir), lo que refleja las contradicciones que surgieron entre los encuestados. Tanto los comentaristas como los entrenadores pensaban que había que subir el listón en varios ámbitos para que la industria madurara, pero no había consenso sobre cómo hacerlo. Sin embargo, en general están de acuerdo en que las razones por las que las empresas contratan autocares han cambiado. Hace diez años, la mayoría de las empresas contrataron a un entrenador para que les ayudara a corregir las conductas tóxicas en la cúpula. Hoy en día, la mayor parte del entrenamiento tiene como objetivo desarrollar las capacidades de los artistas con alto potencial. Como resultado de esta misión más amplia, hay mucha más confusión en torno a temas como la forma en que los entrenadores definen el alcance de las contrataciones, la forma en que miden e informan sobre el progreso y las credenciales que una empresa debe utilizar para seleccionar un entrenador.

La metodología de la encuesta y los encuestados

El análisis que se presenta aquí proviene de una encuesta en línea desarrollada por editores sénior de Harvard Business Review y Carol Kauffman de la Escuela de Medicina de

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¿Las empresas y los ejecutivos obtienen valor de sus entrenadores? Cuando pedimos a los entrenadores que nos explicaran el crecimiento saludable de su industria, dijeron que los clientes siguen regresando porque «el entrenamiento funciona». Sin embargo, los resultados de la encuesta también sugieren que la industria está plagada de conflictos de intereses, líneas borrosas entre lo que es competencia de los entrenadores y lo que debe dejarse en manos de los profesionales de la salud mental, y mecanismos incompletos para monitorear la eficacia de la participación de un entrenador.

En resumen: El coaching como herramienta empresarial sigue ganando legitimidad, pero los fundamentos del sector siguen cambiando. En este mercado, como en tantos otros hoy en día, la vieja sierra sigue en vigor: ¡cuidado con el comprador!

Lo que dicen los entrenadores

Sabía que…

Qué dice la encuesta

Ingredientes de una relación de entrenador exitosa

Es el ejecutivo muy motivado ¿cambiar?

Sí: Los ejecutivos que aprovechan al máximo el entrenamiento tienen un deseo feroz de aprender y crecer.

No: No contrate a un entrenador para solucionar problemas de comportamiento. Los culpables, las víctimas y las personas con sistemas de creencias férreos no cambian.

¿El ejecutivo tiene buena química ¿con el autobús?

Sí: El coincidencia correcta es absolutamente clave para el éxito de una experiencia de entrenamiento. Sin él, no se desarrollará la confianza necesaria para un desempeño ejecutivo óptimo.

No: No contrate a un entrenador por su reputación o experiencia sin asegurarse de que es el adecuado.

¿Hay un el firme compromiso de la alta dirección ¿al desarrollo del ejecutivo?

Sí: La firma debe tener un verdadero deseo de retener y desarrollar el ejecutivo entrenado.

No: No contrate a un entrenador si la verdadera agenda es expulsar al ejecutivo o solucionar un problema sistémico que escapa al control de la persona entrenada.

¿Cambia el enfoque de las contrataciones de entrenador?

Todos menos ocho de los 140 encuestados dijeron que, con el tiempo, se centran en lo que los contrataron originalmente.

«¡Por supuesto! Empieza con un sesgo empresarial e, inevitablemente, pasa a «temas más importantes», como el propósito de la vida, el equilibrio entre la vida laboral y personal y convertirse en un mejor líder».

«Por lo general, no. Si la tarea está configurada correctamente, los problemas suelen quedar muy claros antes de que comience la tarea».

Guía del comprador

Preguntamos a los autocares qué deben tener en cuenta las empresas a la hora de contratar un autocar. Así es como se compararon las distintas cualificaciones.

Guía del comprador

El entrenamiento se basa tanto en la consultoría como en la terapia

El entrenamiento se basa tanto en la consultoría como en la terapia

Lo que dicen los expertos

La industria del entrenamiento: un trabajo en progreso

de Ram Charan

No hay duda de que los futuros líderes necesitarán un entrenamiento constante. A medida que el entorno empresarial se hace más complejo, recurren cada vez más a los entrenadores en busca de ayuda para entender cómo actuar. El tipo de entrenadores del que hablo harán más que influir en los comportamientos; serán una parte esencial del proceso de aprendizaje del líder, ya que proporcionarán conocimientos, opiniones y juicio en las áreas críticas. Estos entrenadores serán directores ejecutivos jubilados u otros expertos de universidades, centros de estudios y el gobierno.

Está claro que esta no es una descripción de lo que hacen la mayoría de los entrenadores hoy en día, como demuestran los resultados de la encuesta. Lo que denominamos coaching es, por lo general, un servicio a los mandos intermedios que ofrecen emprendedores con formación en consultoría, psicología o recursos humanos. Este tipo de entrenamiento se hizo popular en los últimos cinco años porque las empresas se enfrentaban a una escasez de talento y estaban preocupadas por la rotación de los empleados clave. Las firmas querían demostrar su compromiso con el desarrollo de sus ejecutivos de alto potencial, por lo que contrataron a entrenadores. Al mismo tiempo, los empresarios necesitaban desarrollar no solo capacidades cuantitativas, sino también habilidades orientadas a las personas, y muchos entrenadores ayudan para ello. A medida que el entrenamiento se ha hecho más común, ha desaparecido cualquier estigma asociado a recibirlo a nivel individual. Bien, a menudo se considera una insignia de honor.

La industria del entrenamiento seguirá fragmentada hasta que unas cuantas asociaciones creen una marca, reúnan a personas estelares, eliminen a las que no son tan buenas y se creen una reputación por su excelente trabajo. Algunos grupos de entrenamiento están evolucionando en esta dirección, pero la mayoría siguen siendo firmas boutique especializadas, por ejemplo, en administrar e interpretar evaluaciones de 360 grados. Para superar este nivel, el sector necesita urgentemente un líder que pueda definir la profesión y crear una firma seria, como lo hizo Marvin Bower cuando inventó la moderna consultoría de gestión profesional en la forma de McKinsey & Company.

El sector necesita urgentemente un líder que pueda definir la profesión, como lo hizo Marvin Bower con la consultoría de gestión.

Un gran problema que la empresa de entrenamiento profesional del mañana debe resolver es la dificultad de medir el rendimiento, como señalan los propios entrenadores en la encuesta. No tengo conocimiento de ningún estudio que haya seguido a los ejecutivos entrenados durante períodos prolongados; la mayoría de las pruebas en torno a la eficacia siguen siendo anecdóticas. Tengo la impresión de que las historias positivas superan en número a las negativas, pero a medida que el sector madure, las firmas de coaching tendrán que ser capaces de demostrar cómo provocan el cambio y ofrecer una metodología clara para medir los resultados.

A pesar de la recesión, estoy de acuerdo con la mayoría de los encuestados en que la demanda de entrenamiento no se reducirá a largo plazo. Las grandes economías en desarrollo (Brasil, China, India y Rusia) van a tener un enorme apetito por ello porque la dirección allí es muy joven. Los graduados universitarios comienzan a trabajar a los 23 años y descubren que sus jefes tienen todos 25 años, con la experiencia a la altura.

Ram Charan ha entrenado a directores ejecutivos y otros altos ejecutivos de Fortuna 100 empresas. Es autor de 14 libros, entre ellos Liderazgo en una era de incertidumbre económica (McGraw-Hill, 2009).

¿Su entrenador le da una buena relación calidad-precio?

de David B. Peterson

Hace cuarenta años, nadie hablaba del coaching ejecutivo. Hace veinte años, el entrenamiento estaba dirigido principalmente a ejecutivos con talento pero abrasivos que corrían el riesgo de ser despedidos si algo no cambiaba. Hoy en día, el entrenamiento es una solución popular y potente para garantizar el máximo rendimiento de los talentos más importantes de la organización. Casi la mitad de los entrenadores encuestados en este estudio informaron que los contratan principalmente para trabajar con ejecutivos en el lado positivo del entrenamiento, es decir, desarrollar talentos de alto potencial y facilitar la transición dentro o arriba. Otro 26% dijo que la mayoría de las veces se les llama para que actúen como caja de resonancia en materia de dinámica organizacional o asuntos estratégicos. Relativamente pocos entrenadores dijeron que las organizaciones los contratan más a menudo para abordar un comportamiento descarrilante.

La investigación también reveló una información importante sobre lo que las empresas piden a los entrenadores que hagan y lo que realmente terminan haciendo. Considere la posibilidad de conciliar la vida laboral y personal. Es raro que las empresas contraten asesores de negocios para abordar cuestiones no laborales (solo el 3% de los autocares dijeron que los contrataron principalmente para atender esos asuntos), pero más de las tres cuartas partes de los autocares afirman haber entrado en territorio personal en algún momento. En parte, esto refleja la amplia experiencia de los entrenadores de esta encuesta (solo el 10% tenía cinco años o menos de experiencia). También subraya el hecho de que para la mayoría de los ejecutivos, las cuestiones laborales y personales no pueden mantenerse del todo separadas. Esto es especialmente cierto en el caso de los altos ejecutivos que pasan horas agotadoras en el trabajo y, a menudo, están de viaje y fuera de casa. Muchos de ellos sienten cierta presión en su vida personal. Por lo tanto, no es sorprendente que cuanto más puedan aprovechar los entrenadores la motivación del líder para mejorar su vida familiar, mayor y más duradero será el impacto del entrenamiento en el trabajo.

El problema es cuando las organizaciones piden una cosa y reciben otra. A menudo las empresas no tienen ni idea de lo que hacen realmente los autocares.

Una de las razones parece ser que los entrenadores pueden ser muy laxos a la hora de evaluar el impacto de su trabajo y comunicar los resultados a los ejecutivos y las partes interesadas. Si bien el 70% de los entrenadores encuestados dijeron que ofrecen una evaluación cualitativa del progreso, menos de un tercio alguna vez dan su opinión en forma de datos cuantitativos sobre el comportamiento y menos de una cuarta parte proporciona algún tipo de datos cuantitativos sobre los resultados empresariales de la participación del entrenador. Incluso esto puede representar un panorama un tanto optimista, dado que estos datos provienen de los propios entrenadores.

Menos de una cuarta parte de los encuestados dijeron que proporcionaban algún tipo de datos cuantitativos sobre los resultados empresariales del entrenamiento.

Si bien puede resultar difícil establecer vínculos explícitos entre la intervención de coaching y el desempeño de un ejecutivo, ciertamente no es difícil obtener información básica sobre las mejoras en el comportamiento gerencial de ese ejecutivo. El entrenamiento requiere mucho tiempo y es caro, y las organizaciones que contratan entrenadores deberían insistir en hacerse revisiones periódicas y formales del progreso, aunque solo sean cualitativas. A juzgar por esta encuesta, las empresas no las recibirán a menos que las pidan.

David B. Peterson ( david.peterson@personneldecisions.com) es vicepresidente sénior de Personnel Decisions International en Minneapolis y dirige el consultorio de coaching ejecutivo de la PDI.

Los peligros de la dependencia de los entrenadores

de Michael Maccoby

Todos los entrenadores reconocen que deberían hacerlo más competente y autosuficiente. Si la relación de entrenador no lo hace, es muy probable que se esté volviendo demasiado dependiente. La dependencia no siempre es mala, por supuesto; los amigos que confían unos en otros, por ejemplo, es algo bueno. Pero todos conocemos a personas que no pueden tomar una decisión sin hablar primero con sus psicoterapeutas, y algunos ejecutivos se dejan llevar por sus entrenadores de la misma manera. Mantienen conversaciones con el entrenador que deberían mantener con otros ejecutivos de la alta dirección o con sus equipos.

Los datos de esta encuesta muestran que más de la mitad de los encuestados piensan que sus clientes no dependen demasiado de ellos. En mi opinión, eso no es realista. Los entrenadores tienen un incentivo económico para ignorar el problema de la dependencia, lo que crea un posible conflicto de intereses. Es natural que quieran expandir su negocio, pero los mejores entrenadores, como los mejores terapeutas, anteponen los intereses de sus clientes. Harry Levinson, el padre del entrenamiento, trabajó con los altos ejecutivos de su época. Dijo que si un entrenador no conocía la dinámica de la dependencia, no tenía derecho a ser entrenador. Lo que esto significa para usted es que antes de contratar a un entrenador, debería preguntarle cómo gestiona la dependencia en las relaciones.

Los entrenadores tienen un incentivo económico para ignorar el problema de la dependencia, lo que crea un posible conflicto de intereses.

Un hallazgo relacionado de la encuesta merece especial atención: aunque casi el 90% de los encuestados declararon que habían establecido un plazo antes de iniciar un compromiso, todos menos ocho dijeron que el enfoque de la tarea se aparta de la intención original. La encuesta no contiene datos sobre la mecánica de cómo cambian esas contrataciones, pero en mis 35 años de trabajo sobre el terreno, he observado que normalmente se trata de que los entrenadores vuelvan a contratar a los ejecutivos. Los entrenadores que son básicamente consultores pueden tener un contrato con usted para elaborar la estrategia, por ejemplo, y luego pueden ofrecerse a quedarse para ayudar con la implementación. O si contrata a un entrenador para que lo ayude a jugar mejor en equipo, puede que le sugiera que necesita más trabajo en la gestión ascendente o trabajar con subordinados difíciles pero creativos. Todo esto lleva más tiempo y dinero. Ampliar los contratos no es necesariamente poco ético. Tenga en cuenta que su entrenador puede estar pidiéndole que vuelva a contratar por más de lo que esperaba o realmente necesita.

Sin embargo, dos tipos particulares de cambios de enfoque son peligrosos y deben evitarse. Una es cuando un entrenador conductista (mi término para alguien que monitorea su comportamiento) lo seduce para que haga una forma de psicoterapia sin hacerlo explícito. Por ejemplo, él o ella puede decir que ahora está preparado para explorar temas más profundos que le impidan desarrollar todo su potencial. La otra es cuando los entrenadores personales se transforman en asesores de negocios. En estos casos, su entrenador se convierte en una especie de compañero de oratoria, alguien con quien puede intercambiar ideas estratégicas. Eso puede ser igual de peligroso porque es un entrenador poco común que tiene un profundo conocimiento de su negocio.

Michael Maccoby es el presidente del Grupo Maccoby en Washington, DC y es autor de Líderes narcisistas: quién triunfa y quién fracasa (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2007).

¿Cómo se elige un entrenador?

de P. Anne Scoular

Hay dos reglas básicas para la contratación de un autocar. En primer lugar, asegúrese de que el ejecutivo esté preparado y dispuesto a ser entrenado. En segundo lugar, deje que el ejecutivo elija con quién quiere trabajar, independientemente de la persona de la organización que haya iniciado la contratación. Los datos de la encuesta lo respaldan rotundamente: la voluntad y la buena química fueron, con diferencia, los ingredientes más citados para una relación de entrenador exitosa. Más allá de eso, los encuestados tenían opiniones firmes y, a veces, divergentes sobre lo que más importa a la hora de contratar un entrenador.

Los entrenadores encuestados estuvieron de acuerdo en su mayor parte en que las empresas tienen que buscar a alguien que tenga experiencia como entrenador en una situación similar, pero que no necesariamente haya trabajado en ese entorno. Las organizaciones también deben tener en cuenta si el entrenador tiene una metodología clara. Según los datos de la encuesta, los diferentes entrenadores valoran las diferentes metodologías. Algunos entrenadores comienzan con comentarios de 360 grados, por ejemplo, mientras que otros se basan más en los comentarios psicológicos y en las entrevistas en profundidad. Desde la perspectiva de una organización, la metodología es una buena manera de ganar el montón. Si un posible entrenador no puede decirle exactamente qué metodología utiliza (qué hace y qué resultados puede esperar), muéstrele la puerta. Los mejores entrenadores de negocios tienen tan claro lo que no hacen como lo que pueden ofrecer. Por ejemplo, una buena entrenadora podrá decirle desde el principio si está dispuesta o no a servir de caja de resonancia en asuntos estratégicos.

Si un entrenador no puede decirle qué metodología utiliza (qué hace y qué resultados puede esperar), muéstrele la puerta.

Es significativo que los entrenadores estén divididos en partes iguales en cuanto a la importancia de la certificación. Aunque varios encuestados dijeron que el campo está lleno de charlatanes, muchos de ellos no confían en que la certificación por sí sola sea fiable. Parte del problema es la cantidad de certificados diferentes: solo en el Reino Unido, unas 50 organizaciones emiten certificados; es comprensible que los compradores no sepan cuáles son creíbles. Actualmente, hay un paso de la autocertificación mediante la formación de las empresas y hacia acreditación—mediante el cual organismos internacionales fiables someten a los proveedores a una auditoría rigurosa y acreditan solo a los que cumplen normas estrictas.

¿En qué debería centrarse esa acreditación? Uno de los hallazgos más inesperados de esta encuesta es que los entrenadores (incluso algunos de los psicólogos de la encuesta) no valoran mucho la formación como psicólogo; la clasificaron en segundo lugar desde abajo en la lista de posibles credenciales. Eso es sorprendente; algunas de las organizaciones con las que he trabajado contratarán solo psicólogos como entrenadores. Puede ser que la mayoría de los encuestados vean poca conexión entre la formación formal como psicólogo y la visión empresarial, que, según mi experiencia como formador de entrenadores, es el factor más importante para el éxito del entrenamiento.

Aunque la experiencia y las metodologías claras son importantes, la mejor credencial es un cliente satisfecho. Un 50% de los autocares de la encuesta indicaron que las empresas los seleccionan en función de sus referencias personales. Así que antes de firmar en la línea punteada con un autobús, asegúrese de hablar con algunas personas a las que ha entrenado anteriormente.

P. Anne Scoular ( annescoular@meylercampbell.com) es el director general de Meyler Campbell, un proveedor mundial de formación para entrenadores ejecutivos. También enseña entrenamiento en la Escuela de Negocios de Londres, en Inglaterra.

¿Entrenador o sofá?

de Anthony M. Grant

El entrenamiento difiere drásticamente de la terapia. Eso según la mayoría de los entrenadores de nuestra encuesta, que citan distinciones como que el entrenamiento se centra en el futuro, mientras que la terapia se centra en el pasado. La mayoría de los encuestados sostuvieron que los clientes ejecutivos tienden a estar mentalmente «sanos», mientras que los clientes de terapia tienen problemas psicológicos. En opinión de los encuestados, el entrenamiento no busca tratar problemas psicológicos, como la depresión o la ansiedad.

Es cierto que el entrenamiento no tiene ni debe tener como objetivo curar los problemas de salud mental. Sin embargo, la idea de que los candidatos a entrenador suelen ser mentalmente robustos va en contra de la investigación académica. Los estudios realizados por la Universidad de Sídney, por ejemplo, han descubierto que entre el 25 y el 50% de las personas que buscan entrenamiento tienen niveles de ansiedad, estrés o depresión clínicamente significativos.

No estoy sugiriendo que la mayoría de los ejecutivos que contratan a entrenadores tengan trastornos de salud mental. Pero algunos podrían, y entrenar a personas que tienen problemas de salud mental no reconocidos puede resultar contraproducente e incluso peligroso. Es poco probable que la gran mayoría de los ejecutivos soliciten tratamiento o terapia e incluso pueden no saber que tienen problemas para necesitarlo. Eso es preocupante porque, contrariamente a la creencia popular, no siempre es fácil reconocer la depresión o la ansiedad sin la formación adecuada. Es mucho más probable que un ejecutivo se queje de dificultades relacionadas con la gestión del tiempo, la comunicación interpersonal o la falta de compromiso en el lugar de trabajo que de ansiedad. Esto plantea cuestiones importantes para las empresas que contratan entrenadores, por ejemplo, si un entrenador que no sea psicólogo puede trabajar éticamente con un ejecutivo que tiene un trastorno de ansiedad.

Las organizaciones deberían exigir que los entrenadores tengan alguna formación en temas de salud mental.

Dado que algunos ejecutivos tendrán problemas de salud mental, las empresas deberían exigir que los entrenadores tengan alguna formación en temas de salud mental, por ejemplo, que sepan cuándo remitir a los clientes a terapeutas profesionales para que lo ayuden. De hecho, las empresas que no exigen esa formación en los autocares que contratan no cumplen con sus obligaciones éticas de cuidar a sus ejecutivos.

Anthony M. Grant ( anthonyg@psych.usyd.edu.au) es el fundador y director de la Unidad de Psicología del Entrenamiento de la Universidad de Sídney en Australia.