Qué ganan los jefes con ser vulnerables

Una mañana en Bangalore, en el sur de la India, Archana Patchirajan, fundadora de una empresa de tecnología, convocó a todo su personal para una reunión. Cuando estaban todos sentados, anunció que tenía que dejarlos ir porque la startup se había quedado sin fondos. Ya no podía pagarles. Sorprendentemente, su equipo de ingenieros de alto calibre, que podían elegir entre sus trabajos en el floreciente Silicon Valley de la India, se negó a ir. Dijeron que preferían trabajar por el 50% de su salario que dejarla. Se quedaron y siguieron trabajando tan duro que, unos años después, la empresa de Archana, el Hubbl, que ofrece soluciones de publicidad en Internet, se vendió por 14 millones de dólares. Archana sigue trabajando en empresas emergentes de EE. UU. y su personal, aunque está a miles de kilómetros de ella, sigue trabajando para ella.

¿Qué explica la conexión y la devoción que el personal de Archana sentía por ella?

Su historia es particularmente extraordinaria si se tiene en cuenta el siguiente hecho alarmante de que El 70% de los empleados «no están comprometidos» o «desconectados activamente» en el trabajo. Como consecuencia, están «menos conectados emocionalmente» y también «tienen menos probabilidades de ser productivos». ¿Qué tiene Archana que no solo evitó este fenómeno en su personal, sino que también lo invirtió?

Cuando le pregunté a uno de los empleados más antiguos de Archana qué lo llevó a él y al resto del equipo a quedarse con ella, estas son algunas de las cosas que compartió:

«Todos trabajamos en familia porque ella nos trata como tal».

«Conoce a todos en la oficina y tiene una relación personal con cada uno de nosotros».

«No se enfada cuando cometemos errores, sino que nos da tiempo para aprender a analizar y solucionar la situación».

Si nos fijamos en estas citas, sugieren que la relación de Archana con sus empleados es más profunda que la relación habitual entre empleador y empleado. En pocas palabras, es vulnerable y auténtica con ellos. Sinceramente, compartió sus dudas cuando la empresa iba cuesta abajo, no sigue una jerarquía estricta, sino que los trata como a miembros de la familia y tiene una relación personal con cada uno de ellos.

¿Suena conmovedor, abrumador o contradictorio? He aquí por qué no lo es:

Brené Brown, experta en conexiones sociales, realizó miles de entrevistas para descubrir cuál es la raíz de la conexión social. Un análisis exhaustivo de los datos reveló qué era: vulnerabilidad. La vulnerabilidad aquí no significa ser débil o sumiso. Por el contrario, implica el coraje de ser uno mismo. Significa reemplazar «distancia profesional y calma» por incertidumbre, riesgo y exposición emocional. Todos los días se nos presentan oportunidades de vulnerabilidad en el trabajo. Los ejemplos que da de vulnerabilidad incluyen llamar a un empleado o colega cuyo hijo no se encuentra bien, ponerse en contacto con alguien que acaba de tener una pérdida en su familia, pedir ayuda a alguien, asumir la responsabilidad por algo que ha salido mal en el trabajo o sentarse junto a la cama de un colega o empleado con una enfermedad terminal.

Más importante aún, Brown describe la vulnerabilidad y la autenticidad como la raíz de la conexión humana. Y la conexión humana a menudo falta dramáticamente en los lugares de trabajo. Johann Berlin, director ejecutivo de Liderazgo transformacional para la excelencia relata una experiencia que tuvo cuando daba un taller en una empresa de la lista Fortune 100. Todos los participantes eran directivos de nivel superior. Tras un ejercicio en el que dos participantes compartieron un hecho de su vida, uno de los principales directores ejecutivos se puso en contacto con Johann. Visiblemente conmovido por la experiencia, dijo: «Llevo más de 25 años trabajando con mi colega y nunca me enteré de los momentos difíciles de su vida». En un breve momento de conexión auténtica, la comprensión y la conexión de este gerente con su colega se profundizaron como no lo habían hecho en décadas de trabajo conjunto.

¿Por qué falta la conexión humana en el trabajo? Como líderes y empleados, a menudo nos enseñan a mantener la distancia y proyectar una imagen determinada. Una imagen de confianza, competencia y autoridad. Puede que revelemos nuestra vulnerabilidad a un cónyuge o amigo cercano a puerta cerrada por la noche, pero nunca la mostraríamos en ningún otro lugar durante el día, y mucho menos en el trabajo.

Sin embargo, los datos sugieren que tal vez queramos revisar la idea de proyectar una imagen. Las investigaciones muestran que los espectadores registran inconscientemente la falta de autenticidad. Con solo mirar a alguien, descargamos grandes cantidades de información para otras personas. «Estamos programados para observar los estados de los demás, de modo que podamos interactuar, empatizar o hacer valer nuestros límites de manera más adecuada, sea cual sea la situación», dice Paula Niedenthal, profesor de Psicología en la Universidad de Wisconsin-Madison. Estamos programados para leer las expresiones de los demás de una manera muy matizada. Este proceso se llama «resonancia» y es tan automático y rápido que a menudo ocurre sin que nos demos cuenta.

Como una caja de resonancia aguda, partes de nuestro cerebro hacen eco interno de lo que otras hacen y sienten. Con solo mirar a alguien, lo experimenta. Internamente resonó con ellos. ¿Ha visto a alguien tropezar y, momentáneamente, sintió una punzada de dolor por ella? Observarlos activa la «matriz del dolor» en su cerebro,  investigación espectáculos. ¿Le ha conmovido ver a una persona ayudando a alguien? Lo experimentó indirectamente y, por lo tanto, sintió elevación. La sonrisa de alguien activa los músculos de la sonrisa de nuestra cara, mientras que el ceño fruncido activa los músculos del ceño fruncido, según investigación de Ulf Dimberg en la Universidad de Uppsala en Suecia. Registramos internamente lo que siente otra persona. Como consecuencia, si una sonrisa es falsa, es más probable que nos sintamos incómodos que cómodos.

Si bien podemos intentar parecer perfectos, fuertes o inteligentes para que los demás nos respeten, la pretensión suele tener el efecto contrario. Investigación de Paula Niedenthal demuestra que tenemos una relación demasiado profunda entre nosotros como para ignorar la falta de autenticidad. Piense en lo incómodo que se siente con alguien a quien percibe como «salir al aire» o «montar un espectáculo». Tendemos a ver a través de ellos y a sentirnos menos conectados. O piense en cómo responde cuando sabe que alguien está molesto, pero está intentando ocultarlo. «¿Qué pasa?» pregunte, solo para que le digan: «¡Nada!» Rara vez esta respuesta satisface, porque percibimos que no es cierta.

Nuestro cerebro está programado para leer señales tan sutiles que, incluso cuando no las registramos conscientemente, nuestro cuerpo responde. Por ejemplo, cuando alguien está enfadado pero mantiene sus sentimientos reprimidos, puede que no nos demos cuenta de que está enfadado (no mire enojado), pero aun así nuestra presión arterial aumentará, según un estudio de James Gross en la Universidad de Stanford.

¿Por qué nos sentimos más cómodos con alguien que es auténtico y vulnerable? Porque somos particularmente sensible a las señales de confiabilidad de nuestros líderes. Liderazgo de servicio, por ejemplo, que se caracteriza por la autenticidad y el liderazgo basado en valores, rinde comportamiento más positivo y constructivo en los empleados y una mayor sensación de esperanza y confianza tanto en el líder como en la organización. A su vez, confiar en un líder mejora el desempeño de los empleados. Incluso puede ver esto a nivel del cerebro. Los empleados que recuerdan a un jefe que les gustó muestran activación mejorada en partes del cerebro relacionadas con las emociones positivas y la conexión social. Ocurre lo contrario cuando piensan en un jefe que no tuvo éxito.

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Un ejemplo de autenticidad y vulnerabilidad es el perdón. Perdonar no significa tolerar el error, sino más bien fomentar pacientemente el crecimiento. El perdón es lo que describe la empleada de Patchirajan como: «No se enfada cuando cometemos errores, sino que nos da tiempo para aprender a analizar y solucionar la situación». El perdón puede ser otro término que suena suave, pero, como investigador de la Universidad de Michigan Programas de Kim Cameron señala que tiene resultados difíciles: una cultura de perdón en las organizaciones puede llevar a aumentar la productividad de los empleados y a reducir la rotación voluntaria. Una vez más, el impacto de una cultura que perdona genera confianza. Como consecuencia, una organización se hace más resiliente en tiempos de estrés organizacional o de reducción de personal.

¿Por qué tememos la vulnerabilidad o creemos que es inapropiada para un lugar de trabajo? Por un lado, nos temo que si alguien descubre quiénes somos realmente o descubre un punto débil o vulnerable, se aproveche de nosotros. Sin embargo, como también describí en mi última publicación sobre «Los datos concretos sobre ser un buen jefe», la amabilidad va más allá del viejo paradigma de hundirse o nadar.

Esto es lo que puede suceder si adopta una postura auténtica y vulnerable: su personal lo verá como un ser humano, puede que se sientan más cerca de usted, puede que se vean impulsados a compartir consejos y, si usted está apegado a la jerarquía, puede que descubra que su equipo comience a tener una actitud más horizontal. Si bien este tipo de cambios pueden resultar incómodos, puede que se dé cuenta de que, al igual que en el caso de Archana, las ventajas valen la pena.

Hay beneficios adicionales que puede obtener si tiene una conexión más estrecha con los empleados. Un estudio de Stanford muestra que los directores ejecutivos buscan más consejos y consejos, pero que dos tercios de ellos no lo entienden. Este aislamiento puede sesgar las perspectivas y llevar a decisiones de liderazgo potencialmente desventajosas. ¿Quién mejor para recibir consejos que de sus propios empleados, que están muy familiarizados con su producto, sus clientes y los problemas que puedan surgir en la organización?

En lugar de sentirse como una pieza más del sistema, su equipo se sentirá respetado y honrado por su opinión y, en consecuencia, será más leal. La investigación muestra que la conexión personal y la felicidad que los empleados obtienen de su trabajo fomenta una mayor lealtad que la cantidad de su cheque de pago.