Qué pueden aprender los consejos de administración de las empresas públicas del capital privado

Los consejos de administración de las empresas públicas han realizado bastantes mejoras en la última década. Se han vuelto mucho más diversos, se centran más en la gestión de riesgos y están más atentos a los impactos ambientales de las empresas que supervisan.

Pero en otros sentidos, los consejos de administración de las empresas públicas todavía tienen un aspecto inquietantemente similar al que tenían hace 50 años, cuando las normas de gobierno modernas se promulgaron por primera vez después de la derrumbarse de Penn Central. Básicamente, los directores siguen acudiendo a las reuniones del consejo una vez al trimestre para aprobar la estrategia, hablar de los riesgos y, una vez cada cinco años más o menos, seleccionar al siguiente director ejecutivo.

Esto parece extraño, sobre todo teniendo en cuenta que el mundo que los rodea ha cambiado tanto.

Este enfoque de la supervisión de los consejos de administración es muy diferente al de los consejos de administración en el mundo del capital privado (PE). Cuando las firmas de capital privado crean consejos de administración para sus sociedades de cartera, crean una estructura de gobierno que es mucho más empresarial. Los propietarios de educación física reconocen el valor de un modelo más colaborativo en el que los directores (a menudo los propios exdirectores ejecutivos) puedan trabajar más estrechamente con la dirección para impulsar la transformación y los resultados de manera más eficiente. Además, dado que las empresas de capital privado no cotizan en bolsa, pueden dedicar menos tiempo a las prácticas formales, burocráticas y cargadas de procedimientos que la SEC exige a las empresas públicas.

En concreto, los consejos de administración de las empresas de educación física se centran en un puñado de normas rectoras:

1. No se limite a revisar la estrategia de la empresa. Ayude a crearlo.
2. No espere solo confianza. Constrúyelo.
3. No se limite a evaluar la cultura de la empresa. Ayudar a darle forma.
4. No se limite a recibir información. Proporciónelo.
5. No se limite a tener un aspecto diferente. Piense diferente.
6. No se limite a despedir a los directores ejecutivos. Conozca los del futuro.

En este artículo explicaré y explicaré cómo estos seis principios se traducen en juntas más eficaces.

No se limite a revisar la estrategia de la empresa. Ayude a crearlo.

Es casi tabú que los directores de las empresas públicas participen estrechamente con la dirección durante el proceso de creación de la estrategia. Siguiendo los consejos de los expertos en gobernanza, los directores mantienen una relación de plena competencia para mantener intacta la percepción de objetividad, hasta que llegue el momento de aprobar la estrategia en la reunión del consejo correspondiente.

Los directores de empresas privadas adoptan cada vez más un enfoque diferente. «Cuando adquirimos una empresa, nos centramos en crear un consejo de administración que esté ansioso por trabajar con el equipo ejecutivo para crear conjuntamente la nueva estrategia de la empresa», afirma Dave Layton, CEO de Partners Group, una firma mundial de mercados privados. «Todos los directores de nuestras sociedades de cartera participan activamente en el establecimiento de la estrategia y, a veces, comienzan como asesores de confianza incluso antes de que adquiramos la empresa objetivo. Y dado que los directores que contratamos tienen una amplia experiencia operativa, a menudo como directores ejecutivos, tampoco tienen miedo de arremangarse y participar durante la implementación».

No espere solo confianza. Constrúyelo.

Como los directores de las empresas propiedad de PE deben trabajar más estrechamente con los gerentes, la importancia de generar confianza entre los dos grupos y crear un espacio seguro se pone de manifiesto. La práctica habitual de las empresas públicas (reunirse una vez por trimestre en la sede corporativa) no bastará, por mucho que el director principal quiera crear un entorno inclusivo en la sala de juntas. La confianza no aparece por arte de magia.

Michael Penner y Fredy Gantner, miembros del consejo de administración de USIC, una empresa privada de servicios de localización de servicios públicos, adoptaron un enfoque más creativo y valiente. Tras su adquisición por una firma de capital privado, todos los directores y todo el equipo ejecutivo fueron invitados a escalar parte de una montaña de los Alpes suizos. Al principio, muchos colegas pensaron que Penner y Gantner bromeaban. Al fin y al cabo, ninguno de ellos era escalador profesional. Pero no era broma, y todos se unieron.

Durante el viaje, las personas se hicieron más vulnerables y empezaron a compartir historias personales, incluso sus aspiraciones y ansiedades. Pronto, todos se sintieron más cómodos al compartir una amplia gama de puntos de vista sobre el futuro de la empresa. El escenario permitió un debate sólido y sincero, en el que se escucharon puntos de vista divergentes y se puso a prueba el estrés.

Antes de volver a bajar la montaña, todos estaban totalmente alineados con la dirección futura de la empresa. «Volvimos a bajar la montaña con nuestros propios ‘diez mandamientos’ en nuestros brazos», según Penner. Los tres días fuera de las instalaciones tuvieron tan buena acogida, que ahora se celebra cada 12 a 18 meses para trazar y realinear el plan estratégico de 5 a 10 años.

No se limite a evaluar la cultura de la empresa. Ayude a darle forma.

Cada vez más, los consejos de administración de las empresas privadas animan a los directores de las organizaciones recién adquiridas a dedicar tiempo sobre el terreno a interactuar con los empleados de primera línea. Se ve como una oportunidad única para dar forma a la cultura de la empresa y modelar los comportamientos correctos de manera que apoyen la nueva estrategia de la empresa. ¿Cuántos directores de empresas públicas pueden decir lo mismo?

Los directores de la USIC, por ejemplo, viajaron en camiones con los técnicos durante varios días. Los directores escucharon sus preocupaciones y las vieron en acción mientras interactuaban con los clientes. A pesar de que la empresa privada, que había pasado de una empresa de educación física a otra y estaba acostumbrada a reducir costes, se tomó la decisión conjunta —entre los directores y el equipo ejecutivo— de invertir más en formación técnica y atención al cliente, lo que en última instancia mejoró la retención de los empleados y la satisfacción de los clientes. «Cuando los empleados de primera línea nos vieron pasar tiempo en la carretera y en centros locales, escuchar realmente sus preocupaciones y actuar en consecuencia, pareció inculcar a todos un mayor sentido de propósito», afirma Penner.

Tan importante como qué los directores en los que están trabajando es el manera en la que trabajan con los empleados. ¿Los directores se presentan como mandones «sabelotodos»? ¿O se asocian con los empleados, muestran una voluntad sincera de aprender e incorporan las buenas ideas de los demás en sus propios modelos mentales? «Esto último contribuye en gran medida a institucionalizar una cultura de aprendizaje continuo y aceptación del cambio, que siempre es esencial para una empresa en medio de una transformación importante», afirma Vikram Talwar, expresidente del consejo de administración de Straive, una empresa de tecnología privada del sector de la tecnología educativa que ahora es propiedad de la firma de capital privado BPEA. «Mientras estaba en Straive, dediqué mucho tiempo personal entre las reuniones del consejo a conocer a los nuevos empleados, heredados de tres adquisiciones adicionales, a hacerles preguntas difíciles y a averiguar cuáles de sus ideas podrían integrarse en nuestra hoja de ruta de productos».

No se limite a recibir información. Proporciónelo.

En lugar de esperar una vez por trimestre a recibir información cuidadosamente examinada en gruesas carpetas de tres anillas de la sede corporativa, los miembros del consejo de administración de las empresas privadas suelen estar ansiosos por compartir toda la información que reciben. Como los directores dedican mucho tiempo sobre el terreno a aprender de los gerentes y clientes de primera línea, casi siempre poseen inteligencia competitiva.

«Me encanta cuando suena el teléfono y es una llamada ad hoc de un miembro de la junta», afirma Al Subbloie, director ejecutivo de Budderfly, un proveedor privado de eficiencia energética. «Un director me llamó una vez después de hablar con un cliente potencial que representaba un nuevo mercado final para nosotros. Utilizamos esa introducción para acelerar inmediatamente nuestra estrategia de ventas dentro de ese sector. ¿Se imagina si hubiéramos esperado tres meses hasta la próxima reunión del consejo para actuar en un sector que evoluciona tan rápido como el nuestro?»

No se limite a tener un aspecto diferente. Piense diferente.

Sin duda, los consejos corporativos han logrado avances en la última década en la mejora de la diversidad. Pero no basta con que los directores mire diferente; deben estar dispuestos a pensar diferente, también. Deben tener el coraje de expresar perspectivas únicas dentro de la sala de juntas y probar cosas nuevas fuera de ella. De lo contrario, ¿de qué servía reclutar miembros más diversos en la junta directiva en primer lugar?

Luisa Delgado, directora nacida en Suiza de un fabricante privado de juguetes con sede en Alemania llamado Schleich, recuerda vívidamente cuando se acercó al equipo ejecutivo mayoritariamente masculino de la empresa con una idea radical. Delgado estaba convencido de que la empresa de figuritas hechas con precisión, de casi 90 años, necesitaba revisar la forma en que obtenía y fabricaba los juguetes para que cumpliera más con los ESG.

El CEO preguntó: «¿Por qué agitar las aguas? Los consumidores no piden un cambio y cambiarse a plásticos reciclables sería disruptivo y caro». Sin embargo, Delgado persistió y, finalmente, convenció a la dirección de que adoptar la sostenibilidad atraería a una generación completamente nueva de consumidores y aceleraría la penetración en los nuevos mercados globales.

Aún más extraordinario es lo que pasó después. Toda la junta trabajó codo a codo con la dirección de Schleich durante los siguientes seis meses en todo, desde el diseño del producto hasta el abastecimiento de materias primas y las nuevas campañas de marketing. «Se lo aseguro, no es así como dedican su tiempo la mayoría de los miembros del consejo de administración de las empresas públicas», dice Delgado. «Pero actuábamos como un equipo empresarial de empresas emergentes dentro de una empresa que tenía casi un siglo, y funcionó».

No se limite a despedir a los directores ejecutivos. Conozca los del futuro.

Para bien o para mal, el sector de capital privado tiene fama de hacer cambios rápidos cuando los directores ejecutivos de las sociedades en cartera no pueden ofrecer resultados. Aunque esta tendencia no se ha disipado, algunas firmas de educación física se han vuelto más ambidiestras en su visión de la gestión del talento.

Los inversores privados suelen animar a los miembros del consejo de administración a subirse a un avión y pasar tiempo cara a cara con los líderes de primera línea, varias veces al año, observándolos en acción donde realmente trabajan. Esto no solo marca la pauta cultural adecuada, sino que también permite a los directores desarrollar conexiones más profundas y sacar sus propias conclusiones sobre el potencial de liderazgo de las estrellas emergentes.

«Con este conocimiento de primera mano, los directores hacen una lluvia de ideas sobre nuevas oportunidades para que los talentos con alto potencial aprendan, crezcan y, posiblemente, incluso fracasen», afirma Talwar, expresidente del consejo de administración de Straive. La verdadera pregunta que se hacen los directores de empresas privadas es cómo responderá el ejecutivo a un posible fracaso de alto perfil, sabiendo que está en el radar del consejo. ¿Lo esconderán bajo la alfombra e intentarán esconderlo? ¿O reflexionarán sobre el fracaso y trabajarán en diferentes enfoques con la junta?

Los directores de empresas privadas valoran mucho este último enfoque. Ven la vulnerabilidad como la base de una relación significativa en la que la información fluya en ambos sentidos.

Benjamin Breier, exdirector ejecutivo de Kindred Healthcare, una empresa propiedad del gigante de capital privado TPG y luego vendida por él, compartió una historia. «Recuerdo una época en la que uno de nuestros presidentes de división más prometedores se me acercó casi llorando. A pesar de que comprendía la importancia de las agresivas métricas de rendimiento de nuestra empresa, le estaban causando una profunda ansiedad y frustración. Al principio, no sabía cómo procesar mis opiniones personales sobre la admisión del ejecutivo. Me pillaron con la guardia baja. ¿Estaba exagerando o estaba siendo valiente al compartir sus preocupaciones conmigo? Empezamos un diálogo honesto sobre nuestra estrategia y, lo que es igual de importante, sobre nuestras sensaciones y las mejores formas de afrontarlo, que terminó durando más de un año de cadencia regular. Sin lugar a dudas, los dos crecimos como líderes más conscientes de nosotros mismos durante este proceso, y pronto se ganó la confianza de todo el consejo como candidato viable a CEO».

• • •

Hemos entrado en una nueva era de gobernanza en el capital privado. Atrás quedaron los días en que las empresas de educación física podían simplemente comprar empresas y cargarlas con enormes deudas. Los costes de capital se han disparado y la ingeniería financiera solo puede llegar hasta cierto punto. En su búsqueda de ventajas más duraderas, las firmas innovadoras de capital privado y sus sociedades de cartera adoptan cada vez más un modelo de gobierno más empresarial en el que los miembros del consejo de administración, con una amplia experiencia operativa y más participación en el juego, trabajan codo a codo con los ejecutivos de las sociedades de cartera para crear conjuntamente la nueva estrategia, dar forma a la cultura y desarrollar a los futuros líderes.

Si la última década es un indicio del futuro, el capital privado seguirá siendo la primera opción de financiación en la economía real. Las empresas públicas deberían cuestionar su enfoque de la gobernanza —que no ha evolucionado demasiado desde el colapso de Penn Central hace medio siglo— y pensar en lo que pueden aprender del capital privado.