Qué pueden hacer las juntas ante la fuga de cerebros

Las empresas e industrias individuales no solo luchan por el talento, sino que los países también lo hacen. En la competencia mundial por los mejores talentos, la emigración de trabajadores altamente cualificados (fuga de cerebros) puede provocar un lastre especialmente pernicioso para las reservas de talentos de los países de origen. Muchos países son susceptibles a la fuga de talentos y experimentan su efectos deletéreos.

Queríamos analizar más a fondo este fenómeno, así que elegimos un país que lleva muchas décadas sufriendo pérdidas sustanciales de talento altamente cualificado: Nueva Zelanda. De hecho, la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) estima que casi una cuarta parte (24,2%) de todos los neozelandeses con estudios de nivel universitario han emigrado. Entre los países de la OCDE, solo Irlanda ha sufrido tanta fuga de cerebros.

Pensemos en cómo se está produciendo el éxodo de talentos en Nueva Zelanda: entre 2012 y 2013, la plantilla de investigadores del país (por millón de habitantes) se redujo casi un 11% y su clasificación enÍndice mundial de innovación perdió cuatro puestos. Dado que la innovación puede ser un motor de ventaja competitiva muy influyente, ¿cómo puede Nueva Zelanda crear o mantener alguna ventaja mientras pierde a muchos de sus mejores y más brillantes?

A medida que los mercados laborales siguen abriéndose y los países y las empresas que albergan buscan formas de detener la fuga de talentos y retener a sus trabajadores cualificados, queríamos saber cómo veían el problema los miembros del más alto nivel de la industria (los directores corporativos) y qué estaban haciendo, si acaso, al respecto.

Desconexión global

En 2012, encuestamos (en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick and Struggles) más de 1000 miembros del consejo de administración en 59 países, incluida Nueva Zelanda. Para facilitar una profundización en el gobierno corporativo en Nueva Zelanda, realizamos la encuesta a una segunda oleada de directores neozelandeses entre diciembre de 2012 y marzo de 2013 para aumentar el tamaño de la muestra. Analizamos los datos en varias dimensiones y, para ello, comparamos un grupo de directores neozelandeses con sus homólogos mundiales.

Nuestro análisis reveló que «atraer y retener a los mejores talentos» era su principal preocupación estratégica como lo fue para los directores de todo el mundo. La «innovación» y el «entorno regulatorio» eran las principales preocupaciones de ambos grupos, pero en lo que parece ser un non sequitur estratégico, los directores neozelandeses estaban sustancialmente menos preocupados por las amenazas a la competencia mundial que los directores de todo el mundo. Esto nos pareció sorprendente dado que la fuga de cerebros deja al país de vuelo vulnerable a las amenazas de la competencia.

Otra diferencia destacable: aunque la gestión de riesgos preocupaba un poco más a Nueva Zelanda que a los directores globales, un porcentaje sustancialmente menor de miembros del consejo de administración neozelandeses (el 13 frente al 29% mundial) indicaron que sus empresas tenían un director de riesgos.

También pedimos a los directores que evaluaran el desempeño de sus empresas en materia de gestión del talento mediante la evaluación de las nueve prácticas siguientes:

• atraer a los mejores talentos
• contratar a los mejores talentos
• evaluar el talento
• desarrollar talento
• recompensar el talento
• retener el talento
• disparando
• alinear la estrategia de talento con la estrategia empresarial
• aprovechar la diversidad en la fuerza laboral de la empresa

Para sacar ventaja en la guerra por el talento, las empresas deberían ejecutar magníficamente en cada una de estas dimensiones, pero cuando el talento huye, la ejecución sobresaliente es esencial. Por lo tanto, no nos interesaba saber el porcentaje de directores que pensaban que sus empresas estaban haciendo un trabajo adecuado, sino más bien el número que podría decir que sus empresas estaban haciendo un gran trabajo, aquellos que estaban «totalmente de acuerdo» en que sus empresas estaban realizando cada práctica de forma eficaz.

Nuestro análisis reveló puntuaciones muy bajas para las empresas neozelandesas y mundiales. De hecho, no más del 20% de ninguno de los grupos podría decir que sus empresas estaban haciendo un gran trabajo en un solo consultorio y, además, el porcentaje de directores neozelandeses que describieron la gestión del talento de sus empresas como «excelente» estuvo atrapado en un solo dígito en seis de los nueve consultorios.

Aunque las puntuaciones neozelandesas y mundiales fueron similares en la mayoría de los consultorios, hubo dos con una diferencia notable: retener y recompensar el talento. Si tenemos en cuenta estas diferencias en el contexto de la actual fuga de cerebros de Nueva Zelanda, tienen sentido. Y aunque muchos factores influyen en la tasa de fuga de talentos, el atractivo de empleos mejor remunerados y un mayor potencial de ingresos fuera del país de origen es un factor muy importante y ha influido en la emigración de Nueva Zelanda de sus trabajadores altamente cualificados.

  Problemas de talento a nivel de junta

Además de descubrir un déficit considerable de prácticas sobresalientes de gestión del talento en las empresas neozelandesas, nuestro análisis también reveló que los consejos de administración neozelandeses no están haciendo un buen trabajo gestionando su propio talento. El 58 por ciento dijo que no tenía un proceso eficaz de planificación de la sucesión en el consejo de administración para los directores, completamente El 60% dijo que faltaban habilidades en sus tablas**,** El 42% dijo su consejo de administración no tenía un medio eficaz para abordar a los directores con bajo rendimiento, el 25% no podía decir que todos los miembros del consejo estuvieran bien preparados para las reuniones y solo el 35% estuvo de acuerdo en que sus consejos impartían una formación eficaz a los nuevos directores

También descubrimos que, de media, los directores neozelandeses formaron parte de más consejos a lo largo de sus carreras, formaron parte de más consejos de administración al mismo tiempo y ocuparon el cargo durante períodos más largos que sus homólogos mundiales. Aunque se necesita más investigación para entender mejor los factores que influyen en el servicio de la junta directiva, estas diferencias podrían sugerir que, además de las redes cerradas, las juntas directivas neozelandesas están recurriendo a una reserva de talentos más pequeña debido a la fuga de cerebros, es decir, muchos neozelandeses que estarían cualificados para ser directores han abandonado el país.

Para mantener sus empresas viables y competitivas, nuestra investigación reveló que los directores corporativos de Nueva Zelanda, al igual que sus homólogos mundiales, estaban más preocupados por atraer y retener a los mejores talentos. Sin embargo, como dejan claro nuestros datos, los directores dijeron que sus empresas no estaban haciendo un buen trabajo en materia de retención. Aunque las puntuaciones mundiales de buena ejecución en materia de retención fueron muy bajas (17%), ni siquiera alcanzaron los dos dígitos en Nueva Zelanda (8%), un país asolado por la fuga de talentos.

Si una de las claves del éxito de la contratación es la retención exitosa, la clave para implementar buenas prácticas de contratación y retención es un buen gobierno corporativo. Pero es poco probable que los consejos de administración puedan mejorar las prácticas de gestión del talento de sus empresas hasta que no arreglen las suyas propias. Como descubrió nuestro análisis, los consejos de administración necesitan mejorar muchas de sus prácticas clave en materia de talento, por ejemplo, la planificación de la sucesión, la identificación y el nombramiento de los directores con las habilidades que sus consejos necesitan, la incorporación y la formación eficaces de los nuevos directores y la gestión de la dinámica de los consejos de administración.

El cambio comienza desde arriba y las juntas directivas tienen que ser el ejemplo para sus organizaciones, proporcionando liderazgo, estabilidad y ejecutando eficazmente sus propias prácticas de gestión del talento. Parece que, lamentablemente, algunas juntas directivas no ofrecen soluciones en el ámbito de sus enormes problemas de gestión del talento, sino que contribuyen a ellos.

Metodología

Encuestamos a más de 1000 miembros de juntas directivas en 59 países. Groysberg y Bell realizaron la encuesta a una segunda oleada de directores neozelandeses entre diciembre de 2012 y marzo de 2013. Analizamos los datos en varias dimensiones, incluida la geografía, y específicamente para este análisis hicimos un análisis global y neozelandés.

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