Lo que piensan realmente los directores de la junta directiva de las cuotas de género

Hace más de una década, los países de Europa empezaron a tomar medidas para aumentar la diversidad de género en sus consejos de administración corporativos. Noruega fue la primera en adoptar una cuota de mujeres en los consejos de administración (40%) en 2004. Otros países siguieron su ejemplo y adoptaron cuotas obligatorias (Alemania, Francia, Bélgica, Islandia, Italia) o metas voluntarias (Austria, Finlandia, los Países Bajos, España, Suecia y el Reino Unido), con objetivos de representación femenina que oscilaban entre el 25 y el 40%.

Estados Unidos se encuentra ahora entre las pocas economías desarrolladas occidentales sin objetivos voluntarios ni obligatorios. La representación femenina en los consejos de administración del S&P 500 no ha aumentado significativamente en la última década y, con un 18,7%, palidece en comparación con las cifras de la mayor parte de Europa.

En Europa, Dinamarca es otro caso atípico. Las empresas más grandes están obligadas a fijar un objetivo para el número de mujeres en sus consejos de administración, pero no hay directrices claras sobre cuál debe ser esa cifra. Los consejos de administración de las mayores empresas danesas (OMX20) están compuestos por mujeres un 21,9%, según las cifras más recientes disponibles, mientras que en todas las empresas que cotizan en bolsa esa cifra es solo del 7,9%.

Estos diferentes enfoques dan a investigadores como nosotros la oportunidad de estudiar las percepciones sobre las cuotas de género tanto en los países en los que se han promulgado como en los países en los que no se han promulgado.

Para entender mejor la percepción de las cuotas, entrevistamos a más de 60 directores de ambos sexos en EE. UU. y Europa que habían formado parte de un total de más de 300 consejos de administración de empresas que cotizan en bolsa, así como a varios reclutadores de ejecutivos estadounidenses y europeos. Nuestro estudio incluye entrevistas con directores de empresas ubicadas en países en los que se han alcanzado las cuotas (por ejemplo, Islandia y Noruega), así como de países que aún se esfuerzan por alcanzar sus cuotas de diversidad de género (por ejemplo, Francia, Alemania, Italia, Suecia o el Reino Unido). También incluimos a los directores de empresas de países en los que no se han fijado objetivos ni cuotas (por ejemplo, Australia, Dinamarca o EE. UU.). Esta investigación comparativa ha revelado algunas ideas interesantes sobre el tema.

Hostilidad hacia las cuotas en los países que no las tienen

Empecemos por Dinamarca. Dado el progreso de otros países nórdicos, sorprende especialmente que siga habiendo una fuerte resistencia a las cuotas de diversidad de género en Dinamarca. En 2008, cuando la primera ministra danesa, Helle Thorning-Schmidt, quiso establecer cuotas como las de Noruega, se encontró con una fuerte resistencia por parte de hombres y mujeres. Por ejemplo, la ministra de Igualdad y la subdirectora de la confederación danesa de industrias, ambas mujeres, se opusieron rotundamente a las cuotas, ya que creían que llevarían a la selección de mujeres no cualificadas o a la selección únicamente por género.

Casi una década después, nuestras entrevistas indican que tanto directores como mujeres expresan los mismos temores de que las cuotas conduzcan a directores menos cualificados. Por ejemplo, como dijo un director y exCEO danés: «Conozco a algunas mujeres que forman parte de los consejos de administración de grandes empresas noruegas o suecas, lo que me ha sorprendido mucho y creo que supera con creces sus capacidades, y creo que esto se debe al sistema de cuotas».

En los EE. UU., la respuesta fue similar y también abrumadoramente negativa. Un director masculino dijo que, con respecto a las cuotas: «Creo que es tonto y destructivo, degradante para las personas que solo forman parte de la junta directiva porque pertenecen a una categoría específica». Las directoras también expresaron sus dudas. «Nadie quiere ser un ciudadano de segunda clase», dijo una, explicando que no querría formar parte de una junta en la que se tenía el mandato de tener una mujer como miembro. «Las cuotas son solo un anatema en los EE. UU., no creo que las veamos nunca aquí», dijo otro.

También hubo resistencia a seguir el ejemplo europeo. Una directora comentó: «¿Por qué trataríamos de seguir un modelo europeo a la hora de establecer los estándares en términos de gobierno?»

Sin embargo, la distribución de las cuotas y objetivos de diversidad de género en otros lugares sugiere que Estados Unidos está ahora rezagado en la gobernanza de los consejos de administración, aunque es posible que los directores estadounidenses no se den cuenta. Nuestras entrevistas mostraron un desconocimiento general de lo que ha sucedido en Europa con los objetivos de diversidad de género, por ejemplo, ya que actualmente Francia y Alemania se esfuerzan por cumplir las ambiciosas cuotas de diversidad de género.

En los EE. UU., el creciente reconocimiento de que las fuerzas del mercado no solucionarán el problema

Dados los datos más recientes sobre la diversidad de género en las juntas directivas estadounidenses, vemos que las mujeres reconocen cada vez más que, sin un esfuerzo más formal, es poco probable que la situación cambie. Las directoras dijeron cosas como: «Sin cuotas, será un viaje bastante largo y lento». «Las empresas son conscientes del tema. Pero se mueve glacialmente para provocar un cambio. Hay que hacer algo». «Tiene que ser intencional. No creo que vaya a suceder por sí solo. Tiene que convertirlo en un objetivo para que suceda». Como comentó una directora del Reino Unido: «La única manera de que las cosas cambien en los Estados Unidos es a través de iniciativas. Las fuerzas del mercado no harán que suceda».

Algunas de las directoras de juntas estadounidenses con las que hablamos también se mostraron sorprendidas de que no se hubiera avanzado más. Una directora y exdirectora ejecutiva lo expresó así: «No ha ocurrido de forma orgánica en mi vida. Pensé que después del Título IX, cuando obtuvimos la paridad en la universidad, sería automática. Pero no lo fue». Otro dijo: «Las cifras son sorprendentes, no han progresado como se hubiera pensado».

Por lo tanto, a la mayoría de las mujeres con las que hablamos les gustaría que las empresas estadounidenses adoptaran un enfoque más proactivo. Esto fue especialmente cierto para las mujeres directoras de consejos de administración que también habían sido directoras ejecutivas. Como dijo una de esas mujeres: «Las juntas directivas tienen que mirarse al espejo. ¿La composición tiene sentido? ¿Las mujeres representan el 50% de la fuerza laboral, el 30% de los directivos y el 4% de los principales líderes? Esto no es una meritocracia. Cuando les dice eso a los estadounidenses, se enfadan ante eso. Estamos orgullosos de tener una meritocracia, pero las cifras no cuadran».

Sin embargo, ningún estadounidense al que entrevistamos estaba a favor de una cuota o objetivo formal. Su percepción general era que, aunque el progreso era lento, la «conciencia de la diversidad» estaba ocurriendo en el proceso de búsqueda. Los hombres también mencionaban con bastante frecuencia que, ante todo, querían directores «cualificados» y «fuertes».

Los daneses están cansados de discutir el tema; los estadounidenses no lo discuten

En Dinamarca, muchos directores revelaron que estaban hartos de hablar del tema. Una directora danesa habló sobre esto: «Ahora hay una gran actitud en Dinamarca, que es: ‘¿No hemos hablado lo suficiente del tema de las mujeres en los consejos de administración ahora? Hemos escuchado los argumentos. Y luego la gente cree —tanto hombres como mujeres— que, como hemos hablado de ello, tenemos que seguir adelante. El problema es que nada ha cambiado, a pesar de que es un tema de conversación cada vez mayor. Estaba en una habitación y surgió el tema y en primera fila había tres mujeres y todas suspiraron fuerte cuando salió. Es muy difícil de tratar en Dinamarca». La resistencia en Dinamarca puede ser particularmente fuerte porque hay muy pocos puestos en una comunidad empresarial muy pequeña y unida.

Sin embargo, en los EE. UU., aumentar la diversidad de género en las juntas directivas ni siquiera está en la agenda de muchos directores. Un director masculino nos dijo: «La diversidad de género nunca ha sido un objetivo declarado o implícito en ninguno de los consejos en los que he formado parte». Otro director masculino, refiriéndose a las nominaciones a los consejos de administración de varias empresas de tecnología, respondió que «ni una sola vez se mencionó la contratación de una mujer, nunca se mencionó. Simplemente nunca fue un tema».

Incluso a los que quieren sacar a colación la diversidad de género les resulta difícil. Según otro director masculino: «Puede resultar espinoso hablar de aumentar el porcentaje de mujeres ejecutivas en una empresa. Es un desafío hacer que la empresa piense en cómo atraer a más mujeres. Muchas empresas tienen un ADN histórico, todas masculinas, y no están dispuestas a pensar en incluir a las mujeres». Los reclutadores ejecutivos también hablaron de la dificultad de contratar a más mujeres. Un reclutador ejecutivo estadounidense dijo que los hombres son reacios a abogar por más mujeres en las juntas directivas debido a la preocupación de que «no sé si quiero ser yo quien sacuda el barco».

Entusiasmo por las cuotas en los países que las tienen

Nuestra investigación también reveló un contraste entre el impacto esperado de las cuotas para los daneses y los estadounidenses y el impacto real de las cuotas, según informaron los miembros de la junta directiva con los que hablamos de países en los que ya existen cuotas. Descubrimos que la imposición de cuotas y objetivos no solo se ha traducido en una mayor diversidad de género, sino también en un enfoque más profesional y formal en la selección de las juntas directivas.

Como comentó un exCEO y director noruego: «En mi opinión, lo que ocurrió en Noruega cuando se introdujo la acción afirmativa fue que se agudizó todo el proceso de contratación de los consejos de administración. Se aclararon los requisitos y se reconoció la responsabilidad del comité electoral. Y se mejoró el enfoque en la composición de las juntas directivas en general. Con esa ley, se mejoró la importancia de la junta y su composición. Eso es positivo. Y también puede deberse a que no tiene que ir muy atrás para darse cuenta de que la contratación para las juntas y los miembros de las juntas estuvo muy influenciada por una especie de mentalidad de creación de redes y por la estrecha red a la que pertenecía».

Por el contrario, el proceso de selección de la junta directiva estadounidense sigue dependiendo en gran medida de las redes sociales. Como lo describió una directora estadounidense, la falta de diversidad en los consejos de administración en ese país forma parte de una falta general de rigor en la planificación de la sucesión: «Un consejo de administración muy reflexivo debería dedicar tanto tiempo de emisión a la sucesión del consejo como al del CEO. Ese no es el status quo. La mayoría de las tablas hacen un movimiento manual sobre ella. No hablan de la planificación de la sucesión en la junta directiva. Si lo piensa un poco, tendría un plan y la diversidad de género formaría parte de ese plan».