Qué ofrece el capital de riesgo corporativo de BMW que los inversores habituales no pueden

En 2012, uno de nosotros —Gregor Gimmy, un empresario en serie con sede en California y antiguo consultor de IDEO— aceptó un nuevo puesto en la sede corporativa de I+D de BMW. La tarea de Gimmy era clara pero muy exigente: reimaginar la forma en que BMW innova.

En ese momento, BMW no tenía una unidad dedicada a aprovechar el poder creativo de las empresas emergentes. Esto significaba que la empresa estaba dejando de lado un enorme potencial de innovación (miles de empresas emergentes con miles de millones de financiación) que podría ayudar a BMW a innovar cualquier cosa, desde la tecnología básica de los vehículos (baterías, sensores, software de inteligencia artificial) hasta las innovaciones de fabricación (Internet de las cosas, ciberseguridad, robótica). Para llenar el vacío y crear una nueva unidad de empresas de BMW, Gimmy se asoció con un experimentado director de innovación de BMW, Matthias Meyer.

El modelo predominante de cooperación entre empresas emergentes en los últimos años ha sido el capital riesgo corporativo y las aceleradoras (CVC&A). De 2012 a 2015, el número de operaciones globales de capital riesgo corporativo casi se duplicó y sus inversiones se cuadruplicaron, hasta alcanzar los 29 100 millones de dólares. Entre las 30 principales empresas de siete de los sectores más importantes, casi la mitad tenía una aceleradora de capital riesgo en 2015, frente a solo el 2% de 2010.

Sin embargo, a pesar de estos enormes recursos y de la atención de alto nivel, todo este emprendimiento corporativo parece no estar logrando los objetivos estratégicos de innovación. En los últimos años, muchas empresas de alto perfil, como Volkswagen, Yahoo, Turner/Warner Bros y Coca-Cola, han cerrado por completo sus brazos de capital riesgo o aceleradores. De hecho, en 2011 BMW también fundó una unidad de capital riesgo corporativo (CVC), llamada BMW iVentures, pero invirtió exclusivamente en empresas emergentes de servicios. Gregor y BMW se enfrentaron a una pregunta crucial: «¿Cómo puede BMW Group, como empresa, coinnovar con las empresas emergentes?»

Basándose en su propia experiencia, una lectura de las investigaciones emergentes y docenas de conversaciones, Gimmy estaba convencido de que el impacto en la innovación de los capitalistas de riesgo corporativos había sido decepcionante no porque las empresas emergentes externas no tuvieran valor que ofrecer a las grandes empresas (al fin y al cabo, las empresas emergentes suelen desarrollar precisamente el tipo de soluciones innovadoras que las grandes empresas tradicionales más necesitan), sino porque no podían cumplir los requisitos críticos para cumplir los objetivos estratégicos de innovación, tres de los cuales son particularmente esenciales:

En primer lugar, su estancia en Silicon Valley le mostró a Gimmy que los capitalistas de riesgo corporativos y las aceleradoras luchan por atraer a las mejores empresas emergentes de los capitalistas de riesgo privados. Los fundadores con talento saben que las empresas simplemente no pueden replicar la profunda experiencia que tienen los capitalistas de riesgo privados en la creación de empresas, ni su experiencia en ayudar a las empresas emergentes a enfrentarse a desafíos complejos, como la negociación, la modelización empresarial, la resolución de disputas entre los fundadores, la ejecución de una OPI exitosa, etc. Además, las principales empresas emergentes tienen un exceso de suscripciones y la competencia para llegar a un acuerdo es feroz. Por último, los capitalistas de riesgo corporativos son incapaces de presentar la promesa de una profecía autocumplida como lo hacen los capitalistas de riesgo privados exitosos. Como resultado, los principales fundadores prefieren las aceleradoras independientes y no corporativas y, hasta la fecha, ninguna aceleradora corporativa ha logrado realmente incubar empresas emergentes de talla mundial.

En segundo lugar, contra toda esperanza, CVC&A tiene dificultades inherentes con respecto a la transferencia e integración de la innovación. Solo alrededor del 20% de las tecnologías financiadas por CVC&A captan la atención suficiente de las unidades de negocio como para iniciar proyectos piloto de coinnovación con empresas emergentes de cartera.

En tercer lugar, los capitalistas de riesgo y aceleradores corporativos son costosos y complejos de operar, lo que los convierte en una herramienta de innovación lenta y cara. Nuestra investigación (más de 60 entrevistas exhaustivas con ejecutivos de grandes corporaciones y fundadores de empresas emergentes, así como numerosos proyectos de innovación con empresas grandes y medianas) muestra que pasan al menos 12 meses entre el primer punto de contacto del CVC con una empresa emergente y el inicio de un piloto con la unidad de negocio. Y los costes fijos desde el «punto de contacto hasta el piloto» son inmensos. Por ejemplo, en el caso de un fondo de CVC de 100 millones de dólares, que puede cerrar de cinco a 10 inversiones al año, estos costes suelen oscilar entre 1 y 2 millones de dólares por empresa emergente, sin incluir los costes administrativos y variables del propio proyecto piloto.

La visión de Gimmy fue que la clave para superar estos desafíos y mejorar la coinnovación empresarial no es que las empresas compitan más eficazmente con los capitalistas de riesgo privados o las aceleradoras, sino centrarse en lo que pueden ofrecer a las principales empresas emergentes que otras no pueden. Señaló que, en general, las empresas emergentes necesitan tres cosas para crecer: capital, entrenamiento y clientes. Los inversores de capital riesgo privados y otros inversores profesionales pueden ofrecer los dos primeros. Pero solo las grandes empresas pueden ofrecer lo último. Las principales empresas emergentes ya tienen soluciones líderes en el mercado. Necesitan clientes, es decir, órdenes de compra, mucho más que asesoramiento o capital.

Creando el modelo de cliente de riesgo

Basándose en esta visión, Gimmy propuso un replanteamiento radical y una nueva herramienta de riesgo corporativo para impulsar la innovación empresarial: el modelo de «cliente riesgo». Su principio es muy simple, pero tiene un profundo impacto en permitir a las empresas tradicionales atraer a las mejores empresas emergentes y en garantizar altas tasas de integración de forma rápida y con bajos costes fijos. En esencia, el cliente de riesgo, en lugar de acciones, compra la tecnología de una startup cuando aún es una empresa que lo hace. En este acuerdo, los fondos privados de capital riesgo y las aceleradoras se encargan de la compleja tarea de separar las empresas emergentes con alto potencial de las que también están en marcha y fomentarlas durante su nacimiento. Luego, las empresas entran más abajo al asociarse como el primer gran cliente con empresas jóvenes que se han graduado en una aceleradora o que han recibido financiación profesional de capital riesgo. La primera compra es una «compra mínima viable», ya que el titular solo compra una muestra de la solución de la empresa emergente para su validación en un proyecto piloto real llevado a cabo por la unidad de negocio. Algunas empresas emergentes se convierten en verdaderos proveedores, con pedidos de compra y números de proveedor, desde el primer día del programa de clientes de riesgo.

Gimmy sabía que muchos de los avances más importantes en innovación son el resultado de colaboraciones entre grandes empresas que trabajan con pequeñas empresas emergentes como cliente más que como inversor. De hecho, el mayor éxito de coinnovación de BMW, 12 años antes, había sido mantener una relación de «cliente riesgo» con una empresa emergente en fase inicial: Mobileye, ahora líder en tecnología para evitar colisiones. Del mismo modo, Charles Schwab fue el primer cliente en adoptar el revolucionario sistema CRM de Siebel. Y Steve Jobs de Apple relata en una conversación conocida como «La entrevista perdida» cómo conoció a una startup en un garaje de Silicon Valley y decidió dejar todos los proyectos internos y asociarse con la joven firma, conocida hoy como Adobe, un acuerdo que finalmente permitió a Apple convertirse en el líder mundial de autoedición. ¿Podrían replicarse y ampliarse estas experiencias en BMW?

Para averiguarlo, Gimmy y Meyer diseñaron la nueva unidad organizativa con un conjunto de procesos y un programa para empresas emergentes basados en el modelo de clientes de riesgo. La idea era identificar y colaborar con empresas emergentes en fase inicial, normalmente empresas jóvenes respaldadas por inversores de capital riesgo con un prototipo funcional pero sin trayectoria ni modelo de negocio. Los dos directivos consiguieron la aceptación de los principales ejecutivos de I+D de BMW para lanzar una unidad de este tipo, y recibieron la aprobación de la alta dirección para la unidad en julio de 2014. Todo el mundo entendió que ser el cliente principal de las empresas emergentes en esta etapa de su desarrollo atraería a las principales empresas emergentes y daría a BMW el primer acceso a la tecnología de vanguardia, las ventajas de personalización de los productos, el tiempo de comercialización y los precios, al tiempo que reduciría el perfil de riesgo de las empresas corporativas tradicionales. Obviamente, esa colaboración con «clientes de riesgo» era posible en BMW antes del lanzamiento de esa unidad, pero fue prolongada y engorrosa debido a las complejas barreras administrativas.

Un nombre nuevo y una identidad de marca única

El primer desafío para que la unidad de empresas emergentes tuviera éxito fue darse a conocer en la comunidad mundial de empresas emergentes y conectarse rápidamente con empresas emergentes prometedoras. Así que Gimmy decidió crear un nuevo nombre y una identidad de marca única para la unidad de clientes de riesgo que fuera independiente de la matriz corporativa, pero claramente reconocible como parte del Grupo BMW: BMW Startup Garage. También lanzó un nuevo sitio web y una presencia social en Facebook, Twitter y YouTube, junto a la presencia en las redes sociales de la marca principal de BMW.

Mientras tanto, el sitio web se ha convertido no solo en el escaparate central de Startup Garage, sino también en el centro central para que las empresas emergentes envíen información sobre sus innovaciones. Además del sitio web, el equipo de BMW Startup Garage también mantiene contacto regular con los principales capitalistas de riesgo y asiste regularmente a conferencias internacionales, además de organizar sus propios eventos para empresas emergentes. También llega de forma proactiva a empresas emergentes que tienen soluciones relevantes para iniciativas de innovación estratégica, como la conducción autónoma, la movilidad eléctrica o la fabricación aditiva (impresión 3D).

La siguiente fase del proceso de BMW Startup Garage consistió en reducir las empresas emergentes para encontrar las que tuvieran una tecnología, un producto o un servicio estratégicamente relevante. Gimmy decidió que, para subcontratar su filtrado a inversores profesionales, BMW no consideraría crear una startup a menos que se hubiera graduado en una prestigiosa aceleradora, hubiera recibido financiación de riesgo profesional o incluyera a un emprendedor en serie de éxito como parte de su equipo directivo sénior. Aun así, menos del 5% de todo posibles empresas emergentes superará un proceso de selección. Para los que sí, el último paso antes de la aceptación en el programa es definir un proyecto piloto entre la empresa emergente y la unidad de negocio. Una vez que se acepta la propuesta de empresa emergente, el garaje emite un número de proveedor y un pedido de compra para reconocer a la empresa emergente como un vendedor auténtico. (El equipo tiene un acuerdo con la central de aprovisionamiento que le permite emitir números de proveedor y pedidos de compra sin necesidad de una licitación para las empresas emergentes).

Aprovechar el gran potencial y minimizar el riesgo

La iniciativa aún es joven, pero esta es solo una de las muchas señales iniciales de éxito: se han evaluado más de 1000 empresas emergentes desde el lanzamiento del programa en 2015, y BMW espera que esta cifra crezca hasta superar las 2000 al año, y más del 80% provenga de fuera de Alemania. Para el verano de 2017, el 90% de las empresas emergentes aceptadas cumplieron las expectativas de BMW y seguirán haciendo crecer su negocio con BMW.

Empezando como una nueva unidad piloto de innovación, BMW Startup Garage creció de forma orgánica hasta incluir empresas emergentes de todas las divisiones de BMW (incluidas las de servicios, TI, fabricación y recursos humanos). El modelo también muestra importantes sinergias con BMW iVentures, ya que reduce el riesgo de inversión y mantiene las operaciones en marcha. Además, ha recibido muchos elogios de empresas emergentes, capitalistas de riesgo y los medios de comunicación. El número de empresas emergentes evaluadas y transferidas aumentó más de un 300% en los dos primeros años. Otras grandes empresas están empezando a adoptar el modelo de clientes de riesgo, entre ellas Daimler, Viessmann, una multinacional de neumáticos y una importante empresa de construcción.

Creemos que el enfoque del cliente de riesgo es único y tiene un enorme potencial, no solo en BMW sino también en otras empresas. Quizás la razón más importante de su éxito sea que todas las partes interesadas (empresas emergentes, capitalistas de riesgo privados y empresas) se centran en lo que mejor saben hacer y, al mismo tiempo, minimizan el riesgo. Además, a través de la clientela de riesgo, las empresas emergentes obtienen información valiosa sobre los requisitos técnicos, de proceso y de calidad y sobre el funcionamiento de una empresa real, lo que les ayuda a ser más inteligentes y expertos en el desarrollo empresarial. El enfoque de cliente de riesgo también les da comentarios del mundo real sobre sus productos y servicios. Además, un cliente inicial establecido es una gran motivación para fundar equipos directivos y puede resultar muy útil para contratar más talento.

En general, recomendamos a las empresas que consideren el modelo de clientes de riesgo como una forma de coinnovar con las empresas emergentes. Por supuesto, antes de hacerlo, el desafío consistirá en cambiar la forma de pensar de los ejecutivos sobre lo que realmente son las empresas emergentes y lo que el capital riesgo corporativo puede ofrecer a la empresa emergente: una empresa importante es una líder del mercado que necesita clientes ( «órdenes de compra»), sin más inversiones y, definitivamente, sin menospreciar.