Lo que Apple, Lending Club y AirBnB saben sobre la colaboración con los clientes

La idea de «cocrear» con los clientes ha estado circulando durante años, pero hasta hace poco pocas empresas explotaban su poder de manera efectiva o entendían su contribución a los resultados. Es cierto que los clientes pueden personalizar sus M&M, construir sus propias bicicletas con Trek Project One, crear puertas únicas para su casa en Jen-Weld y diseñar sus propias zapatillas Nike para correr. Pero estos modelos de cocreación producen solo bienes físicos únicos y ninguno representa un cambio fundamental en la forma en que estas empresas crean valor; son periféricos a la actividad principal.

Sin embargo, hoy en día, al explotar las nuevas tecnologías digitales, firmas como Apple, Lending Club y AirBnB han hecho que la creación conjunta de valor con los clientes sea un elemento central de sus modelos de negocio y, al hacerlo, ahora se encuentran entre las firmas más innovadoras y valiosas del mundo. Nuestra investigación indica que las empresas que hacen que sus clientes sean socios y comparten el valor creado lideran el crecimiento de los ingresos, los márgenes de beneficio, la eficiencia del capital y el valor empresarial. A estas empresas las llamamos Network Orchestrators. Al aprovechar las redes de clientes y sus activos tangibles (por ejemplo, hogares y coches) e intangibles (por ejemplo, experiencia y relaciones), las empresas pueden aprovechar estas ventajas del modelo de negocio de orquestación de redes.

Entonces, ¿cómo cultivan las empresas estas valiosas redes de clientes? Empieza por entender la afinidad de los clientes con las marcas.

Cuatro niveles de afinidad

Gracias a nuestra investigación sobre las empresas centradas en las redes y a nuestra experiencia asesorando a cientos de empresas, hemos desarrollado un marco para entender la afinidad de los clientes.

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La mayoría de los líderes ya están trabajando para profundizar las relaciones con los clientes, convirtiendo a los consumidores desinteresados (transactores) en apasionados defensores de la marca (promotores). Sin embargo, lo que estos ejecutivos no aprecian del todo es que el espectro de afinidad de los clientes va mucho más allá de la promoción. Mediante la creación conjunta, las empresas pueden acceder a una gran cantidad de capacidades, conocimientos y activos de los clientes.

Aunque el Net Promoter Score (NPS) es un estándar del mercado, la promoción de clientes por sí sola no puede sustentar un modelo de creación conjunta. Los promotores pueden darle su dinero y promocionar su marca con sus tuits o «me gusta» en Facebook, pero los clientes conectados de hoy en día quieren donar y recibir más. Crear modelos basados en la creación conjunta requiere identificar el subconjunto de clientes con la afinidad correcta con la marca.

Estos cuatro tipos de clientes representan diferentes niveles de afinidad con la marca:

1. Transactores: Estos clientes no son leales a su marca. Aunque hagan compras, desconocen o no se dejan llevar por su propuesta de marca y no desean tener una relación con su empresa.

Ejemplo: Carol es propietaria de una pequeña empresa y necesita una plataforma de gestión de las relaciones con los clientes (CRM). Abrumada por las opciones, firma un contrato de un año con el primer vendedor que le devuelva la llamada y tiene previsto volver a evaluarlo el año que viene.

2. Seguidores: Estos clientes conocen su empresa y su marca y le compran a conciencia. Apoyan a su empresa mediante la compra regular. Sin embargo, no promocionan su marca y es posible que cambien fácilmente a otros productos.

Ejemplo: la empresa de Jim ha utilizado el mismo software de CRM durante diez años. La funcionalidad apenas satisface sus necesidades, pero aún no ha tenido tiempo de invertir en encontrar una solución mejor, por lo que renueva su contrato, pero solo mes a mes.

3. Promotores: Estos clientes compran sus productos o servicios con frecuencia y son muy leales. Su afinidad es lo suficientemente fuerte como para abogar por su empresa en sus redes, ayudando a su empresa a crecer mediante el boca a boca.

Ejemplo: Ann acaba de cambiarse a una nueva plataforma de CRM y el equipo de ventas le ha dicho que ahorra tiempo y aumenta las conversiones. Contenta con estos resultados, Ann los recomienda a todos sus seguidores en las redes sociales.

4. Cocreadores: Estos clientes están tan comprometidos con la marca que participan en la creación de valor y reciben un valor a cambio. Crean y ofrecen sus propios activos, conocimientos y relaciones a cambio de una parte del valor generado, incluidos los ingresos y los beneficios.

Ejemplo: a Jacob le encanta su software de CRM y se ha convertido en un experto en su uso. Decide utilizar su plataforma de código abierto para crear aplicaciones complementarias que, en su opinión, serán útiles para otros usuarios y las publica en la bolsa de aplicaciones de la empresa.

Se produce un cambio significativo cuando los clientes alcanzan el estado de creación conjunta con una marca. Con los transactores, los seguidores y los promotores, la empresa es responsable de satisfacer las necesidades de los clientes. Sin embargo, cuando una empresa crea en colaboración con sus clientes (normalmente mediante una plataforma tecnológica que facilita las interacciones y las transacciones), la empresa y los clientes crean valor compartido.

Para ayudarle a entender mejor dónde se encuentran usted y sus clientes en el espectro de afinidad de los clientes, utilice nuestro Evaluación del tipo de cliente. Si bien hay muchas formas de segmentar a los clientes, este tipo de segmentación es especialmente útil por sus implicaciones en el modelo de negocio.

Empresas que cocrean

Veamos tres empresas que aprovecharon las capacidades digitales para incluir la creación conjunta con los clientes en sus modelos de negocio. Cada una de ellas ha ido más allá de permitir a los clientes diseñar sus propios productos, para compartir valor, al actuar como una plataforma para promover los talentos y los activos de las redes de clientes.

• Red de desarrolladores de Apple: Apple proporciona la plataforma; las empresas y los particulares proporcionan las aplicaciones. Cada uno de ellos recibe una parte del valor creado, ya sean ingresos, notoriedad o servicios públicos. A lo largo de su vida útil, la tienda de aplicaciones ha generado más de 25 000 millones de dólares para los desarrolladores.
• Airbnb.com: Airbnb ofrece la base de datos en línea y algunos servicios adicionales; sus socios ofrecen lo que se vende: las propiedades en arrendamiento. Los ingresos se comparten y, juntos, Airbnb y sus «anfitriones» han creado una empresa que recientemente se valoró en más de 25 000 millones de dólares, más que el valor de los hoteles Hyatt.
• Club de préstamos: esta plataforma de préstamos entre pares conecta a los posibles prestatarios y a los prestamistas. Todos los «productos» (préstamos e inversiones) los crean y ofrecen sus miembros. Lending Club salió a bolsa en 2014 y su valor empresarial es de casi 9 000 millones de dólares.

Ventajas de la cocreación

La creación conjunta con los clientes es fundamental para el modelo de negocio de orquestación de redes. Nuestra investigación muestra que las empresas que facilitan una red de cocreadores ofrecen un valor para los accionistas de dos a cuatro veces mayor que las empresas que no aprovechan los modelos de negocio de cocreación. Vemos cuatro razones principales de esta brecha de valor:

Mayor crecimiento de los ingresos: Como socios cocreadores, los clientes tienen un incentivo para ayudar a hacer crecer el negocio. Su éxito es de ellos, ya sean recompensas monetarias o intangibles. La creación conjunta es menos una medida de la «lealtad de los clientes» que un indicador de la «lealtad recíproca», en la que ambas partes se sirven mutuamente.

Reducir el coste marginal: Los cocreadores de sus clientes aportan un conjunto de activos completamente nuevo a la empresa, con un coste muy bajo o casi nulo (consulte Rifkin’s La sociedad de costes marginales cero). Puede que estén dispuestos a compartir sus opiniones, habilidades, relaciones e incluso sus activos reales (coches, apartamentos, etc.) a cambio de los incentivos y el valor compartido adecuados.

Mejora de la visión de los clientes**:** La mayor intimidad con los clientes que conlleva la creación conjunta profundiza su comprensión del mercado y le permite atenderlo mejor. Cuando los clientes crean de forma conjunta y tienen un interés vested en su éxito, están más dispuestos a compartir datos personales y otros activos con ellos.

Aumento de la flexibilidad organizativa: Una red de clientes cocreadores aumenta la capacidad de adaptación y la velocidad de la empresa. Esta red está distribuida y se autoorganiza, lo que hace que responda en gran medida a las cambiantes necesidades de los clientes. Cuando surge un nuevo punto turístico, Airbnb no necesita cambiar su cadena de suministro ni comprar nuevas propiedades, sino que su red de cocreación se expande de forma natural para satisfacer la demanda.

Cinco pasos hacia la cocreación

No se puede obligar a los clientes a crear juntos. Deben participar con entusiasmo en la ecuación del valor. Para impulsar la creación conjunta, debe invitar a sus clientes a participar en la ecuación del valor. Le recomendamos un proceso de cinco pasos llamado PIVOT: Localizar, identificar, visualizar, operar y rastrear.

1. Precisar dónde sus clientes se encuentran actualmente en el espectro de afinidad de los clientes y las áreas en las que estarán más interesados en la creación conjunta. Evalúe también la apertura de su equipo directivo a la creación conjunta.

2. Identificar las características de sus principales grupos de clientes, incluidos su nivel de participación, sus necesidades insatisfechas y cualquier activo tangible o intangible que pueda aprovecharse en una relación de cocreatividad.

3. Visualizar un nuevo modelo de negocio en el que sus clientes crean junto con su empresa para ayudarlos a satisfacer sus propias necesidades. En función de sus características, diseñe un sistema que los incite a participar, haciendo especial hincapié en aprovechar las tecnologías digitales como plataforma.

4. Operar su nueva empresa digital cocreativa. Finándelo, contrate al talento digital adecuado y aíslelo de la politiquería de la empresa en general. Experimente e itere rápidamente.

5. Pista el rendimiento de sus clientes cocreativos y el valor que añaden. Añada nuevas métricas a los informes financieros estándar, incluidos los ingresos que generan los clientes y los costes que se ahorran con su participación.

Tal como está escrito, estos cinco pasos parecen relativamente simples, pero todos sabemos que son mucho más difíciles en la práctica. El mayor obstáculo para la creación conjunta suele ser cambiar el modelo mental del equipo directivo. La mayoría de los líderes están tan acostumbrados a ser dueños del proceso de creación de valor que no pueden imaginarse a los clientes como participantes activos, en lugar de receptores pasivos.

Piénselo de esta manera: ¿El hospital pide a los pacientes que le ayuden a diseñar su propia atención médica? ¿Los profesores permiten a los estudiantes universitarios contribuir al plan de estudios? ¿Los fabricantes de automóviles permiten a los conductores crear conjuntamente su próximo coche? En general, no. Pero si lo hicieran, podrían ver un cambio drástico en la participación y la innovación.

Ceder el control y compartir las recompensas puede parecer muy arriesgado, pero es la clave de los modelos de negocio cocreativos que generan un valor sin precedentes con costes marginales más bajos y mayores beneficios. No es prudente retrasar más este viaje. Sus clientes están esperando.

Susan Corso contribuyó a este artículo. Es consultora de liderazgo en OpenMatters.