Qué significa el regreso de A.G. Lafley para P&G

Con el exCEO A.G. Lafley volver al timón de Procter & Gamble, pregunté Rosabeth Moss Kanter para su análisis. Ocupa la cátedra Ernest L. Arbuckle en la Escuela de Negocios de Harvard. Es experta en estrategia, innovación y liderazgo del cambio. También es presidenta y directora de la Iniciativa de Liderazgo Avanzado de la Universidad de Harvard. Colabora habitualmente en HBR y HBR.org. Está en Twitter @RosabethKanter.

En su último libro, SuperCorp: Cómo las empresas de vanguardia crean innovación, beneficios, crecimiento y bien social, analizó cómo P&G (entre otras empresas) logró un rendimiento a largo plazo. Escribió los casos de HBS sobre la fusión de P&G/Gillette y, cuando enseña esos casos, con frecuencia invita a los ejecutivos de P&G a su clase.

¿Por qué P&G hace este movimiento ahora? P&G se encuentra en medio de una importante reestructuración y ha despedido a miles de personas. ¿Por qué cambiar de caballo a mitad de camino?

El consejo de administración de P&G ha estado bajo una gran presión por parte de un inversor activista que ha dejado clara y clara su opinión sobre el ritmo de la reestructuración. Independientemente de los méritos, eso empieza a desgastar a todo el mundo. Si el CEO actual es atacado, eso se convierte en una distracción para la empresa y dificulta la ejecución o la obtención de credibilidad ante determinadas partes interesadas. Incluso si el plan de mejora del rendimiento va por buen camino, ese ruido se convierte en una distracción (y psicológicamente, lleva a soñar con escapar o a desear un movimiento audaz y dramático). Nombrar un nuevo CEO hace que todos ganen tiempo y, por lo tanto, calman el ruido durante un tiempo. Pero observe cómo lo hizo P&G. Pedir a A.G. Lafley que regrese es una señal de lo mucho que la empresa valora la continuidad y el conocimiento de la empresa.

Cada vez que un exCEO vuelve a dirigir la empresa tras una breve ausencia, tiene que preguntar por la planificación de la sucesión. ¿Esta medida sugiere que P&G necesita una mejor estrategia de sucesión?

La ausencia no fue tan breve. Lafley lleva 4 años fuera de P&G, lo que en esta era de cambios rápidos puede incluir varias oleadas de cambios externos volátiles: económicos, geopolíticos, tecnológicos (redes sociales), etc. Pero también es importante tener en cuenta que A.G. Lafley y Bob McDonald trabajaron en equipo durante la década de 2000; cuando Lafley obtuvo sus grandes éxitos, McDonald estuvo a su lado como vicepresidente y luego como director de operaciones. McDonald participó activamente en la adquisición de Gillette y supervisó un modelo de proceso de integración de fusiones. La cultura de P&G también era importante para el éxito de Lafley, y hizo hincapié en el PVP (propósito, valores y principios) como guía de gestión, al mismo tiempo que impulsó la innovación de productos, aceleró el crecimiento en los mercados emergentes y utilizó la fusión de Gillette (con la plena participación y el liderazgo de McDonald’s) como catalizador del cambio, para adoptar algunos procesos de Gillette más rápidos. Pero dado que la cultura sigue siendo la base del éxito y la resistencia de P&G, en aquel entonces siempre parecía inevitable que el sucesor del CEO fuera un informante.

Lafley no solo será el CEO, sino que será el presidente y el presidente del consejo de administración. Ese ha sido un tema candente esta semana. ¿Tener una persona en esas tres funciones hará que P&G sea más ágil? ¿O corre el riesgo de que no tengan una supervisión independiente de la junta?

Entre otras cosas, si es necesario un cambio, el nuevo CEO también necesita todo el apoyo y la autoridad, y probablemente no aceptaría el puesto sin ellos. No enviaría una buena señal que Lafley regresara pero tuviera una mano atada a la espalda. Como anteriormente ocupó las tres funciones con éxito, ¿por qué restringirlo ahora? Además, me atrevería a adivinar que la devolución de Lafley es un esfuerzo por acelerar el progreso de las cosas que ya están en marcha en el plan de McDonald’s, aunque Lafley sin duda podría añadir un toque creativo y que Lafley no se quedará mucho tiempo, solo el tiempo suficiente para garantizar la confianza de los inversores y los clientes, las prioridades estratégicas y un buen plan de sucesión.

McDonald se convirtió en CEO en la recesión de 2009, una época en la que la clase media seguía disminuyendo. Eso resultó ser un desafío para las principales empresas de bienes de consumo, pero algunas (como Unilever) se adaptaron introduciendo productos de menor precio. ¿Cómo debería adaptarse P&G a la reducción de la clase media en los Estados Unidos?

P&G creó una cartera de productos más baratos pero de alta calidad en los mercados emergentes y llevó algunos de los conceptos a los EE. UU., por ejemplo, una variedad de lavandería. Puede que haya sido más lento que Unilever, pero no estaba dormido en el cambio. El desafío no ha estado en las extensiones de marca, ya sean precios más bajos o funciones adicionales. El desafío ha consistido en crear categorías completamente nuevas. Con Lafley, hubo innovaciones en categorías como Swiffer y Febreeze, y la incorporación del afeitado masculino a través de la adquisición de Gillette. McDonald cambió la cartera, por ejemplo, vendió Pringles y hizo hincapié en la belleza, que es una categoría en crecimiento que es menos sensible a los precios. Pero los nuevos productos o categorías que podrían estar en trámite no aparecen de la noche a la mañana. Las categorías introducidas en Lafley se basaron en la I+D anterior. No me sorprendería que Lafley volviera a recibir crédito por los productos en marcha con McDonald. Además, las redes sociales se han fortalecido desde que Lafley le cedió las riendas a McDonald, lo que provocó cambios en las estrategias de marketing de la televisión a otros medios; Lafley tendrá que estar al tanto de eso.

También está el tema de los mercados emergentes: algunos han acusado a McDonald de ser demasiado agresivo a la hora de expandirse allí. ¿Cree que Lafley tendrá que cambiar su enfoque?

Es irónico. A Lafley se le atribuyó la apertura de los mercados emergentes como una virtud, pero cuando McDonald se basó en ello, lo acusaron de expandirse de manera demasiado agresiva. Por supuesto, una empresa nunca debe descuidar sus mayores mercados desarrollados. Pero con Europa como un lastre, en ese momento me pareció prudente invertir donde aún había potencial de crecimiento. Brasil ha tenido un gran éxito.

Está claro que Lafley tiene muchos desafíos en el plato. ¿Cómo puede hacer que la gente asuma riesgos creativos en un clima de turbulencia e incertidumbre? ¿Y cuál es su prioridad número uno para él ahora mismo?

Lafley tendrá que explicar esto al equipo ejecutivo y a la empresa de una manera que les garantice que el camino que han seguido puede ser productivo, especialmente si aceleran la innovación. Debería analizar toda la cartera y la combinación de productos y países para identificar los más y los menos rentables y prometedores de crecimiento y, luego, hacer los cambios de personal necesarios o ajustar las inversiones, como marketing o ampliaciones de productos. Eso es inmediato, junto con cualquier solución financiera rápida. No es mala idea hacer hincapié en la responsabilidad. Tal vez parte del plan de mejora en marcha se estaba llevando a cabo con demasiada lentitud porque un área, unidad o parte del mundo se demoró e hizo cambios con demasiada lentitud.

Si Lafley acelera el progreso en las mejoras operativas y financieras en marcha y la gente ve el éxito como se refleja en la rentabilidad y el precio de las acciones, entonces puede buscar ideas creativas para innovar, grandes y pequeñas. Además, podrá analizar el equilibrio entre la ciudad de Cincinnati y la reciente distribución de las funciones globales de la marca a las regiones, como la belleza en Singapur.

Un desafío estratégico no solo consiste en conseguir la combinación correcta de productos y categorías, sino también en atraer talento (una de las razones para trasladar estas sedes de la marca fuera de Cincinnati) y, al mismo tiempo, integrar a las personas de toda la cartera como «una sola empresa» que pueda encontrar sinergias y aprovechar el aprendizaje, los recursos y la movilidad del talento. Cuando Lafley fue nombrado CEO por primera vez, P&G tenía dificultades para convertirse en una empresa más global e integrada a nivel mundial; eso sigue siendo un desafío.